周士量-生产管理系统精细化.doc

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1、word生产管理精细化学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解生产管理的目的与存在的“四大瓶颈； 掌握实现生产流程再造的方法； 学会如何进展工作职责的全面量化与生产管理绩效考核； 规X交接班管理。生产管理精细化一、生产管理的目的生产的投入到产出是一个流程重复的过程，今天重复昨天，明天重复今天。这种重复流程只叫生产，而不是真正意义上的生产管理。例如，一个企业的产品在四年前从投入到产出是3天，在四年后的今天还是3天，它就只有生产而没有管理。生产管理就是在不断重复流程的过程中，不断进步。例如，一个产品，昨天从投入到产出是1小时，今天是59.9秒，这1秒钟的进步就是管理作为的表现，就是生产管理。要实现

2、生产管理，就要做一些有价值的工作，减少直至消除检验时间、搬运时间和停滞时间，即使一个过程减少1秒钟，也是进步。这就是生产管理的真正目的。【案例】生产需要管理某企业有八百多名员工，每天都工作十五六小时，可是没有任何绩效，员工中间流传着“十天备料，十天生产，十天返工的话。老板听了发抖，赶紧请来生产管理专家。生产管理专家对企业进展调查走访，看到品质部每个月的产品综合平均合格率的小数点后都带1，品质经理说这样显得更准确，生产车间的工人们抱怨连天，一脸灰色，没有任何斗志。于是，专家找到管生产的副总，要求让工人休息一天。副总开始说任务紧，没时间休息，后来又说如果把任务挤挤，可以休息一天。专家又找到董事长，

3、用“明天的订单少，可以在别的时间中挤一挤能够按时完成来说服他让工人们休息一天。征得董事长同意后，副总召集车间主任召开放假会议。过了很长时间，仅仅来了几个人，有的把脚放在圆桌上，有的趴在桌上睡觉。副总开始讲话：“考虑到员工身体健康，公司决定明天放假一天。话一出口，脚不动了，呼噜声没了，有的人眼珠子还转一圈来证实消息的真假，当确定是真的消息时，长长地舒了口气。副总接着说：“今天晚上的工作要做得好一点，做不好明天继续上班。散会后，车间主任几乎跑步到车间把好消息告诉员工。专家让品质经理安排质检员到车间，对员工从知道放假那刻起的产品合格率进展测量，结果发现，由原来的68.1%提高到90%，而10%是技术

4、工艺问题，这在一夜间是很难纠正的。在企业的生产过程中，加工时间是很短的，之所以出现工人恶性加班现象，就是因为检验时间、搬运时间和停滞时间加长。二、生产管理中的四大瓶颈 生产或物料无计划生产或物料无计划会造成物料进度经常跟不上，以至于经常性地停工待料，等到物料来了，交期就变短了，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上就会饥一顿饱一顿，毫无周期规律可循。 物料计划不准或控制不良物料计划不准或控制不良会造成库存量增多，生产计划与实际生产脱节，仅起到形式上的作用或根本不起作用。 销售预测或产能分析不准销售预测或产能分析不准会造成生产计划的集中性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成泡影，只能频繁变更计

5、划。 计划生产与物料记录协调性差计划生产与物料记录协调性差会造成生产经常紊乱，品质跟着失控，经常性地返工，从而影响生产计划的执行，最终形成恶性循环，影响交货期，损害公司声誉。造成物料与生产相脱节现象的原因有两个：一是销售外因，一个是供给外因。21世纪的中国制造业最不缺的就是订单，销售已不是问题，企业需要理顺和供给商的关系，协调好生产计划与物料控制之间的关系也叫PMC，也就是完善企业供给部与供给商之间的关系。这是解决物料与生产计划的重要内容。一个完整的生产计划要做到五个W两个H：When什么时间、Where什么地点、Who谁做、What做什么东西、Why为什么做、How用什么方法和How muc

6、h做多少或花多少钱。在国内许多企业的生产计划中，只有何时、何地、何人、何物四局部，没有真正的执行能力。要点提示生产管理中的四大瓶颈： 物料脱节； 计划不准； 交期难保； 协调不周。交货期管理是一个综合的管理内容。在企业生产中，任何一个环节出现问题，都会造成交货期的缓慢如图1所示。图1 交货延误原因分析图如果在生产的第一环节就推迟时间，后面的环节想不推迟都难。因此，要想真正做到交货期与时交货，必须进展业务流程再造，保证每一环节都能按时完成任务。在企业的生产管理中，各部门如果协调不周，就会给作业生产管理带来困难。 销售部门概括来说，销售部门给生产管理带来的困难是：第一，销售计划频繁变更；第二，计划

7、外任务太多；第三，根据客户的要求中途变更产品的规格；第四，不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实；第五，不符合生产周期要求的短期交货项目；第六，销售部门的人员直接对现场作业人员下达命令。 供给部门概括来说，供给部门给生产管理带来的困难是：第一，物料供给延误；第二，库存储藏有的过多，有的不能满足生产的要求；第三，物料不符合要求。 设计、工艺部门概括来说，设计、工艺部门给生产管理带来的困难是：第一，生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；第二，设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；第三，生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供给和生产安排的遗漏和过失；第四，使用特殊材料太多，加工方法

8、复杂，影响作业进度；第五，试制还未完毕就投入正式生产。 生产部门除了上述部门造成的困难，生产部门本身也存在问题：第一，计划和安排延误，计划内容有不周之处。例如，计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等。第二，未制定信息反应的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。第三，生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。第四，车间布置不恰当。第五，管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。第六，管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。 组织领导部门组织领导部门对生产管理也会造成影响，主要表现在：第一，经营方针特别是承受订货的指导思想

9、不妥。例如，承受到技术上难以办到的订货，会给设计和制造部门带来困难，使交货延误；因承受的订单任务远大于生产能力也会造成不能按交货期交货等。现在国内制造业不缺订单，所以处理订单时首先要有科学的指导思想有所为有所不为，其次进展精细化管理做好客户分类。A类客户是最受企业欢迎的客户，又叫黄金客户或金卡客户，其订单比拟大，是企业主要的订单来源，货款不用催，会在规定时间主动打给企业。随着经济全球一体化，这类客户会越来越多，世界500强的老板在进入中国市场的同时会把欧美国家经过一二百年锤炼出来的市场交易规如此带来，从而改变国内的交易市场。西方的交易理念是要想自己活着，先让别人活着，实现双赢，他们在交易时是客

10、户先给供给商钱，让供给商有安全感。国内市场交易规如此缺少的正是这方面，所以国内企业必须做精、做强，形成口碑，才能有更多A类客户。B类客户的订单比A类客户少一点，企业只要催货款，就会给，是企业中的银卡客户。C类客户订单少又对企业挑剔、毛病多，货款要催好几遍才给，是企业的铜卡客户。遇到这样的客户固然不大好，但订单是可做的。D类客户是铁卡客户，货款要不到，打官司传票都找不到人。遇到这样的客户，企业管理者以保护自己企业为第一要义，要想尽一切方法将货款要回来，因为这些货款是工人的血汗钱，企业为此付出了大量的劳动。对客户分好类后，就要围绕着客户的状态制定计划，又叫切西瓜做单。A、B、C三类客户中，A要多做

11、，B比A少一点，C更少一点。企业可以为A类客户和B类客户加班插单，C类就没必要加班。A、B两类客户的订单如果准时交付，客户将对企业充满信心，就会将其他供给商无力完成的订单追加给企业，企业就会越做越大。要点提示组织领导部门对生产管理造成的影响有：经营方针特别是承受订货的指导思想不妥； 组织领导不力。第二，组织领导不力。例如，销售、设计、物料供给、质量检验等部门之间联系不够，在安排上有问题；发现和处理问题不与时；各个部门不经过车间主管而直接向现场发布指令或提出要求，从而形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时各个部门不积极配合等。三、如何实现生产流程再造实现生产流程再造，也就是运用流程化和信

12、息化提升整个企业的生产管理运行效率，是一个逐步升级的过程。国内的很多企业都做过ERP系统，但都没有真正实现其自身拥有的价值，只是运用它做订单管理和库存管理。实际上，ERP系统就像渔民捕鱼的网，渔民要想织一X大网，就要先把几股绳搓在一起，然后再织网，这就是先流程再造后织网。然而很多企业流程没有再造，就直接导入ERP系统，结果造成了资源的大量浪费。网络化、信息化、流程化没有一步到位的，需要逐渐的升级过程。事实上，信息化和网络化解决的就是一个核心问题生产和物料，从供给商到企业生产连成一个网络，建立起完整的物料体系如图2所示。图2 生产流程化再造图1.PMC生产计划与物料控制PMCProduct Ma

13、terial Control也叫生产计划与物料控制，解决的是生产和采购之间的关系。PC是指生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制坏料控制和正常进出用料控制等。 2.MRP物料需求计划在客户的要求越来越严格、个性化需求越来越强烈、企业的交货期越来越短的情况下，光在企业内部进展调控已经不够，还需要开展到外部。MRPMaterial Rrquirements Planning又叫物料需求计划，是PMC的开展，强调解决生产、采购和供给商之间的关系。MRP走到了企业外部,也就是企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规

14、定的数量得到真正需要的物料。3.MRP2制造资源计划随着企业开展的深入，交货期越来越短，这就要在MPR的根底上再上升一个层次。MRP2是MRP的升级，解决的是企业各个职能部门和供给商之间的关系，又叫制造资源计划。MPR2把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进展有效计划、组织和控制，使它们协调运作，是生产、财务、销售、工程技术、采购一体化的系统。 4.BPR业务流程再造业务流程再造BPR是核心流程，也叫价值流。BPR最初由美国著名企业管理大师迈克尔哈默于1990年提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年，迈克

15、尔哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了企业重组经营管理革命的宣言书。BPR是构建企业内部管理运行的“高速公路。一个企业的开展靠流程，一个国家的开展靠交通。现在我们的交通越来越快，就是对其进展再造、不断再造的过程。在企业中，用以前的流程做一个产品从投入到产出要四天，如果客户只给企业一天时间，要想按时完成任务，就要进展流程再造，靠信息化、流程化的管理体制和软件协助企业解决这些问题。一个企业的信息化越健全，就与世界接轨越快。业务流程再造主要是管理流程再造和工艺流程再造。例如，交货期总是缓慢，就做一个管理流程再造；企业的人力资源体系不健全，就专门搞一个人力资源的流程再造。要点提示生产流程再造包括： PMC生

16、产计划与物料控制；MRP物料需求计划； MRP2制造资源计划； BPR业务流程再造； ERP企业信息资源系统； SCM供给链管理； PLM产品生产周期管理。5.ERP企业信息资源系统ERP(Enterprise Resource Planning)是以计算机为核心的企业级的管理系统，增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理与辅助决策的功能，最终实现整个企业的资源共享，是企业进展生产管理和决策的工具。6.SCM供给链管理SCMSupplant Chain Management)是实现从供给商到最终使用者间的产品、信息与资金的双

17、向流动，以降低寻求货品和物料、验收、制造、配销与收付款等本钱，减少周期时间。 供给链的四个根底是供给商、本公司、顾客与消费者，他们要达成在第一时间能够了解信息。当企业在选择供给商的时候，不是直接考核自己的供给商，而是考核供给商的供给商。7.PLM产品生产周期管理PLM叫产品生产周期的管理。企业的作业管理、材料采购、生产计划、销售预测、产品设计、商品企划和企业战略等部门都要面对市场，这就需要根据市场需要进展设计，甚至在市场还没有东西之前就要设计出来，这叫引领世界消费或超越客户期望，通过生产管理的信息化来逐步提高企业的水平。在企业的生产管理中，要做到精细化管理，就要借助信息化、流程化来精细运作过程

18、，从而提高生产效率。四、如何量化工作职责工作职责要全面量化，才能有效进展生产管理。具体来说，需要量化的职责主要分为五个：第一，部门职责与管理者职责；第二，车间职责与管理者职责；第三，班组职责与管理者职责，也就是班组长的职责；第四，岗位职责与操作者作业指导书；第五，特殊岗位职责与作业指导书量化。2.需工作量化的八大特殊岗位 在一个有规模的企业里，要在部门和部门之间、职能与职能之间的接口处设置以下人员，并对其职能进展全面量化。 跟单员跟单员是企业中确保交货期的人，负责销售与生产现场接口的工作，介于销售部和生产部之间的一个节点，被员工称为“催命鬼。跟单员是企业的小鲶鱼，当企业的交货期有困难时，就可以

19、在销售部设置跟单员。当然，如果一个月有三次跟单失败，跟单员应该受到处罚。 计划员计划员是企业中制定生产计划的人，负责生产计划与生产车间计划接口工作。一般情况下，销售部知道客户的分类，所以生产计划要由销售部和生产部共同制定，然后通过计划员讲解给每个车间。 工艺员工艺员是企业中生产现场指导的人，是介于技术部和生产部之间最重要的人员，负责技术与生产现场接口的工作。工艺员能将技术、文件的东西转换到应用技术，现在国内很多企业都缺乏这个位置的设置，导致技术部和生产部脱节。 物料控制员物料控制员是企业中了解物料流转的人，负责供给与生产现场接口的工作，是介于供给部和生产部之间的最重要的一个人员。物料控制员每天

20、下班前要填写三X报表，第一X报表交给财务部，让财务经理知道这一天材料的消耗情况，与时安排本钱核算人员进展核算；第二X报表交给采购部，让采购经理知道目前仓库的库存情况，与时做好采购计划；第三X报表交给生产部，让生产经理知道目前的库存情况，与时调整生产计划。总的来说，物料控制员起到与时传递物流信息的作用。要点提示需工作量化的八大特殊岗位： 跟单员； 计划员； 工艺员； 物料控制员； 外协员； 检验员； 修理员； 仓管员。 外协员外协员是企业中跟催物料的人，负责采购与供给商接口的工作。外协员比采购员多的职能是负责帮助供给商员工提高技能。 检验员检验员是企业中发现问题的人，负责品质与生产现场接口工作，

21、主要是对品质部和生产部的质量问题进展检验。 修理员修理员是企业中了解设备动态的人，负责设备与生产现场接口工作，在大多数的企业里又叫机修工。 仓管员仓管员是企业中的材料收、管、发的人，负责财务与生产现场接口的工作。五、如何进展交接班管理一般来说，企业中有四种生产组织形式，分别是四班三倒、三班倒、两班倒和长白班。按理说长白班这种组织形式应该最有效率，却最容易出现恶性加班现象。如果实现交接班管理，会让员工在无形中形成一种观念，要在8个小时中把工作做好以交给下个班。所以，四班三倒是最有效率的组织形式。交接班管理被称为生产管理中的游戏规如此，是企业重要的管理内容。 两不离开第一，班后会不开，不离开车间；

22、第二，事故分析会未开完，不离开车间。 三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未签字，不交班；第三，事故未处理完，不交班。 三不接第一，岗位检查不合格，不接班；第二，事故未处理完，不接班；第三，交班者不在，不接班。交班人员需要做到以下方面：第一，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；第二，检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；第三，认真做好原始记录；第四，搞好工作现场的卫生清洁；第五，接班者到岗后，向其说明情况。接班人员需要做到以下方面：第一，提前30分钟到岗；第二，到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；第三，提前15分

23、钟召开班前会；第四，没有发现问题与时交接班，双方在交接班记录上签字；第五，到岗后，等待交班人员说明情况。班前会管理需要注意以下方面：第一，交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加；第二，与会人员要穿戴整齐；第三，提前15分钟点名；第四，交班值班班长介绍上班的情况；第五，各岗位汇报班前检查情况；第六，接班班长安排工作；第七，车间领导具体指示。班后会管理需要注意以下方面：第一，交班者全体都参加，白班交班时有一名车间主管参加；第二，岗位交班后准时召开班后会；第三，各岗位人员介绍本班情况；第四，值班班长进展综合发言；第五，车间主管具体指示。 六、如何进展生产管理绩效

24、考核下面以车间主任为例，介绍下如何进展生产管理的绩效考核。各车间接到计划部门的生产指令后，按期完成任务，与时发出产品的运行状态，这被称为交期达成。各车间主任。销售部门、计划部门和各相关部门。总分100分，目标值95分，目标奖150元。第一，根据销售部门反应信息，因该车间原因导致不能出货，扣6分/次，延误出货扣5分/次，以月统计为准；第二，下一工序被投诉未按时转序，每次扣1分，以书面投诉为准；第三，未完成生产单，人为欠产扣1分/次，以生产计划单为准；第四，特殊产品生产不能配套，不按生产指令数生产，造成积压或缺少扣1分/次；下一工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次；上工序不与时补扣1分/次；第五，总得分在95分以上为全奖，95分以下全扣。上述情况由销售部门与计划部门与相关单位反应给制造部门，由制造部经理直接查出并考核。12 / 12