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1、建设项目责任成本管理第1章 概述1.1 建设项目成本管理的概念（一）责任成本的相关概念（1）责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织体系部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算容，形成了“责任预算”，称为责任成本。（2）责任会计责任会计就是为了适应经济责任制的要求，在企业部建立若干责任中心。并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制的一套专门制度。其容归纳起来主要有四个方面，即：划分责任中心；进行责任成本目标和任务分解；责任成本核算和绩效报告；成本分析和采取措施。（3）责任中心责任中心是企业责任会计制度中的一种组织管理形式，通常采用统一领导、分级管理的原则对企业每个责任组织层次所进行的经济
2、活动进行明确的责任围划分，这个围就称作“责任中心”。（二）项目成本中心的划分对施工企业而言，一般把责任中心分为成本中心和利润中心。某责任中心的各项可控成本之和，即为该责任中心的责任成本。成本中心只对可控成本负责，其业绩的评价与核算也只以可控成本为依据。可控成本必须符合以下三个条件，即：（1） 责任中心有办法知道将发生什么样的耗费；（2） 责任中心有办法计量它的耗费；（3）责任中心有办法控制它的耗费；（三）责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的
3、经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。责任成本管理的特点是：责任成本管理是工程成本管理的一种科学方法。这种方法有它的先进性、科学性、全员参与性和综合管理性，将定性成本管理转变为定量管理，有目标、有责任，在施工过程中，可随时进行成本核算，能找出成本的盈亏原因和影响因素并与时纠偏，使项目成本目标可控。1. 综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。2、全员性：责任成本管理涉与的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，
4、以责任的围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。(四)责任成本管理体制与流程1.2 责任成本管理的管理体制与运行流程1.2.1 责任成本管理体制 责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的有机结合，是一项涉与面广且较为复杂的系统工程。为指导责任成本管理工作的开展，规责任成本管理行为，必须构建完善的责任成本组织体系。要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责
5、任分工。根据根据企业现有的机制，一般责任管理体制可分为三级：1、企业总公司：既为企业责任成本的宏观管理层又为企业直属项目责任成本管理的控制管理层。组织拟定企业责任成本管理办法，编制企业部定额与取费标准并定期进行修订，检查指导所属各单位责任成本管理工作的开展情况，并对各单位主要项目的责任成本情况按季度汇总上报企业总公司主管领导，同时定期对各单位责任成本管理工作的开展情况在全企业进行通报。对企业直属项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。 2、各子（分）公司：为责任成本管理的控制管理层。制定详细的责任成本管理办法，指导下属单位责任成本工作，进行项目评估，根据需要，帮助下属
6、单位责任成本预算的编制、制定适应责任成本管理需要的部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包合同，按照企业总公司的要求定期上报责任成本管理报表。3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司的具体指导下制定本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，与时办理验工计价，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。以上三个层次的管理均应设相应的责任成本管理职能部门，（项目
7、部的职能部门可由计划部门兼任）同时必须加强集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部责任成本管理工作的监督、检查与指导。1.2.2 项目责任成本管理运行流程在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：1、由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。2公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标。3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。4、项目部根据与公司签定的施工承包合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并
8、与各级责任人签定责任合同。5、项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任围进行全程动态控制。6、动态调整责任预算7、责任利润奖罚兑现。8、公司根据项目部上交情况对项目部进行考评并兑现奖惩。（五）责任成本管理与传统成本管理的区别建设项目责任成本管理与传统成本管理的区别主要表现在如下几点：（1） 传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式，属于静态管理，工程完成后的项目经济核算。而责任成本管理是市场经济下的成本管理模式，是企业按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系以实施成本管理和控制，是现代化的项目成本动态化管理模式。（2）
9、传统的成本管理具有单一的属性，而建设项目成本管理具有综合管理的属性；（3） 传统的成本管理是业务部门算账，而责任成本管理是建设项目全体成员参与的管理，参加项目的成本计划、控制和分析核算。（4） 责任成本管理责任明确，充分体现了经济责任制项目管理部门的各个层面的落实情况，真正使项目各个层面的成本目标得到有效的控制。（六）责任成本管理的意义责任成本管理是工程成本管理的一种先进的、综合的科学方法。它的意义在于：（1） 通过将项目的定性成本管理转变为定量成本管理，以确保项目成本目标可控，以实现企业经营发展的愿景。（2） 可以促进企业员工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源
10、投入，重完成产值不重视企业效益的现象。（3） 提高建设项目全员质量意识，从而达到提高工程质量的目的，正确处理好质量和成本的关系；（4） 可以调动建设项目全体成员的积极性，提高工作效率，降低施工成本的工费成本。第2章 建设项目责任成本编制 2.1、建设项目责任成本预测与评估工程中标后，由公司成本核算职能部门到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评估，以此确定项目上交公司的管理费比例。（一）、工程直接成本测算评估工程直接成本是按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业部定额和费用计算标准计算的直接用于工程主体的费用。测算的依据主要是：1、现场调查。评估前
11、首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文与周边环境因素等都纳入现场调查围。2、市场调查。通过市场调查，获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势与对成本的影响；对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金来源与构成、资金到位情况与外币汇率风险对成本的影响等。3、实施性施工组织设计。根据现场实际情况和制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化。4、甲方
12、核定的施工图纸。5、甲方制定的计量支付的有关规定。6、与第三方达成的相关协议。7、企业部定额和取费标准。企业部定额作为集团公司实行责任成本管理的部统一定额，是核算的依据。适用于铁路、公路、市政等相关工程项目的新建和改、扩建工程的核算。8、上交的各种税金比例。根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。（二）、间接费的测算间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、劳动保护费、办公费、差旅费、业务招待费、检验试验费、监理费、工程前期投入费、利息支出以与其他费用等。间接费的测算可分以下几部分进行：1、与
13、人员编制、工资总额相关的项目，由劳资部门提供的上年平均职工工资和工资附加费、社会保险基金缴纳标准计算。包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、工伤保险费等。2、与固定资产规模相关的项目，由固定资产管理部门协助测算。包括行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。3、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。包括业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。4、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。5、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。包括监理费、前期投入费
14、、检验试验费、利息支出等。测算格式见间接费用测算表对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。进行工程成本测算评估人员必须坚持实事的原则，对项目的评估力求做到全面、客观。评估的结果与时上报公司成本管理领导，经公司成本管理领导小组讨论通过后，确定出该项工程的合理利润指标，据此与项目部签定施工承包合同，确立责任的主体，明确责权利的关系，并制定相应的奖罚措施，以鼓励项目部超额上交管理费。费用组成： 直接成本核定的工程成本间接成本合同总额 税金上交企业费用2.2、建设项目责任成本划分责任成本按责任中心划分的。责任中心可按行政属性划分，即项目部、项目部各职能部门、施工队、施工队班（组）。按
15、工程属性划分,一个建设项目可划分为:单项工程、分项工程、单位工程、分部工程、分部分项工程。根据划分不同编制相应的责任成本进行管理和控制。2.2.1 按项目的组织机构划分责任成本的划分是根据项目责任中心而定的，可分为：u 建设项目的责任成本；u 项目组织各职能部门的责任成本；u 施工队的责任成本；u 施工队班（组）的责任成本。（一）建设项目的责任成本建设项目的责任成本是项目的目标成本，也就是项目部对企业签订的经济承包合同规定的成本，在减去税金和项目的盈利指标。即：目标成本=合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标用目标成本作为责任成本对项目成本进行管理和控制，才能真正实现项目的盈利，才能体现
16、成本管理的责任制。（二）项目组织各职能部门的责任成本施工企业的项目管理组织与责任成本相关的部门一般包括施工技术部门、材料部门、机械设备部门、质量安全部门、计划财务部门等，各自的可控成本为：（1） 施工技术部门：制订的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其施工方案编制的预算不能大于项目的目标成本；（2） 材料部门：对对项目所用材料的采购价格基本不超过项目的目标成本中的材料单价；材料的供应量不能超过目标成本所列数量；材料质量必须保证工程质量的要求。即材料成本。（3） 机械设备部门：供应项目施工所用机械设备类型满足施工方案提出的：u 机械组织施工做到充分发挥机械的效率；u 保证机械施工的
17、“三率”指标（出勤、完好、利用率）保证机械使用费不超过目标成本的规定。即机械使用成本。（4） 质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象，不出现列入成本的安全事故。也就是质量事故成本、安全事故成本。同时，还要考虑安全教育成本。（5） 财务部门：负责项目目标成本中可控的间接费成本，负责制定项目分年、季度间接费计划开支不得超过规定标准。（三）施工队的责任成本施工队是责任成本的基本主体，根据项目划分的责任中心，承担责任中心管理围的所承担的分项工程或分部工程以与单位工程成本中的可控成本，即可控直接材料成本和可控的直接工程成本以与项目拨给施工队间接成本（即责任预算中的间接费）。（四）施
18、工班组的责任成本施工队班（组）的责任成本是施工队责任中心围的分部分项工程或分项工程的“责任预算”中的可控制直接工程费和材料费，也就是班组的人员工费与材料费，组成施工队班组的责任成本。2.2.2 按工程实体结构划分（一）项目的责任成本 如一条铁路、一条公路、一座桥、一条隧道、一栋建筑物等为责任中心编制责任预算（责任成本）。当一条铁路、公路为若干标段时，以标段为责任中心编制责任预算。（二）分项工程责任成本如一条公路包括路基、路面、桥梁、涵洞、隧道、安全设施与预埋管线等分项工程，以分项工程为责任中心编制责任预算（责任成本）控制成本。（三）单位工程责任成本如单位工程是桥或涵，以一个桥或一座涵为责任中心，编制责任预算（责任成本），管理和控制成本。（五）分部工程责任成本单位工程或分成几个分部工程，编制责任预算。如一座桥可分为基础工程、桩基工程、墩台工程、盖梁预制、盖梁安装、桥面系、辅助工程等分部工程，按照其工程量与采用的预算单价编制各分部工程责任预算，控制施工过程的资源消耗量，实现项目成本目标。（六）分部分项工程责任成本分部分项工程即分部工程中的各工序，如桥的下部主体基础工程是桩基工程，其工序是：钻机安装钻孔钢筋笼制作与安装开挖承台方灌注钢筋混凝土。根据各工序的工程量和资源消耗定额变出可控成本责任预算，直接控制施工第一线资源消耗。也是责任成本管理的关键。8 / 8
