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1、公司员工考核管理制度第一章总则第一条目的为科学公正地评价XXX公司（以下简称“公司”）员工绩效和贡献，强化各级管理者的人力资源管理责任，激励和引导员工持续改进工作，促进个人发展和公司目标实现。第二条基本原则（一）客观性原则：以员工实际表现和工作实绩为考核依据，客观地评价员工；（二）促进改进原则：通过考核引导与促进员工持续不断地改进工作，提升工作绩效。第三条适用范围本办法适用于公司除公司领导班子成员外的所有在岗员工。第二章考核管理体制第四条考核管理过程员工考核管理是直接主管与员工之间不断沟通交流，并通过下述步骤在一定周期内循环往复，以持续不断地提升个人和公司绩效的管理过程。（一）目标设定：根据公
2、司和部门（单位）经营目标和工作计划由直接主管确定员工的绩效目标，并与员工就绩效目标进行沟通。（二）过程辅导：在工作过程中，直接主管围绕绩效目标对员工工作方法和过程进行指导，对员工工作结果进行及时监督的过程。（三）绩效考评：原则上由直接主管负责进行绩效考核，检查员工绩效目标的达成状况。（四）结果沟通：直接主管向员工反馈绩效考评结果，肯定成绩、分析问题、确定改进方向和措施。（五）工作改进：员工根据反馈结果，在下一考核周期内进一步改进和完善工作。第五条考核管理组织（一）人力资源部负责制定公司考核管理政策及制度，公司各部门和各分（子）公司根据自身管理特点制定具体的实施细则，报人力资源部备案。（二）公司
3、部门副职及以上管理岗位人员，以及各分（子）公司班子成员考核管理由公司领导班子直接考核。公司各部门、各分（子）公司所有一般员工、后勤管理岗位员工的考核管理由本单位（部门）自行组织。第六条考核管理周期考核管理周期根据管理实际和业务特点确定。原则上，公司部门副职及以上管理岗位人员、各分（子）公司班子成员（正、副职）考核管理周期不超过一季度一次；公司各部门一般员工、各分（子）公司后勤管理员工考核管理周期不超过一个月一次。第三章考核目标设定第七条考核目标体系考核目标是通过分析公司总体发展目标关键因素而确定，是可衡量的定量或定性指标，是员工考核管理的基础和核心。考核目标体系由公司级考核目标、部门（单位）级
4、考核目标和员工考核目标构成。公司级考核目标是董事会根据公司总体发展目标确定；部门（单位）级考核目标由公司根据各部门（单位）职责和工作任务确定，部门（单位）考核目标原则上与其负责人考核目标一致；员工级考核目标由相应部门（单位）根据员工职责和工作分工确定。第八条员工考核目标的设定原则设定员工考核目标应符合以下原则：（一）目标应是具体的绩效或成果；（二）目标应是从质量、数量、进度、成本等方面可衡量的；（三）目标应是考核双方共同认可的；（四）应与部门（单位）考核目标紧密相关，目标应具有挑战性且实际可达到；（五）有时间要求。第九条考核目标划分（一）公司各部门一般员工、各分（子）公司后勤管理员工考核目标及
5、权重：1 .工作计划（任务）完成情况；2 .个人工作态度、敬业精神等情况；3 .个人工作情况、出勤、培训、突出贡献等个人日常表现与成长发展;（二）公司部门副职及以上管理岗位人员、分（子）公司班子成员（正、副职）考核目标及权重原则上为：1 .目标任务完成情况；2 .安全生产管理目标完成情况；3 .班子、队伍建设和管理目标完成情况；4 .对公司各部门、分（子）公司行政、财务、人力资源管理等职能管理方面的配合情况以及在预算、员工稳定、人才培养、文化建设等方面的综合工作情况。（三）分（子）公司作业层员工考核目标及权重由员工所在分（子）公司根据实际情况制定相应的考核机制，并报人力资源部备案。第四章过程辅
6、导与绩效考评第十条过程辅导在工作过程中，直接主管围绕考核目标对员工工作方法进行指导,对员工工作结果及时进行监督和控制。直接主管具有指导员工提高绩效的职责，通过过程辅导确保员工工作方向明确，工作效率不断提高，工作互信与理解不断增强。直接主管自行选择恰当、有效的过程辅导方法，人力资源部通过组织培训、提供过程辅导工具等方式给予支持。第十一条绩效考评原则上安排在考核周期结束的次月5日之前（遇节假日顺延）第十二条绩效考评程序（实施细则）（一）公司各部门一般员工考评程序:1 .员工自我总结：员工对照考核目标对自己在考核周期内的工作表现做全面总结；2 .一级考评：公司各部门负责人首先对下属一般员工在考核周期
7、内的工作表现根据考核目标进行评分，然后在规定权重范围内确定当期绩效目标权重，计算出一级考评分数；3 .二级考评：公司各部门负责人将考核结果提交公司直接分管领导审核并进行二级考评。如有不同意见，依照直接分管领导考评结果为最终考核结果；4 .各部门根据最终考评总分确定绩效排序，在部门张贴公示；5 .各部门将考核结果反馈到人力资源部备案；6 .人力资源部将考核结果交予财务部计发薪酬，并将考核资料归档。（二）公司部门副职及以上管理岗位人员、分（子）公司班子成员（正、副职）考评程序：1 员工自我总结：员工对照考核目标对自己在考核周期内的工作表现做全面总结；2 一级考评：由公司直接分管领导结合各部门、各分
8、（子）公司目标任务、安全工作、综合评议、职能情况等实际完成情况，通过与本单位年初下达的目标任务的纵向比较和与其他单位（部门）实际完成情况的横向比较进行考评；3 二级考评：由公司直接分管领导将一级考评结果报公司总经理进行二级考评。如有不同意见，依照公司总经理考评结果为最终考核4 结果；5 总经理审批考核结果；6 人力资源部将考核结果整理后反馈到各部门、各分（子）公司，并备案；7 人力资源部考核结果交予财务部计发薪酬，并将考核资料归档。（三）分（子）公司员工考核程序由所在分（子）公司根据自身实际情况制定，并报人力资源部备案。第十三条考核结果。员工考核结果根据考核得分实行百分制，与工作综合情况实施强
9、制性排序，并结合实际情况将考核结果划分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五档，具体为：（一）优秀（91至100分）：实际业绩显著超过预期计划/目标的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。在同一部门（单位）内部考核结果为优秀的员工比例原则上不得超过员工人数的50%o（二）良好（81至90分）：实际业绩达到或超过预期计划/目标的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。（三）合格（71至80分）：实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。（四）基本合格（60至70分）：实际业绩主要
10、部分达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在工作方面存在不足或失误。（五）不合格（60以下）：实际业绩主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面存在着明显的不足或失误、导致公司财物、名誉等受到损失损害的。第五章结果沟通和工作改进第十四条结果沟通与申诉直接主管与员工双方对考核结果与改进计划充分沟通，应达成共识。员工对考核结果有异议、经沟通未取得共识，员工可向直接主管的上一级主管申诉，如果仍有异议，与主管沟通未达成共识的，员工可向人力资源部提出考核申诉，人力资源部10个工作日内应反馈处理意见。第十五条考核结果的应用考核结果将作为薪酬、培训、岗位调整、先进评选等人事决策的重要依据，连续3次考核评定结果为不合格者应立即解除劳动合同。第十六条工作改进直接主管根据考核结果，指导、监督和帮助员工在下一考核周期内改进和完善工作；员工根据考核反馈结果，在下一考核周期内改进和完善工作。第六章附则第十七条本办法由公司人力资源部负责解释。第十八条本办法自颁布之日起执行。
