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1、行政事业单位内控报告编报的启示和设想每年内控报告编制工作，已经和部门预算、部门决算一样成为一项常态化工作。通过近五年坚持，此项报送工作已在中心形成“全员参与、全业务覆盖”的工作机制。1、加强组织协调，建立“全员参与”的工作机制。内部控制体系并非只是财务部门或者行政管理部门的工作，而是需要所有部门共同构建并遵照执行的制度体系。扎实内部控制报告编报工作，要求各单位加强组织协调，建立工作机制，细化分工，层层落实，明确填报标准和时间节点，通力配合，认真完成内部控制报告编报工作。中心在单位负责人带领下，由财务处按照各部门职责，将内部控制报告细分为单位层面管理、预算与收支业务管理、资产管理、政府采购业务管
2、理、基建项目管理、合同管理等模块，交由不同归口管理部门填报。随后，由财务部门审核、汇总，完成内部控制报告报送工作。由于分工明确、要求清晰，中心每年在报送内部控制报告所需的各项材料时，各单位都能按时保质保量完成，杜绝拖拉、扯皮现象。2、加强分析应用，实现“全覆盖”内控体系。中心在编报内部控制报告时，每年都会对照检查，查漏补缺，坚持需求导向和问题导向，发现各单位内部控制存在的问题和薄弱环节，加强内部控制报告分析应用，做好内部控制修订工作。中心内部控制体系自20XX年底起正式实施以来，已经历几次重大修订和调整。相较最初内控制度，陆续增加预算绩效管理、票据管理、银行账户管理、公务卡管理、合同档案和纠纷
3、管理等内容，制定相应管理办法和业务工作流程图。特别是20XX年机构改革后，中心与原外专局机关服务中心进行整合，工作职能和处室增加，职能处室的分工有所调整。根据这一重大变化，及时增加和调整包括“外国专家服务业务流程”在内的3项业务流程，充分做到内部控制和中心内部管理相融合。实施多年来，内部控制体系已经成为中心内部管理的重要抓手。3、突出机关服务特色，业务“全流程”控制。机关服务工作的特点是业务类型琐碎繁杂、采购量较大、工作时效性强。在高质高效做好服务保障工作和有限的服务经费之间找到平衡，内控报告的编制，在提高内部管理水平、提升科学决策能力、实现权利制约等方面发挥积极作用。与其他行政事业单位相比，
4、服务中心的经费有限，人员素质不高，接受新事物的水平有限，因此，在开展内部控制建设和内控报告过程中结合自身情况，利用现有条件，因地制宜地开展工作。一是在政府采购业务管理中，设立“政府采购小组”。由单位领导、政采部门、财务部门、纪检部门组成，负责政府采购相关事项的审议。除对政府采购集中采购目录范围内的业务进行审议外，结合机关服务中心的特点，对大量集中采购目录范围外的业务进行决策。以20XX年为例，中心政府采购小组召开会议5次，商议政府采购事项14次，较好地规避采购风险。二是用“业务流程单”代替请示文件。过去，各业务部门习惯于用请示文件，用相关部门会签公文的方式完成审批流程，流转慢、效率低。因此，结
5、合内控建设工作，梳理中心业务流程，在暂不具备开展信息化建设的现状下，整理形成维修项目、实物资产购置、合同审核等6项工作流程单，对前期已申报过预算的资金项目可直接填写流程单办理，大大提高办事效率，进而提高服务保障水平。未来工作设想第一，持续修订内部控制体系。如同每年内控报告指标都在不断更新、调整一样，内部控制体系建设并非一蹴而就，而需经过持续不断地修订、完善，是一项任重道远的工作。中心将建全内部控制修订完善机制，每年根据内部控制报告所反馈的结果，制定计划，组织相关部门，开展内部控制相关内容的梳理、修订和完善工作。优化内部控制体系，促进单位精细化、规范化管理，进一步防范经济业务风险及党风廉政风险。第二，推进内部控制信息化建设。进一步树立和强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，构建与内部控制相符合的信息化流程，提高工作效率，提升财务管理水平。随着大智云移物时代的到来，电子票据、电子档案大量普及。特别是近年来由于疫情带来的“无接触”审批、“无接触”报销等新事物，加上中心两地办公的实际情况，内部控制信息化建设迫在眉睫。未来将从网络报销系统入手，根据单位整体需求，建设预算管理、收支业务管理、合同管理等信息化模块，并尝试与现有会计核算系统、税务系统、网络银行系统联通，初步建立内部控制信息系统。
