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1、企业制度的生命周期管理万事万物都有自己的生命周期，相应地，制度也应随着企业的发展而演化，有属于自己的生命周期。制度生命周期理论认为，同任何事物的发展过程一样,制度本身也有一个产生、完善、更新以及被替代的过程，这个过程被称作“制度变迁”，“制度变迁”通常表现为制度进化和制度变革两种形式。制度进化，是指一项制度通过自身的修正和改良逐步走向优化的过程,如：现代企业制度就是人类社会生产组织制度长期发展进化的结果。制度变革，是指一种具体的制度形式被另外一种制度形式替代的过程，如：社会革命所导致的所有制革命。判断制度变迁优劣的标准，不是人们的主观愿望（如理论偏好、领导意志、社会理想等）和变革的程度，而是制
2、度的适应性效率如何，是否能够提高资源的配置效率，达到，帕累托最优，推动社会进步。基于制度经济学的视角，制度存在的唯一意义是它的坐标衡量标准&mdash；&mdash；效率，制度只有在均衡点上，其所提供的效率相对于环境来说才可能是最佳的，此时，任何制度变迁都可能会损害效率。否则，就说明制度在非均衡状态下，其本身仍有改进的余地或者被更有效的制度所替代的可能。正是在这个意义上，我们才说制度是有“生命”的，有“生”也有死制度生命周期理论告诉我们，企业的制度应随着企业生命周期的变化而变化。当管理制度第一次落地并且推行后，不可认为就万事大吉，一劳永逸了。大到一个国家，小到一个企业，不同生命周期阶段的制度都
3、不是一成不变的，前苏联因制度的僵化最终导致崩溃，在历史上也并不是孤例。根据制度生命周期理论的假设，制度都必然要老化，包括企业的价值观也会随着企业的成熟度而发生改变，因此，企业制度需要在不断的完善中得到发展，才能助力企业发展的全过程。制度不仅有一个自我完善的发展过程，还有一个不断新陈代谢的淘汰替代过程。一项具体制度是因实践的需要而产生，因实践的发展而完善，它也必然会因实践的飞跃而终结，由新的制度来替代，实现新旧制度的转换。这既适用于整个社会，也适用于企业的发展过程。制度生命周期理论表明，任何组织都不存在完美无缺的制度形式，每一种制度都处于产生、发展、完善并最终走向衰亡的历史过程中。在某些时期，每
4、一种制度形式都存在效率递减的趋势，因此，企业应通过不断的制度变革，努力克服制度的衰老和不适用趋势。尽管如此，我们还是经常会发现：企业的业务已经变化了，但管理制度还是老一套或者在广大员工的认识中还是老一套,没有更新，这就导致人员在新的业务环境下，很多行为准则、规范模糊不清，企业虽然发展了，但规范管理能力却下降了。因此，对于企业来说，作为基础管理的重要环节，应该将制度作为一个有机体的生命过程来看待，并在企业内部设立专门的部门和人员，审视和管理这个过程。二、制度生命周期管理制度建设是一个复杂的系统工程，它由宏观、中观、微观三个循环体系构成，外部层次循环递进指导内部层次循环的建设方向，内部层次循环影响
5、外部层次的执行效果。微观循环是单一制度的生命周期管理，指一个制度从立项、制定到废止的闭环管理过程；中观循环是各职能部门对相应制度集合的管理,体现具体部门职能面的工作宏观循环是指企业作为一个整体,对其全部制度的运行管理。宏观循环指导中观循环的方向，中观循环确定微观循环的主体各个循环由体到面、由面到条线、由条线到点，形成一个自我约束的管理体系。而制度的生命周期管理，是指根据中观制度管理体系的要求和年度制度执行计划，进行某一单体制度的编制和管理，包括对制度立项、起草、审核、审议、颁布、实施、修订、报废的全过程的管理。以下对制度生命周期的每一个环节进行具体介绍：各职能部门根据本部门年度制度制定计划，在
6、调研的基础上进行具体制度的初步论证向制度主管部门提出制度新建、修订及废除的申请，一般包括如下内容：制度名称、修订（废除）制度的必要性、修订（废除）制度的依据和要解决的主要问题、新建（修订）制度的主要内容及初步方案、起草（修订）制度和起草（修订）责任人的组成、起草（修订）制度的进度计划、制度拟废除的具体时间，等等。制度主管部门主要审核：制度内容是否与该部门的职责定位相吻合、该制度是否经过初步论证、制度内容与原发布的制度内容是否有重叠、制度内容是否与其他部门职责存在交叉管Tffl3注,o对已列入年度制度工作计划而因情况变化无制定（修订）必要的，或因工作急需制定（或修订）而未列入年度制度工作计划的，
7、相关部门可提出特别申请，提交制度主管部门进行审查，视制度的不同重要级别，交不同的领导审批，审批通过后由制度主管部门调整制度工作计划并监督执行。2、起草经过制度主管部门立项审核后，制度进入起草阶段，起草由制度立项提出部门负责，对于业务、职责交叉的制度，由相关部门联合起草并明确牵头部门。起草制度应事先对制度制定的必要性、调整范围和对象、需要解决的主要问题和解决方案、与现有制度的关系、部门职责划分、主管部门的确定等进行充分论证；其中，对于重要的制度或有争议的问题，应当形成论证报告和制度草案，交给制度主管部门进行讨论。3、初步审核制度主管部门接到制度草案后，组织进行初步审核，审核内容一般包括以下几项：
8、(1)制度草案是否符合法律、法规的基本原则，是否符合国家相关政策，是否符合企业中长期规划及发展战略的要求；(2)制度草案内容是否符合企业实际业务管理的需要和当前重点工作的安排；(3)制度草案内容与已有制度是否协调或冲突，更改制度的理由和依据是否充分，是否经过相关部门的讨论并取得一致意见；(4)制度草案结构、条款、文字等是否符合制度的形式审查要求。在收到具体的制度申报后，制度主管部门应在规定期限内向申报单位反馈审核意见，审核通过后，由制度起草部门形成制度审议稿，由制度主管部门根据制度的不同等级，启动具体的制度审议流程。4、审议与颁布由制度主管部门根据制度的不同分级，确定不同的审议过程：(1)企业
9、核心管理制度的审议与颁布企业的核心管理制度一般由总经理办公会审议，主要按照制度管理规定的要求从规范性和可操作性两个角度进行审议。审议通过，由制度主管部门组织相关部门会签，报总经理签署，制度主管部门向下颁发；经审议认为需进一步修改的，由制度起草部门根据审议意见修改完善，由制度主管部门重新组织审议；经审议认为需要取消或延期发布的，由制度主管部门备案，制度起草部门继续跟踪该制度的进展动态。(2)企业重要管理制度的审议与颁布企业重要管理制度由该业务主管领导审议。审议通过后，由制度主管部门组织有关部门审核会签，报主管领导签署，制度主管部门向下颁发具体的制度；如审议未通过，由制度起草部门重新修改该制度，由
10、制度主管部门重新组织审议过程。(3)企业一般管理制度的审议与颁布企业一般管理制度由该业务主管部门负责人审议。审议通过后，送制度主管部门和有关部门审核会签后，部门负责人签署、颁发，由制度主管部门统一印制、下发和归档(含电子文档)管理。5、实施制度由制度主管部门颁发后，主管部门对该制度进行备案，制度进入实施阶段，制度起草部门需要采取有效措施，对已发布的制度进行宣传使与制度实施有关的部门和人员能够掌握、了解制度内容，确保制度的贯彻执行。6、修订任何部门或个人，就制度在执行过程中存在的问题均可以向制度主管部门和制度起草部门提出改进建议，制度主管部门应及时组织相关部门对改进建议进行分析、研究，提出相应的
11、处理意见，并及时反馈给建议部门或个人。各制度起草部门每年度至少要对所颁布制度的执行情况收集意见一次，汇总后提交制度主管部门，纳入下个年度的制度制定（或修订）计划。具体的制度修订应遵循可行性、稳定性、总体修订和局部修订相结合的原则：制度的修订应列入年度制度工作计划，由制度主管部门负责组织制度的修订工作。制度修订草案及修订说明的编制一般由制度起草部门负责。对于制度执行过程中个别条款的适应性修改或补充，制度起草部门可采用下发解释说明的形式进行，解释说明经不同级别领导批准后，由制度主管部门负责发放和存档。制度的解释说明具有与制度条款同等的效力。废除某项制度，应由同级或高级的制度予以确定，废除核心管理制
12、度或重要管理制度时，还要考虑废除制度的从属附件。制度的废除列入企业制度管理的年度计划，由制度主管部门负责落实，负责废除制度的回收及销毁等工作。绝大多数企业的制度管理，实行的是各职能部门分散管理的专项管理体制，即一级管理体制。这种一级管理体制的弊端在于：制度的制定和监督分散在各个部门，制度之间的内在联系被削弱甚至被割裂；制度政出多门，要求各自不同，很不规范，影响其权威性；制度建设的出发点难以摆脱部门本位，不是完全站在企业的总体利益考虑问题制度建设存在短视行为，不能充分聚焦并服务于企业的整体发展战略。因此，对于较大规模企业、尤其是母子公司模式的多级企业，需要建立制度的二级管理体制，即：由一个职能部
13、门对企业的制度建设进行统一归口管理，加强企业层面制度建设的统筹管理，而各职能部门仅行使对本职能领域制度的垂直监督与管理职能。这种多级管理体制有利于实现制度建设与企业总体目标、发展战略的有效协同，从而形成制度的合力。企业制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及企业各个部门和各级管理人员。因此，要保证制度的科学性和合理性，需要在制度设计前对各职能部门进行充分的统筹和协调，兼顾企业现实和未来发展的需要。依据职能管理与制度管理相结合、制度管理自上而下的原则，采用职能组织与委员会制相结合的方式，对制度进行分级管控，即：以企业的制度管理委员会作为制度管理的最高决策机构，以制度管理职能部门、制度管理岗位作为制
14、度管理的执行单位，制度管理的组织形式。1.制度管理委员会制度管理委员会是企业制度管理的最高决策机构，一般由企业高层领导与各部门负责人组成，其主要使命是确定制度管理工作的方向、计划和目标，并负责企业关键制度的审议与决策，具体责任包括：(1)负责制度管理规划的审批、相关制度的发布审批。(2)负责重大制度优化工作的最终决策。(3)负责企业级关键制度的评审。(4)负责其他涉及企业制度管理体系优化工作的重大决策。2.制度管理职能部门制度管理职能部门在企业制度的中观管理方面发挥着重要的作用，制度管理职能部门由制度责任部门和制度主管部门组成。制度责任部门负责相关制度的建立、发布、优化、废止，并负责宣贯、培训
15、、协调及组织工作。制度主管部门负责制度管理各项制度的制定，以及对企业关键制度的执行情况进行评估和管控，其具体职责如下：(1)负责企业制度体系框架以及管理制度的建立与动态优化。(2)负责企业的整体管控，指导各部门实施制度管理。(3)负责企业制度IT固化需求的提出，利用信息系统推动制度信息化管理进程。(4)组织企业级制度的建立、发布、优化及废止管理，负责企业制度知识库的建立和更新，落实制度的生命周期管理。(5)负责企业级制度的建立、优化、废止申请的审批，组织协调工作和制度的发布工作。(6)负责企业各级各类制度文档的备案管理。(7)会同相关部门，组织企业制度的培训、交流等工作。3.制度管理岗位制度管
16、理岗位由各部门的制度管理员组成，制度管理员负责部门内制度的管理工作，以及制度建立、发布、优化、废止的发起工作，并负责响应制度管理职能部门对制度管理工作的具体要求，其具体职责如下。(1)负责部门内部制度的建立、优化、废止申请与实施。(2)参与企业级制度的建立、优化、废止工作。(3)依照制度主管部门的要求，针对部门内部制度实施调研，并及时反馈制度执行过程中存在的问题。(4)负责部门内部制度指标的设定与动态调整。(5)负责部门制度文件的留存备查，以及向制度主管部门的提交报备。(6)协调制度主管部门组织本部门员工进行制度培训，确保制度执行到位。1、学院概况M大学是一所以工科为主，工学、经济学、管理学、
17、文学、农学、理学类相结合的多学科性省属地方普通本科院校。学校有在校普通本科生14000人，本科专业及方向41个。学校拥有一支热爱教育事业、政治素质高、业务能力强的师资队伍和管理队伍，有教职工400余人。该校成人教育学院成立2000年,拥有教职职工26人。成人高等学历教育有专升本、高升本和高起专等类型，电大学历教育有普通专科、开放专科等。学院办学形式灵活多样，有全日制、函授、夜大等，非学历教育主要有专业证书、岗位培训、各类考证和各级培训等。2、组织结构成教学院设立院长1人负责学院全面工作，3位副院长。其中1人负责管理教务科、教研室；1人负责管理招生办、培训中心；1人负责办公室。教务科负责函授、业
18、务和脱产等成人高等学历教育的教务、学籍管理工作；培训中心负责各类短期培训和教材管理工作,招生办主要负责招生和学生管理工作。办公室负责行政工作和资料印刷、复印工作。教研室组织传达学习和贯彻中央、省、部有关部门、学校、院有关文件和精神，落实教学任务，组织并实施课程建设工作。(1)管理人员情况制度改革的关键在人，管理人员的思想文化素质和工作经验对组织实施绩效管理、考核起到关键性作用。成教学院具有专科学历的管理人员6人，具有本科学历的管理人员9人，具有高中学历的管理人员有3人，没有硕士及以上学历的管理人员。从管理人员的学历上看，人员的总体文化素质不高。学院实行的是半独立核算的财务管理模式。每年需要向学
19、院上缴300万元的收入，同时负责承担成教许愿全体职工的工资、津贴、奖金及各种福利开支。(2)对绩效考核的认识实施绩效管理对提高学院的管理水平有积极重要的意义，并且成教学院的领导已经就这一问题达成了统一的认识，这为成教学院开展绩效管理工作奠定了良好的思想基础。(3)绩效管理要点管理人员根据其所在部门的性质分为三个类别，由于各类人员所从事的工作特点不同，岗位职责不同，因而在绩效管理上也存在很大的差异性。管理服务的人员包括：教务科、教研室、部分培训中心的工作人员，主要负责教学计划管理、教材建设、教学质量监控等工作。协调部门的管理人员，包括办公室工作人员。主要负责学院的行政事务管理、人财物的合理配置、
20、学生管理与第二课堂开展。对管理人员的自身素质和综合协调能力要求比较高。招生管理人员包括招生办、及部分培训中心工作人员。前者负责学院的成人学历教育招生工作的计划、宣传和组织，在校学生学籍管理和毕业证书管理；后者主要负责学院的所有非学历培训工作、工程硕士的计划、宣传、招生与教学管理。是保障学院整体工作正常运转的支撑部门，对这些部门管理人员的考核应侧重于财务数据和创新能力。一般来说，管理人员分为高级管理干部、中级管理干部和一般管理人员。成教学院的高级管理人员包括院长和副院长，对他们主要从管理规范和经济效益两方面进行考核。但是由于高级管理干部属于“校聘岗”，他们的“德、能、勤”由上级人事部门负责考核，
21、因此本案例中对高层管理人员的绩效考核仅限于经济效益。中层管理干部主要是各科室的管理人员，对这些人员的考核主要从业绩、能力、态度几个方面考核。一般管理人员是最基层的科员，主要要求这类人员有吃苦耐劳、牺牲个人的精神，具有高效的办事能力、机敏的反应能力和动手能力，具有相应的科学文化知识。3、学院绩效管理现状及问题成教学院一直延续着事业单位旧的人事管理模式，没有日常的绩效考核。年终一次性集体述职然后开始发放测评表格，由大家对每位职工从优秀、良好、合格、不合格四个方面进行评估。对于绩效考核结果优秀的职工发给500元每人的经济奖励，绩效考核并没有起到对过往工作成绩总结审查的作用而是为考核而考核，人员的晋升
22、也不是以绩效考核为准，而是以谁跟领导的关系密切为准。主要问题：(1)重身份轻业绩。成教学院虽然自收自支，但是在体制上与其他学院的绩效管理没有差异。人员的晋升更多地是依靠论资排辈，与个人绩效考核结果相关度不大。(2)人情思想严重。考核人员都不愿意得罪人，不忍心或者不敢对被评价的人打较低的考核分数，导致大家的考核结果都比较高，难以进行有效的区分绩效高低。(3)暗箱操作。晋升不以绩效考核为准，而是以谁跟领导关系密切为准。(4)绩效沟通方式简单。绩效考核在职工心中的印象是负面的，都不愿意自己的工作被别人评价，因此在绩效沟通时，沟通双方心理压力都很大，都不愿意就真正的问题进行沟通，导致绩效沟通的效果较差
23、，对于被考核人做得较差的方面没有进行探讨沟通，制定改进方案，因此，虽然一年一年都在进行绩效考核，但是绩效业绩却一直未能提升，这与绩效管理的目的是背道而驰的。4、绩效考核体系的构建在绩效考核上，成教学院的绩效考核采用了平衡计分卡的考核办法。(1)从财务的角度。为了达到较好的收益，学院选取了两种方式：增加收入和在保证教育质量的前提下降低培训成本。成教学院的通过战略研讨，确定了战略远景是：高效率高质量地为社会生源提供前所未有的知识价值，力争成为本地区最好的成人高等教育培训机构。收入增长战略要求学院把培训项目推广到学历教育之外的其他领域。例如，提供出国留学与旅游业务的咨询，针对市场热点需求提供韩语、日
24、语培训与考证咨询服务，为本地区和外地单位定向培养有一定理论水平的操作工人，成人高考补习班等。在降低培训成本方面，成教学院的目标是把培养一名合格毕业生的平均成本费用降至行业内的最低水平。通过对财务战略的进一步演绎，在考核指标方面，提炼了一系列财务方面的指标：学历教育培训收益、非学历教育培训收益、教育经费支出、人均科研经费。(2)客户类指标任何商业战略的核心诉求都是客户价值主张，因为客户才是赖以生存的基石。对于成教学院而言，客户价值主张确定了学校将如何在吸引、保留目标生源和深化与学员关系方面与竞争对手区别开来。成教学院的客户价值主张结合本院的师资和科研特点设置符合人力资源市场所需要的专业，保质保量
25、、按时完成与地方单位、部门签订的培训服务、科研课题，并在物价部门许可的范围内定价，通过一定的方式，进行客户分类，为不同的客户群体提供不同的服务。如对于价格不敏感客户提供一些附加价值服务：条件优越的学习生活设施；小班式的培训项目等。在客户层面的考核指标有：目标生源群体的市场份额；往届学员的满意度；在校生的满意度等。(3)内部流程角度从组织结构上看，成教学院是典型的职能式组织结构。职能式组织结构最大的缺点是各部门之间缺乏沟通。沟通不畅这种情况在成教学院也非常严重，比如教务人员对招生办、教研室的工作情况不了解，自然不能够为其工作提供协助。各个部门界限明确，就像独立的王国。为了提升整个学院教职职工的工
26、作效率，在流程改进方面，固化了招生流程，各部门通力配合，提升学院收入；建立教学设计、教学管理流程，对教学计划、教学组织、新专业申报、教材管理等，优化流程提升学员满意度的情况下，降低教学成本。关键绩效指标：师资情况、学科建设、招生计划完成率、毕业生就业率、科研成果、科研基地数量、学院荣誉。(4)学习与成长角度教职工的素质和服务质量与学员满意度有着明细的关系。只有教职工能力的不断提高才能不断改善内部流程的绩效，提升学员满意度。无论从学院的战略角度还是从长远发展角度，都应重视教职工的学习与素质提升。不断提高教学教务、招生就业、信息管理、后勤服务各环节职工的业务水平与技能，提倡每个职能环节都实现卓越运
27、营，不断提高各级领导成员的领导技能，加强宣传教育，在职工中培养整体的大局观，采用目标责任制、个人平衡计分卡与职工反馈相结合的考核方法，使教职职工个人目标与学校整体目标保持一致。关键绩效指标：教师满意度；核心教师流失率。5、考核体系设计从发展目标与财务管理目标整体战略视觉出发，绩效考核指标采取如下思路：(1)高层管理人员：这类人员属于校聘岗和系聘岗，直接由院人事处考核，因此本体系只涉及经济效益类指标;(2)中层管理人员：从“德、能、勤、绩”出发，重点突出三个方面考核指标：财务指标、招生工作指标、计划协调指标。(3)一般管理人员：从传统的事业单位的“德、能、勤、绩”方面进行评价。绩效指标的制定主要
28、采用头脑风暴法。对于高层管理人员的经济效益指标为：完成年度上缴任务；保证全体教职工正常的工资福利待遇；对于其他管理人员，根据所选定的绩效考核内容，在确定出关键指标后，对这些因素进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。6、考核指标权重确定本系统中不同目的各考核内容的权重、不同维度评分的权重、不同考核指标权重各不相同。在确定成教学院各类人员的考核指标时，在参照有关文献资料的前提下，由院党总支提出修改意见，对各项评价指标的权重进行分配。由于直接主管对职工的工作最为了解，因此直接主管的评分占到职工绩效的70%,由于同事之间接触时间比较长，为了更好地促成工作配合，因此同事评分占到了20%,绩
29、效考核的目的是为了进一步提升职工的工作成果，为了提升职工对绩效考核的参与度，实现职工与直接上级之间的良好沟通，设计了10%的自我评分权重。不同主体评分权重分配表教研室主任考核指标体系7、考核结果的应用考核结果90分以上者，可以低职高聘；考核结果为80-90分者，实行平聘；低于80分者，则低聘；60分以下者进行缓聘；高聘人员可按照原职务系列进一档确定工资，职务上原则不高聘，低聘人员则按其原职务系列退一档工资，且职务上要降级聘用。管理制度的制度，是指对各类制度的起草、审批、执行、修订、废止等各环节进行统一、规范管理的制度。管理制度的制度的建立，是为了支持企业建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系
30、，实现制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进企业实现制度化、流程化、标准化的管理目标。管理制度的制度，以制度生命周期理论为基础，依托长效的制度管理组织，以制度管理文控系统和制度管理工具、模板与相关培训为手段，实现对企业全部制度、全生命周期的系统管理，从而促进制度的有效执行与不断优化。企业管理制度的制度内容，应至少包括以下几个方面：1、总则明确制度的定义，制度建设与管理的目的、依据、基本原则与适用范围等,主要依据国家有关法律和企业章程编制如:对企业各项制度的定义，是指“企业按照规定程序制定的、涉及管理程序、标准、规程、具有约束力的文件，包括各种规定、办法、制度、细则、指南、指引及
31、政策性文件等”。2、制度分类及部门管理职责(1)制度分类方式制度的分类方式有许多种，比较常见的是按层次分类、按制度重要性分类、按制度内容分类三种方式。- 根据各项制度在企业制度体系中的地位和层次不同，可分为：基本管理制度、专项管理制度和通用管理制度。- 根据制度文件的重要性，可分为：根本管理制度、核心管理制度、重要管理制度和一般管理制度。- 根据企业经营活动中各职能体系工作性质的不同，可分为：行政管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度、市场营销管理制度、财务管理制度，等等。(2)部门管理职责明确制度建设与管理活动中各级部门的职责，如制度管理主管、制度编制及督导执行、制度审批、制度培训，等等，
32、一般结合企业有关机构设置、职责和业务管理方面的文件进行编写。3、制度的编制、修订和废止(1)制度的编制制度责任部门对需要建立的制度进行全面分析，并向制度主管部门提出制度需求草案，如制度主管部门判断为企业级制度，则联系相关部门联席对制度责任部门提出的制度需求草案进行可行性分析，如果可行，各部门配合制定详细制度；如果不可行，则由制度责任部门重新制定方案。制度制定完成后，制度责任部门向制度管理委员会递交制度试运行申请；获得通过后，由制度主管部门发布制度试运行通知，各部门配合制度运行；在运行过程中，如果制度需要优化，制度责任部门负责该制度的优化工作；如果制度不需要优化，则进行制度的发布和审批。（2）制
33、度修订和废止制度责任部门因为工作内容改变、制度重新规划等原因，导致原来的制度需要被完全替代（更新）或者停止使用（废止）时，制度责任部门需要向制度主管部门提出制度废止的申请，并说明原因和实施方案。由制度主管部门负责召集制度各相关部门，对制度更新或废止方案进行可行性分析,并将讨论结果提交制度管理委员会。如果制度更新或废止方案审批通过，则发布制度废止通知，并实施制度更新或废止方案；如果审批没有通过，则需要制度责任部门重新制定方案。制度责任部门负责发布制度更新或废止通知，并根据方案实施制度的更新或废止工作，同时，向制度主管部门提交实施结果总结，由制度主管部门对实施结果进行备案。4、制度的督导执行(1)
34、制度的贯彻各单位应采取有效措施对已发布的制度进行宣传，使与制度实施有关的部门和人员能够掌握、了解制度内容，确保制度的贯彻执行。(2)制度的培训制度下发前，制度责任人要编写制度培训教案和培训计划，填写制度培训计划单，并提交到制度主管部门，在制度下发的规定期限内，制度主管部门牵头，会同制度责任部门对相关人员进行培训。(3)制度的执行各级管理制度必须严格执行，各单位检查管理制度在本单位执行情况时每一个环节都必须有检查执行情况的原始记录,且记录一定要真实、全面，要留下管理的“痕迹”，以作为检查、督导和明确责任的依据。(4)制度执行中特殊情况的处理制度执行过程中，如认为制度脱离实际难以落实，要及时与制度
35、起草部门或企业管理部门书面沟通；如无异议，就要对制度在本单位的落实负责。制度执行过程中，如发现重大情况确实不能按制度执行，制度的执行部门或相关部门必须履行请示报批程序，经制度责任人同意后，方可灵活处理，并要对此过程存档备查。(5)制度落实的督导检查制度下发时，应附制度执行情况的检查计划，制度责任人对各相关单位执行制度情况进行定期和不定期检查，每次检查都要填写制度检查(评审)报告单或形成书面报告，交制度主管部门。5、制度的评审(1)定期评审企业制度管控以定期检查评审为主，制度主管部门结合企业各阶段的经营管理侧重点提出需要重点关注的企业级制度，进行专项调研，以标准化形式对制度质量和制度执行结果进行
36、评审、打分，并将实际评审结果记入部门和相关责任人的考核记录，出具评审结果报告，根据评审结果，酌情启动制度优化程序。(2)不定期评审在定期评审的基础上，如遇企业专项工作重点推进、突发性事件发生或企业战略举措调整，制度主管部门应辅以不定期的制度运行状况抽查，针对企业级关键制度和问题制度，实施不定期评审。制度主管部门分析评审结果，酌情启动制度优化程序；履行企业级制度牵头优化职责，优化监控职责及制度备案职责。制度责任部门负责对制度进行优化实施。(3)制度评审结果的运用通过定期评审与不定期评审等方式，识别并确定企业制度建设的需求。编制企业制度管理与建设的评价报告，并将制度管理工作纳入企业各相关部门的绩效考核。本着奖惩兼备的管理原则，依据制度管理工作的考核结果，对相关部门进行奖励或者处罚。6、制度的存档管理各部门要指定专人负责制度的存档管理工作，要求用专门的档案盒(袋)存放各类制度，并对制度档案内容、格式等做出规定。7、附则明确制度的解释和执行监督部门及生效日期。
