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1、第三章聘请与配置第一节聘请的环境分析聘请：企业为其组织中消失的职位空缺选择符合该职位所需任职条件的人员的过程。聘请的状况发生：组织自然成员、组织业务拓展，人员配置不合理。此外有，新公司成立,工作性质的变化也可导致聘请的发生。一、聘请的外部环境分析（一）技术的变化：技术的变革与新技术的采纳会引起人员的需求变化，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作地岗位消失人员空缺，需要聘请能够把握新技术的人员。新技术的采纳也往往可以对劳动力产生替代作用，从而削减对劳动力的需求。（二）产品的服务市场状况1、市场状况对用工量的影响，当产品和服务市场需求增长时，市场压力会迫使单位扩大生产力量，从而增加用工量；市场萎
2、缩时，市场又会迫使削减人力资源的使用量。2、市场预期对劳动力供应的影响。假如单位所属的市场具有巨大的进展潜力，就能吸引大量的人才涌入这个市场，从而使单位选择人才有较大的余地。如市场前景欠佳，单位就难以有充裕的人才可供选择。3、市场状况对工资的影响。产品和服务市场还限制了单位能支付给员工的工资水平。市场竞争性很强的单位，在增加员工工资方面的力量是有限的。（三）劳动力市场1、市场的供求关系：劳动力的供应大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；劳动力的需求大于供应的市场称为约束型劳动力市场；在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处于有利地位，只有压低工资，降低劳动条件的可能。而在资源约束型劳动力市场
3、上，失业率低，劳动者工资收入，劳动条件相应较好，单位想要吸引到合格的应聘者，需要设计周到科学的聘请方案，聘请时期也会相应变得更长。一般劳动力市场都呈现需求约束型，一般的聘请活动一般较简洁完成。但中、高级劳动力市场一般来说都呈现资源约束型，为了聘用一位抱负的中高级层次人才，往往要投入巨大的人力物力。2、市场的地理范围：劳动力市场的地理区域可以使局部的、区域的、我国的和国际的。不需要技能很高的人员可以在局部劳动力市场上聘请。区域性劳动力市场可以用来聘请具有更高技能的人员。专业管理人员则应在我国的劳动力市场上聘请。对专业特别人员。如科学家，除了在国内聘请，还可以在国际市场上聘请。可是，随着资格和技能
4、的重要性与简单性的增加，劳动力市场的范围也在扩大。(四)竞争对手聘请环境中还包括对竞争对手的了解，知己知彼，百战不殆。在人员聘请领域，竞争对手情报主要包括如下信息：1、对手正在聘请哪些人员：聘请条件是怎样的2、对手实行什么样的聘请方法3、对手的薪金水平怎样4、对手有什么样的用人政策总之，不要忽视竞争对手的活动。二、聘请内部环境分析(一)组织战略：对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。（二）职位的性质：（1）职位的挑战性和职责（2）职位的进展和晋升的机会。（三）组织内部的政策与实践（1）人力资源规划（2）内部晋升政策其次节聘请规划与吸引策略一、制定聘请规划的原则：人
5、力资源规划：是指依据组织的战略目标，科学猜测组织在将来环境中人力资源中人力资源的供应和需求状况，制定必要的人力资源猎取、采用、保持和开发策略,确保对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。制定聘请规划时，须遵循以下原则：P39-40（一）充分考虑内部，外部环境的变化（二）确保单位员工的合理使用（三）使单位和员工都得到长期利益二、聘请规划的分工与协作：（一）高级管理层：在全局上，整体性上把握聘请规划的指导思想和总体的原则。（二）部门经理：用人需求的一切信息以及以后的选择工作（三）人力资源部门：同有关部门一起争论员工需求状况分析内外部因素对聘请的影响和制约制定详细的聘请策略和聘请
6、程序进行详细聘请工作三、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。吸引聘请者的因素：分析目前已经在单位里工作地员工来单位有哪些吸引力了解本单位最近一个时期的聘请状况和效果了解优秀单位具有哪些共同特点。比较差距，提出相应改进措施，提高单位吸引力。优秀单位吸引人的优势：高工资和福利良好的组织形象单位和职位的稳定性和平安性工作本身的成就感更大的责任和权利工作和生活之间的平衡。四、吸引人才的策略：除了采用各种正式的聘请方法外，还应擅长采用各种获得候选人的时机,有效地运用策略来吸引人，提高聘请效率和质量。（一）与职业中介机构保持紧密联系（二）留意建立自己的人际关系网（三）向应聘者介绍企业
7、的真实信息（四）采用廉价的广告机会（五）营选敬重人才的范围（六）奇妙地得到候选人的名单第三节选拔与评估人员选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个聘请活动中处于核心地位，通常需要如下步骤：筛选申请资料（如简历、履历表），预备性面试、学问技能测验，心理测试结构化面试，其他评价中心测试（如情景面试）、身体检查、背景调查等一、职业心理测试（一）心理测试的特点P42-43心理测试主要特点在于：1、心理测试是代表性测定；2、心理测试是间接性测定；3、心理测试是相对性测定；4、心理测试是标准化测定（二）心理测定的种类1、力量测试：是通过对人的非生活阅历积累而形成的力量来猜测被猜测者在某一职业领域的进展
8、潜能。分为一般力量（智力），测试和特别力量（力量倾向）测试国内外有影响的智力测试有比奈西蒙智力气表，韦克斯勒智力气表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒智力气表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特别力量测试的目的在于评价个体在各方面的进展潜能，尤其适用于缺乏阅历的应聘者。目前应用较多的力量倾向测试有：一般力量倾向成套测试；鉴别力量倾向成套测试；机械倾向测试和文书倾向测试等。2、人格测试：主要用来测量性格、气质等方面的共性心理特征。常用方法有两种：自陈量表和投射技术。最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表，及教育和职业方案的自我指导探究等。影响最大的是美国
9、心理学家霍兰德的教育和职业方案的自我指导探究。提出人格分为6种：P43-44职业人格类型说明表现实型、争论型，艺术型、社会型、管理型、常规型。3、爱好测试：主要测查人在职业选择时的价值取向，爱好测试对猜测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高的效度：对管理人员、工艺师、驾驶员的猜测亦有中等水平效度。4、学业成就测试：测试经过训练所获得的学问、技能和成就。学业成就测试通常适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。（三）心理测试的衡量标准：一个好的心理测试应经过严格的标准化，具有较高的效度、信度，具备代表性的常模。1、标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；标准化的心理测试必需保证全部变测者在相同的
10、测试条件下接受测试。评分的标准化：保证客观评分，宽严趋向全都分数解释的标准化：标准化的心理测试必需保证分数解释的标准化。2、效度:主要有结构效度、内容效度和效标关联效度3、信度：信度是衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标，结果假如稳定、牢靠则：重测信度高：即受侧者在不同时间所测得结果全都。同质性信度高：同一测试内部各题目所测得是同一种行为或行为特征;评分者信度高：不同评分者对同一测试结果的评分全都。4、常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布结构，包括他的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。（四）心理测试的选用要
11、求：在能够确保测试结果稳定、有效地前提下，依据特定的测试目的、对象的特点、时间和所预期的成本收益率等，来选择测试工具和手段。1、时间：测试时间过长，简洁引起受测者的疲惫和反感，且给详细实施带来困难。2、费用:在不损害测试精确性和有效性的前提下，尽可能选用那些质优价廉、耗费较少的测试。3、实施：除非专业人员足够，否则还是采纳简洁并易于执行的测试为宜。4、表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太浅显，受测者不会诚意合作。5、测试结果：一些测试结果必需由专家来解释或应用，另一些测试结果所供应的各项事实，可能任何人都能懂。（五）使专心理测试的要求使专心理测试应留意的问题：1、要对使专心理测试的人进
12、行特地的训练。2、将心理测试与实践阅历相结合。3、要妥当保管好心理测试结果。4、要做好使专心理测试方法的宣扬。二、结构化面试：是依据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采纳特地的题库，评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语沟通的方式，评价应考者胜任素养的人才测评过程和方法。（一）结构化面试的设计：1、分析岗位要求，建立测评要素体系（关键大事访谈）2、确定题目构成，设计编排面试题目职能型情景型行为型投射型3、明确评分标准，规划测评实施过程（二）结构化面试的预备：做好三方面的预备工作：1、材料预备面试人员状况一览表面试评分表面试题目面试评分对比表。2、环境要求：考场选择在相对独立、
13、宁静、不宜受外界干扰的地方。3人员预备：一般包括主考官1人、考官6人、核分员1人、引导员1人。其中面试考官通常由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。（三）结构化面试的实施技巧：为保证面试的有效实施，面试考官都应把握相应的面试技巧：1、把握面试程序的技巧2、与考生建立信任的技巧3、把握时间进度的技巧。4、提问、追门和插话的技巧。5、避开评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义。要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价：要留意运用多种感官（如听、看）观看考生的动作、姿势和表情等非言语行为，不要逐题对等评价。最终评价时，应考虑考生在有关测试要素中的整体表
14、现。认知偏误主要包括：（1）第一印象（2）挨次效应（3）评分趋势（4）光环效应（5）从众影响三、评价中心技术（一）评价中心概念：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，采用现场测评或演练，由测评人员观看候选人的详细行为，并赐予评分。评价中心方法起源于德国心理学家哈慈霍斯等人1929年建立的一套选择军官的多项评价程序。20世纪50年月美国电报电化公司（AT&T）在工业企业中领先使用评价技术进行人员素养测评；1956年，AT&T采纳评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。（二）评价中心的特点：1、针对性：有针对性的模拟特定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。2、综合
15、性：将各种不同的人才测评方法相互结合在一起。3、动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在肯定的时限和情景压力下做出决策。4、高效性：其猜测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。（三）评价中心的测评方法1、文件筐处理：主要考察受测者的方案、决策力量。考评难度有个人自信念、企业领导力量、方案支配力量、书面表达力量、分析决策力量、敢担风险倾向与信息的感性。2、无领导小组争论：考察应聘者的人际交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣扬鼓舞与说服力、口头沟通力量、企划力量、人际协调力量、自信、创新力量、心理压力、耐受力等。3、角色扮演：对角色扮演的评价主要在于角色把握力量、人
16、际关系技能和对突发大事的应变处理。4、案例分析5、模拟面谈6、公文写作7、演讲四、背景调查：通常是用人单位通过第三者对应聘者的状况进行了解和验证。背景调查遵循的原则：（1）只调查与工作有关的状况并以书面形式纪录。（2）重视客观内容的调查核实。（3）慎重选择第三者（4）估量调查材料的牢靠程度。（5）采用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节录用决策和聘请评估一、录用决策模式：录用决策是指在对选拔结果进行评价的基础上确定录用名单。（一）多重淘汰式：将多种考察和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。（二）综合补偿者：不同考察或测验项目的成果可以互为补充，最终依据应聘者在全部测试项目中的总成果做出录
17、用决策。二、录用决策技巧（一）基于胜任特征的录用决策：录用决策的质量如何，直接取决于是否基于工作职位对任职者的关键性胜任特征。1、不易培育的胜任特征。2、将来需求的胜任特征。3、适合组织文化建设的胜任特征；4、强调被聘请人员胜任特征的互补性。（二）录用决策中值得留意的问题。1、取得其人与过分胜任：2、当前需要与长远需要；3、工作热忱（忠诚）与力量适用性；4、组织进展阶段与用人策略；5、班子搭配与个体心理特征的互补性，6、特征鲜亮与宽容不足。三、聘请评估方法：聘请评估主要包括两个方面的评估：聘请过程评估、聘请结果评估。(一)聘请结果评估：聘请结果评估主要包括两个方面的内容：人员录用的数量和质量的
18、评估、成本效益评估。1、数量和质量评估：通过对录用人员的数量和质量进行评估分析，有利于找出聘请环节的薄弱之处，改进聘请工作。2、成本效益评估：是对聘请中的费用进行调查、核查，并对比预算进行评价的过程。聘请成本：总成本由两部分组成，一部分由直接成本、另一部分是间接成本。成本效应评估：是对聘请成本所产生的效果进行的分析。聘请收益/成本比：它既是一项经济评价指标，也是对聘请工作地有效性进行评价的指标。(二)聘请过程评估：聘请评估可从如下几方面绽开：1、评估预备工作地充分性；2、评估招募工作地有效性；3、评估选拔工作的猜测性；4、评估选拔工作地合理性；5、评估选拔工作地客观性；6、评估部门协作的协调性。
