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1、员工不高兴，后果很严重我和一线员工、业务骨干、班组长、主管、经理逐一聊的话题只有一个：为什么这个团队显示出了如此积极上进、乐观开朗、团结活泼的精神面貌？这样的团队氛围和精神面貌是如何形成的？这个疑问其实我在很多课堂上都有，而这也是让我一直感兴趣、很有研究欲望的一个课题。但是，当我和众多学员及管理者聊这个话题的时候，有些失望。她们很茫然，不知道我为什么要这么问，也不知道该如何回答。搜肠刮肚的想了好久之后告诉我：“我们领导是为我们服务的J“我们这里很人性化的J“我们大家都很年轻吧J“我们都很团结的。”“虽然工资不高，但是福利挺好的。”“领导很和气，对我们也很关心。”“我们每个月都搞活动的。“即便我
2、直接询问运营经理:“为什么你们团队的氛围这么好？”经理也只是告诉我，“或许是公司大文化的缘故吧，我们已经养成这样的习惯了。”面对这有些寡淡的回答，我只好继续发问了：“如果工作和员工的感受发生了冲突，你们会倾向于工作还是员工？”“当然是员工J她不假思索的回答。“你们都有哪些做法呢？”她思索了一会，“我们管理层的定位是为员工服务的，每个月带着员工一起搞活动。”过了一会，她又补充了一句，“我觉得管理者的性格就是团队的性格，管理者什么样，团队就是什么样。”我点了点头，依旧有些失望。在我所得到的答案中，只有一句“管理者的性格就是团队的性格”对我来说是有用的。其他的，其实很多公司都有这些做法，员工都很年轻
3、，团队都有很多活动，但是团队氛围却未必如愿。后来我明白了：无论哪一个我所喜欢的团队，其实她们无法回答我的问题。因为她们一直生长在这样的环境里面，已经适应了这里的一切，且并不知道其他团队是什么样子的。没有对比，也就看不到差异。而这个问题的答案依然是“安娜卡列宁娜式”的答案：优秀的团队是相似的，而糟糕的团队各有各的原因。一个优秀的团队的共性是：虽然她们不知道有什么好的，但她们感觉不到有什么不好的。而对于那些糟糕的团队来讲，却有着各自让员工感受不好的地方。一个团队的流失率很高，管理者告诉我：70%的员工离职是因为排班问题。我看了一下排班表，第一感觉是如果是我是那里的员工，我也会选择离开的。虽然每天接
4、听电话的时间不超过8小时，但是在岗时间却能达到12小时。排班的人不知道，对于员工来说，她们更在意的不是接电时长，而是在岗时长，每个人都希望到公司一直干活，之后就马上回家。一个团队的流失是因为培训过多，我曾经给他们讲过课，还没等我开口学员就趴下来睡觉。因为这个培训班连续八天的课程，由四个老师讲课，内容全部是班组管理。一个团队的员工离职绿很高是因为加班过多。“我们周六从来没休息过，而且每天都要加班。”一个团队的员工说：“我们的考核中有一项内容，是要将除了接电话之外帮助公司做其他事情的时间加上,但是这个时间的伸缩性很高的。每个月被多加多少有效工作时间主要靠和班组长的关系。我问一个团队的员工，工作中你
5、们最不满意的一点是什么？员工说，最讨厌质检扣分不合理。还有的团队表示，公司的那套系统已经13年没换了，每天查询的时候系统都在一直搜索，客户急我们更急，因为公司要考核我们的通话时长和客户满意度。诚然，导致员工不满意或者感知不好的原因中，有一些是我们不可控的,如夜班和倒班的问题。但需要引起重视的是，还有那么多因素是我们可控的，通过提升管理的方法完是全可以避免的。而这些问题恰恰是导致员工流失、或者工作动力不高的真正原因，但不幸的是，管理者没有意识到。心理学中的双因素效应是指：激励的要素分为保健因素和激励因素。其中的保健因素是指：做到了员工不一定满意，但是只要没有做到员工一定不满意；而激励因素是指：没
6、有做到员工不会不满意，而只要做了员工必然会满意。就像团队的管理一样，优秀的团队不一定有什么特别好的地方，但员工没有感受到有什么不好的。而糟糕的团队往往有一个让大家感知不好的地方，从而掩盖了其他的管理优点。而这些让员工感受不好的地方，往往是员工认为该得到但是却没有得到的，即，保健因素没有得到满足。心理学研究表明，负性事件给人的感受更深。所以应小心那些员工未被满足的需求，而这些需求是一般性的、最基本的、员工认为应该得到的。如，系统的支持、和谐的团队氛围、能够给自己帮助的管理者、合理的考核方案、正常休息、公正的评价系统等。这些在员工看来最应该满足的需求一旦未被满足，即会产生普遍性的更大的不满。员工满意度固然重要，但员工的不满意度更加重要。引起客户满意的要素，往往会被那些导致客户不满意的细节掩盖。员工管理也是一样，管理者无论付出多少关爱、支持、培养，但只要有一个引起员工普遍不满意的、或者基本需求未被满足的方面，其他的管理优势都会被这一个缺点掩盖。团队管理，一个必要的前提就是了解员工最不满意的地方，尤其是在那些管理者可控的要素之中的影响了员工感受的细节。员工管理，先从解决员工的“痛点”开始。
