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1、品质部的KPl如何制定1 .从原料检验、产品检验方面制定KPI；2 .从协调其他部门工作方面制定KPI；3 .从产品返厂率方面制定KPI；4 .从生产全过程质量监督方面制定KPI；5 .从制定产品质量标准方面制定KPL技术部的kPI如何制定？我们技术部的主要职责：制做模具，模具安装，模具修理，设施修理与保养，样品制作，新设施评估购买建议，生产效率与品质的改善，等！我来帮他解答部门的KPI主要依据公司运营的目标来制订。KPI即是关键绩效指标，下面列举几条供参考：1、交期方面：多少时间出图纸，多少时间可以供应应客户试模2、成本方面：试模一次胜利率。图纸设计的出错率？加工过程的损耗。3、品质方面：模
2、具使用寿命。4、模具修理合格率。5、每月固定多少个产生效益的改善案。主要还是要依据公司的状况，制订的确可行的考核指标，KPI有清楚明白的作用，但要防止执行时太过片面的状况。KPI如何制定指标？越细越好！急！如有相关学问请告知，感谢！我来帮他解答满足回答考核对企业绩效的提升的支撑作用应当是特别有限的。绩效指标设计不合理至少会有两个严峻的问题：一、不能够有效的支持企业的目标和绩效,甚至会把企业带到错误的方向。比如，假如绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。
3、另一个方面，备受批判的仅仅关注财务指标的“历史做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有许多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特殊需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应当量化的事情是更为重要的。二、不能够执行。在企业中，有许多这样的状况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的缘由可能有许多种，最重要的一个缘由是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周访问客户30次的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素养并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业盼望的效益。我们也询问了这家公司的管
4、理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，由于大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。由于许多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成状况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽视了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应当有以下几个标准：1）精确的反映企业的目标；2）大多数指标是能够量化的3）能够激励人们良好业绩的指标标杆4）并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。实际上,还有此外一个应当理解的哲语:并非全部可以量化的事情都值得关注，也并非全部值得关注的事情都可以量化。
