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1、XXX公司PMC经理总结工厂问题转眼间来公司已经6个月了，非常感谢公司提供的广阔舞台，也非常感谢公司高层及公司各部门同事对PMC部门及本人工作的大力支持和帮助！通过这6个月的努力和实践，虽然公司供应链比之前运作要规范和顺利一些，但仍然存在很多问题需要改善。以下是我从PMC经理的角度总结出来的有关公司各部门的问题点及个人主观解决建议。如有说得不对或不专业的地方，还请各位不吝赐教!非常感谢！1 .【研发部】 存在问题：研发能力对比前面公司有点弱，为什么这样说呢，项目带病生产，交付中途出现结构异常等等； 个人建议：引进能力更强技术更先进的研发人员，前提是不能被老同事同化,2 .【工程部】存在问题：项
2、目没有达到转产条件，强制转产，BOM（无产能评估表，用量建错，工艺漏建，工艺更改随意）个人建议：a）项目转产前产品的标准、作业的规范等工程资料的制作SOP、POP、产能评估表及量产评估表b）BOM试产期间必须完善，工艺路线一但落实，生产计划、生产工单由BOM而产生，如中途轻易更改，造成工单无法进行，生产不能正常运营等;3.【品质部】 存在问题：前松后紧，如注塑段有品质人员，但到后段物料都是超正常损耗，或者批量异常，导致喷涂真空镀投产，良品率不达标； 个人建议：注塑既然有设立品质检验，那么每款产品必须检验合格后转后站,当后段素材工程中因素材出现批量异常事件必须对上工序进行索赔，同步退料由上工序补
3、料满足当前工单，不是现阶段的要求PMC开工单；4 .【工单移转问题】存在问题：a）喷涂料号与成品料号共用，如工单IOOk,移转到后站IOOk,良品只有70k,如果我是喷涂我就会认为我的工单交完了，实则成品不够结单，如果PC再开30k工单去补料，因料号共用问题，开工单的时候连带成品工单30k,也就是说这批工单最终达到130k,呆滞风险很大（靠人工维护工单不现实），只有系统化操作；b）生产使用工单问题，领料不按先后顺序，培训属于对牛弹琴，最终导致一个问题，前面工单没有领料，用后面的工单领料完成前面的工单，最终生产反馈没有工单领料造成开工单，不属于正常操作流程,实则工单未全部完成领料。导致工单混乱；
4、个人建议：料号独立分开，按产品工艺建料号：a）注塑-喷涂-检验出货（那么必须有3个料号）b）注塑-冲型-装夹-喷涂-检验出货（那么必须有5个料号）c）因模式问题，也算是天荒夜谈，但如果这样实现就不会存在工单关联，清晰明了追溯责任单位的损耗；d）生产没有专业物料员，目前的物料员就是简简单单的一个搬运工，所以培训传达的知识难以消化，更加不理解；5 .【生产部】存在问题：a）只负责生产，有料就做，不良堆积现场不及时处理，退供应商物料可以放家里1到2周等，有交付意识，但没有控制物料意识。b）生产的理念是，不管我用了多少料，我把业务的需求交付OK就可以，生产现场如仓库到处堆积物料，一个物料在生产能放半年
5、，循环盘点，呆滞数据不断增加，报废困难；c）现场领料入库习惯于用小纸条形式，开会培训要求无果；d）生产数据不准，PMC核算物料，盘点在制如同大海捞针。个人建议：组建物料房，引进专业物料员。6.【仓储部】存在问题：仓库空间严重不足，因空间原因仓库就像菜市场，生产领料入库不按正常流程操作，给仓库带来极大工作量。个人建议：扩大仓库空间，所有未来3天不生产的物料进行回仓，确保PMC数据抓取精准，有效控制物料进度，核算物料需求时减少呆滞风险。7 .【交货计划】存在问题：没有爬坡计划，按模具理论值承诺客户，造成不是今天跳票就是明天跳票,这样只会失去客户对我们的信任。个人建议:a）根据模具稼动率，良品率承诺爬坡交付计划（因我们承诺到客户的计划,手机壳厂是根据我们交付计划进行排线生产）;b）综合上上公司经验，所有壳厂都是在抢资源没有错，但是没有品质的交付是零，不给客户画饼，比如承诺Iok能交12k,争取订单方式有很多种。8 .【生产效率】存在问题：没有流水拉的生产就等于一盘散沙，当然员工质量至关重要；员工流动极大,公司要考虑自身原因，是薪资还是环境问题。个人建议：公司出吸引员工方案，评估流水线作业，自动化等，目的是为人工成本考虑。
