ERP沙盘模拟管理综合实训手册资源课件.ppt

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1、,ERP沙盘模拟管理综合实训,ERP沙盘模拟,内容提纲：,第一篇 导入篇第二篇 规划篇第三篇 实战篇第四篇 案例篇第五篇 总结篇,内容提纲：第一篇 导入篇,第一篇 导入篇,本篇实训目标：掌握本实训的目的和任务，了解本实训的方式与时间安排；认清沙盘模拟与真实企业之间的关系，熟练掌握竞赛规则；了解各角色的任务和作用，深刻体会所担任角色的作用和任务；了解企业与企业的组织架构，体会团队协作的重要性；按照企业运行流程，认真履行所担负的职责。,第一篇 导入篇本篇实训目标：,1.1 开篇语,1.1.1 本实训的目的和任务：1. 综合运用角色扮演、导师指引、案例分享、企业讲坛、角色互换、交流互动等方式进行管理

2、知识与方法的综合运用。2. 训练参训者战略管理、市场营销、财务管理、生产运作、物流管理、市场信息收集与运用等管理技能，全面提高受训者的综合素质。3. 理解企业战略的重要性，学会用战略的眼光看待企业的业务与经营，保证其与战略的一致。4. 体验制造业企业的完整运营流程，理解物流、资金流、信息流的协调过程。5. 体会现金流的重要性，学会资金预算，控制融资成本，提高资金使用效率；通过财务报告、财务分析解读企业经营的全局，学会透过财务看经营。6. 理解团队合作的重要性，树立全局观念及共赢理念；体会人尽其才的价值及用人不当的后果。7. 建立基于信息时代的思维方式，培养辩证思维的能力，体会差异化思维的力量。

3、8. 认真聆听企业讲坛，积极参与案例分析与实训总结，以获得最大的收获。,1.1 开篇语1.1.1 本实训的目的和任务：,1.1 开篇语,1.1.2 实训方式与时间安排：适用：2-4周的管理综合实训，本书以4周为例安排，如需要可根据实际情况适度压缩。本实训主要分为五个阶段。各阶段建议安排如下：第一阶段 感性认识阶段（3天，第一周周一至周三）1实训动员和规则介绍。一般安排在周一上午，主要进行实训动员和介绍第一篇导入篇的主要内容，使学生掌握竞赛规则和企业运行流程。2热身竞赛。一般从周一下午开始到周三上午结束，按照竞赛规则在指导教师的监控下，学生进行企业经营沙盘模拟若干年（一般是六年）的热身赛。3热身

4、赛小结。一般安排在周三下午，对热身赛进行简要点评，同时部署下步实训内容。,1.1 开篇语1.1.2 实训方式与时间安排：,1.1 开篇语,1.1.2 实训方式与时间安排：第二阶段 理性设计阶段（2天，第一周周四至周五）1初步制定公司经营战略，各CEO主持（周四上午）2制定职能战略，由各角色进行相应职能战略制定（周四下午，同步进行）（1）制定市场竞争策略，营销总监（CMO）；（2）制定新产品开发计划，技术总监；（3）制定生产计划，生产总监；（4）制定财务规划，CFO；（5）明晰组织架构及内部考核办法，人力资源总监（CHO）（6）依据生产计划制定相应采购计划，采购主管3形成公司经营战略方案，CEO

5、主持（周五）,1.1 开篇语1.1.2 实训方式与时间安排：,1.1 开篇语,1.1.2 实训方式与时间安排：第三阶段 实战对抗阶段（第二周）半天竞赛，半天听报告（上午听报告，下午竞赛）。聘请企业的人来做报告。1周一 上午，CEO报告；下午，第一年运行。2周二 上午，CFO报告；下午，第二年运行。3周三 上午，营销总监报告；下午，第三年运行。4周四 上午，生产总监/技术总监报告；下午，第四年运行。5周五 上午，人力资源总监/采购主管报告；下午，第五年和第六年运行，并公布实战对抗竞赛结果。,1.1 开篇语1.1.2 实训方式与时间安排：,1.1 开篇语,1.1.2 实训方式与时间安排：第四阶段

6、案例讨论阶段（第三周）安排5-6个不同类型（侧重不同角色）的典型案例，案例的讨论要把案例与沙盘模拟实战对抗结合起来。半天准备，半天讨论。1周一，公司战略案例讨论。2周二，竞争策略案例讨论。3周三，财务管理案例讨论。4周四，人力资源案例讨论。5周五，产品开发与生产案例/物流管理案例讨论。,1.1 开篇语1.1.2 实训方式与时间安排：,1.1 开篇语,1.1.2 实训方式与时间安排：第五阶段 总结提升阶段（第四周）1撰写模拟企业经营分析报告和个人实训总结。一般安排在周一至周三进行，由CEO组织各企业按照经营分析报告的要求撰写报告，并进行模拟企业内部的总结。2班级实训总结。一般安排在周四上午进行，

7、由各模拟企业派代表做主旨发言，总结模拟企业经营的成败得失，指导教师做必要的点评与指引，允许并鼓励学生个别发言，谈感受和体验。指导教师做实训总结。3年级实训交流。一般安排在周五上午进行，由班级选派的2-3名代表做主旨发言，总结交流模拟企业经营的成败得失，指导教师做必要的点评与指引，允许并鼓励学生个别发言，谈感受和体验。以上为参考时间安排。具体时间以指导教师公布的时间为准。,1.1 开篇语1.1.2 实训方式与时间安排：,1.1 开篇语,1.1.3 实训要求与组织管理：一、实训要求：1. 每个学生参与所有的实训流程，并承担一个具体的工作岗位。2. 实训前要认真学习本实训手册的相关内容，明确实训目的

8、、内容和相关要求，确保实训效果。3. 在实训过程中，要树立端正的实训态度和良好的团队精神。4. 在实训过程中要特别注意人身和财物的安全。5. 遵守实训纪律，保证按时出勤，并完成相关任务；遵守国家法律法规，遵守实训教室的相关规定，听从安排。6. 做好实训记录，记好实训日记，为撰写实训报告做好准备工作。7. 认真撰写个人实训总结和模拟企业经营分析报告，字数分别不少于5000字和8000字。模拟企业经营分析报告与该模拟企业CEO的个人实训总结合一。,1.1 开篇语1.1.3 实训要求与组织管理：,1.1 开篇语,1.1.3 实训要求与组织管理：二、学生分组与组织管理：1. 学生分组由指导教师根据实际

9、情况掌握。对于6组手工沙盘，以班级为单位进行对抗赛。最多可分6组，每组以5-6人为宜，人数少的班级可以分为4-5组。8组以上手工沙盘或电子沙盘可以考虑进行年级对抗赛。2. 角色分工由各团队自行协商产生。实训期间可做角色互换。3. 在实训期间，各模拟企业CEO应管理好各企业人员。三、成绩评定学生成绩评定综合以下内容：1企业间实战对抗的成绩，占30%；2每个成员在企业内的排名，占20%；3案例讨论的参与情况，占20%；4实训报告成绩，占20%；5出勤及遵守纪律情况等，占10%。,1.1 开篇语1.1.3 实训要求与组织管理：,1.1 开篇语,说明： 本书以用友沙盘为主讲解，同时兼顾中教景程沙盘和金

10、碟沙盘。如为其它的沙盘系统，只需将第一篇的规则介绍部分替换为其相应的规则即可，其余四篇的内容大多可直接使用。,重要提示：只有懂得规则，才能游刃有余；只有认真对待，才能获得收获；只有积极参与，才能分享成就。,1.1 开篇语 说明：重要提示：,1.1 开篇语,重要提示： 学习规则是比较枯燥的，但却是必须的。只有懂得规则才能游刃有余。因此，要有以下三点认识：一是要认清我们是在经营模拟企业，为运行方便将内外部环境简化为一系列规则，故与实际情况有一定差别，不可在规则上较真；二是要有争强好胜的斗志，虽然是模拟经营，切不可简单地当成游戏，要有“假戏真做”当作真实企业来经营的态度；三是要正确对待自己的角色，在

11、一个企业里每个人会担当不同的角色，每个角色也都有其他角色所不可替代的作用，因此每个角色都是重要的，都值得重视和珍惜，都应该用心做好。,1.1 开篇语重要提示：,第一篇 导入篇,1.2 认识模拟企业,1.3 初始状态设定,1.4 模拟企业运营规则,1.5 商业情报,1.6 小试牛刀,1.1 开篇语,第一篇 导入篇1.2 认识模拟企业1.3 初始状态设定1.,1.2 认识企业经营沙盘模拟,1.2.1 “企业经营沙盘模拟”释义“企业经营沙盘模拟”是讲授企业经营管理的实训课程，采用的是一种全新的体验式授课方法。本实训就是针对一个模拟企业，把企业运营所处的内外部环境定义为一系列的规则，由参训者组成六个相

12、互竞争的模拟企业，通过模拟企业年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、产品开发、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。,1.2 认识企业经营沙盘模拟1.2.1 “企业经营沙盘模拟”,1.2 认识企业经营沙盘模拟,1.2.2 模拟企业组织架构企业创建之初，任何一个企业都要建立与其企业类型相适应的组织结构。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。在“企业经营沙盘模拟”实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（财务总监）、营销总监、生产总监、采购总监、人力资源总监和商业情报人员等。

13、,1.2 认识企业经营沙盘模拟1.2.2 模拟企业组织架构,角色职责,CEO（首席执行官/总经理） 负责制定和实施公司总体战略与年度经营计划；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。现代企业的治理结构分为股东会、董事会和经理班子三个层次。 在“企业经营沙盘模拟”实训中，省略了股东会和董事会，企业所有的重要决策均由CEO带领团队成员共同决定，如果大家意见相左，由CEO拍板决定；做出有利于企业发展的战略决策是CEO的最大职责，同时CEO还要负责控制企业按流程运行。与此同时，CEO在实训中还要特别关注每个人是否能胜任其岗位。,角色职责CEO（首席执行官/总经理）,角色职责,COO

14、（首席运营官） 在实际企业中，COO是个重要的角色，负责组织协调企业的日常运营活动。在本实训中，COO协助CEO控制企业按流程运行，起着盘面运行监督的作用。 此角色为可选角色，在受训者人数较少时可不设。,角色职责COO（首席运营官）,角色职责,CFO（财务总监） 在企业中，财务与会计的职能常常是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责日常现金收支管理，定期核查企业的经营状况，核算企业的经营成果，制定预算及对成本数据的分类和分析。财务的职责主要负责资金的筹集、管理；做好现金预算，管好、用好资金。如果说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏。财务总监要参与企业重大决策方案的讨论，如设备

15、投资、产品研发、市场开拓、ISO资格认证、购置厂房等。公司进出的任何一笔资金，都要经过财务部门。 在受训者较少时，将上述两大职能归并到财务总监身上，统一负责对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。在受训者人数允许时，增设主管会计（财务总监助理）分担会计职能。,角色职责CFO（财务总监）,角色职责,生产总监 生产总监是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监既是生产计划的制定者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益。 在“企业

16、经营沙盘模拟”实训中，生产总监负责指挥生产运营过程的正常进行，生产设备的维护与设备变更处理、管理成品库等工作。在本实训中，生产能力往往是制约企业发展的重要因素，因此生产总监要有计划地扩大生产能力，以满足市场竞争的需要。,角色职责生产总监,角色职责,营销总监/销售总监 企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键。营销总监所担负的责任主要是：开拓市场、实现销售。为此，营销总监应结合市场预测及客户需求制定销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户关系管理。 营销总监还可以兼任商业间谍的角色和任

17、务，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手正在开拓哪些市场，未涉足哪些市场，他们在销售上取得了多大的成功，他们拥有哪类生产线，生产能力如何等，充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。,角色职责营销总监/销售总监,角色职责,采购总监 采购是企业生产的首要环节。采购总监负责各种原料的及时采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料库存的数据统计与分析。 在“企业经营沙盘模拟”实训中，采购总监负责制定采购计划，与供应商签订供货合同，监

18、督原料采购过程并按计划向供应商付款，管理原料库等具体工作，确保在合适的时间点，采购合适的品种及数量的物质。,角色职责采购总监,角色职责,人力资源总监 21世纪，国家经济的核心是企业，企业的核心是人才，人才是现代企业竞争的核心竞争力。一流的企业是由一流的人组成的，优秀的产品是优秀的人干出来的，人力资源是企业的第一资源。人力资源总监负责企业的人力资源管理工作，具体包括企业组织架构设计、岗位职责确定、薪酬体系安排、组织人员招聘、考核等工作。 在“企业经营沙盘模拟”实训中，原来没有设定此角色。但经过多轮实训，我们觉得有必要增设此角色，特别是在受训者人数比较多的情形下，对每个受训者的参与度与贡献度进行考

19、评，提交CEO最终做出组内排名，作为学生实训成绩评定的重要依据之一。,角色职责人力资源总监,角色职责,商业情报人员/商业间谍 知己知彼，方能百战百胜；闭门造车是不行的。商业情报工作在现代商业竞争中有着非常重要的作用，不容小觑。在受训者人数较少时，此项工作可由营销总监承担；在人数较多时，可设专人协助营销总监来负责此项工作。其他角色 在受训者人数较多时，可适当增加财务助理、CEO助理、营销助理、生产助理等辅助角色，特别是财务助理很值得设。为使这些辅助角色不被边缘化，应尽可能明确其所承担的职责和具体任务。,角色职责商业情报人员/商业间谍,团队组成与角色分配,将参训学生分成6个竞赛团队 1、按一定规律

20、分组团队，如按学号1、7、13、19、25、31等为一个团队，2、8、14、20、26、32等为又一个团队，依次类推， 3、9、15、21、27、33等为一个团队，4、10、16、22、28、34等一个团队，5、11、17、23、29、35等为一个团队，6、12、18、24、36等为一个团队。 2、自由组合。 团队内各角色分配 由各团队自定。,团队组成与角色分配将参训学生分成6个竞赛团队,生产中心,营销与规划中心,物流中心,财务中心,制造业运营流程,1.2.3 主要角色的盘面定位,营销总监,CEO,运营总监,财务总监,采购总监,生产总监,财务助理,生产中心营物流中心财务中心制1.2.3 主要角

21、色的盘面定位营,1.2 认识企业经营沙盘模拟,1.2.4 关于企业的生存与破产 企业在市场上生存下来的基本条件：一是以收抵支，二是到期还债。如果企业出现以下两种情况，就将宣告破产：1. 资不抵债 如果企业所取得的收入不足以弥补支出时，导致所有者权益为负时，企业破产。2. 现金断流 如果企业到期的负债无力偿还，企业也会破产。,1.2 认识企业经营沙盘模拟1.2.4 关于企业的生存与破产,1.2 认识企业经营沙盘模拟,1.2.6 电子沙盘与手工沙盘的关系 用友电子沙盘（创业者企业模拟经营系统）是用友手工沙盘（ERP沙盘V4.0）的拓展和延伸，在教学和实训中既可以相结合，也可以单独使用。用友创业者企

22、业模拟经营系统是教师在讲授ERP沙盘模拟课程时所用的教学软件。利用它可以记录企业模拟竞争过程，收集各企业每年广告投入、成本费用、财务状况、经营成果等信息；协助完成选单过程；对各组经营情况进行销售分析、成本分析、财务分析等，减轻了教师的授课难度，便于基于大量数据的分析、对比工作。理想的教学模式是对于初训者适宜将用友创业者企业模拟经营系统与实物沙盘相结合，利于学生对企业的经营及运作流程有一个直观的认识；对于已经熟悉了企业的运营流程，而进行经营决策的高级训练可以单独使用创业者企业模拟经营系统进行训练。,1.2 认识企业经营沙盘模拟1.2.6 电子沙盘与手工沙盘的,1.3 认识模拟企业,“希望”公司是

23、一个典型的离散制造型企业，创建已有三年，董事会为了选出一个能够带领企业更好发展的领导团队，将采用企业经营模拟竞争的方式进行，用两天的时间模拟企业六年的经营过程，胜出者就是“希望”公司新的领导团队。在本实训中，该企业的唯一盈利来源是销售产品以获取利润。,1.3 认识模拟企业“希望”公司是一个典型的离散制造型企业，,1.3.1公司发展现状与股东期望,1.3.1公司发展现状与股东期望该企业长期以来一直专注于某行,1.3.2 财务现状描述,总资产为1.05亿（105M），其中流动资产52M，固定资产53M；负债41M，所有者权益64M。 1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款1

24、5M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。 2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短期负债。4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年度净利3M。,1.3.2 财务现状描述总资产为1.05亿（105M），其中,1.3.3 初始状态设定认识沙盘“语言”,P1,M,资 金,产品/在制品,P2,P3,P4,原料订单,1.3.3 初始状态设定认识沙盘“语言”P1M1个资,1.3.3 初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值13M,P1在制品8M

25、(4个),P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,3M,3M,3M,4M,1.3.3 初始状态设定一生产中心厂房40M设备价值13MP,1.3.3 初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料3M(3个),R1订单2M(2个),1.3.3 初始状态设定一物流中心P1成品6M(3个)R1原,1.3.3 初始状态设定一财务中心,20M,20M,长期贷款40M,现金20M,应收账款15M,1.3.3 初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款40,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,1.3.3 初始状态设定财务状况,金额销售收入+35直接成本-12毛利

26、=23综合费用-11折旧,1.3.3 初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,1.3.3 初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格,1.4 模拟企业运营规则-市场规则,一、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,国际本地区域亚洲国内1.4 模拟企业运营规则-市场规则一、,1.4 模拟企业运营规则-市场规则,二、销售会议与订单争取,每年初各企业的营销总监与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入

27、量的多少，依次选择订单。,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标或抓阄方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,1.4 模拟企业运营规则-市场规则二、销售会议与订单争取每年,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到定单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额

28、,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,三、市场竞单实际操作（以P3为例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,1.4 模拟企业运营规则-市场规则,4 P3 8M/个 = 32M帐期：2Q ISO9000,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,一、厂房购买、租赁与出售,购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧；租赁厂房的租金，放在综合费用区的租金项；出售厂房计入4Q应收款，紧急情况可以贴现；如果厂房里仍有生产线，需要马上支付租金。,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则一

29、、厂房购买、租赁与出,二、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定 转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位 的下一个季度领取产品标识，开始生产；,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：无论何时出售生产线，价格均为残值，该部分转为现金，净 值与残值之计入损失（综合费用-其他）折旧：采用5年平均折旧法。当年建成的生产线不提折旧；当生产 线净值等于残值时，不

30、再计提折旧。,二、生产线购买、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周,三、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,三、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否

31、则必须“停工待料”或紧急采购原料，价格为直接成本的2倍。,空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线,五、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但必须完成投资后方可接单生产,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证,P2研发,P3研发,P4研发,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,五、产品研发新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期,六、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市

32、场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,ISO9000资格,ISO14000资格,本地市场准入,区域市场准入,国内市场准入,亚洲市场准入,国际市场准入,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,六、市场开发和ISO认证市场开发：市场开发投资按年度支付，允,七、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,长期贷款每年需还利息，短期

33、贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是8的倍数, 不论应收款期限长短，拿出8M交1M的贴现费,贷款只能是20的倍数,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,七、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利,八、综合费用与折旧、税金,综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折 旧：设备折旧按平均年限法计算。当年建成的生产线不提折旧， 当生产线净值等于残值时，不再计提折旧。,税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折旧,税金,市场开拓,产品

34、研发,ISO认证,1.4 模拟企业运营规则-企业运营规则,八、综合费用与折旧、税金综合费：行政管理费、市场开拓、产品研,编制财务报表说明利润表的编制（以起始年为例） 单位：百万元,1.4 模拟企业运营规则-编制财务报表,编制财务报表说明序号项目上年本年数据来源1销售收入+3,编制财务报表说明资产负债表的编制（以起始年为例） 单位：百万元,1.4 模拟企业运营规则-编制财务报表,编制财务报表说明资产年初本年（数据来源）负债+所有者权,1.6 小试牛刀,1.6.1 手工沙盘起始年运行1.起始年运营说明不进行任何贷款不投资新的生产线不进行产品研发不购买新厂房不开拓新市场不进行ISO认证每季度订购1批

35、R1原料生产持续进行,1.6 小试牛刀1.6.1 手工沙盘起始年运行,运行流程（以财物用表为例）,1,1.6 小试牛刀-模拟企业每年运行流程,新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付,起始年运行,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,起始年运行订单号XXX市场本地产品P1数量6账期2Q销售额成,18,2,1,10,1,22,1,32,2、每年运行流程,起始年运行,1,1,4,4,(4),1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,10,4,3,15,22,12,32,42,1,0,0,新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付,3

36、、填写商品核算统计表,起始年运行,3、填写商品核算统计表起始年运行P1P2P3P4合计数量66,4、填写费用明细表,起始年运行,4、填写费用明细表起始年运行项目金额备注管理费 4广告费1保,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年运行,上年本年销售收入+3532直接成本-1212毛利=2320综,第二篇 规划篇,本篇实训目标：理解企业战略的重要性，学会用战略的眼光思考问题。掌握三种典型策略的特点与内涵，并结合本实训进行应用。依据热身赛的表现情况，进行角色的重新定位和再确认。明确企业的使命、愿景和战略选择。制定实战对抗经营规划。,第二篇 规划篇本篇实训目标：,思路决定出路，格局决定结局

37、。企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。战略没有好坏，只有适合和不适合；适合自己的战略就是最好的战略。,第二篇 规划篇,思路决定出路，格局决定结局。第二篇 规划篇,在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下三个问题：一是彻底弄懂导入篇所讲的市场规则和企业运行规则，这是企业有效运行的基础；二是基于导入篇所提供的市场预测，制定企业的发展战略，明确企业的发展方向和目标，这是取胜的关键；三是严肃组织纪律，使企业能在CEO的统一指挥下，严格按照企业流程各司其职、协调运作，这是成功的保障。,第二篇 规划篇,在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下,2.1.1 关于运行规则 ：了

38、解规则并用好规则，是模拟企业顺利有效经营的基础。运行规则并不是只要CEO掌握就行了，每个人都应该熟练掌握，特别是涉及到你所负责业务部分的规则；在实际操作中，不同角色的用表填法不同；严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不跳跃式运行；关于竞争的胜负，不光看你当前的所有者权益，还要看你企业的发展潜力!,第二篇 规划篇-开篇语,2.1.1 关于运行规则 ：第二篇 规划篇-开篇语,2.1.2 关于战略选择：1. 想成为什么样的公司？企业的经营目标和宗旨是什么？市场方向,市场地位,销售收入目标,利润目标等 2. 倾向何种产品、何种市场？准备何时实现？ 3. 想发展到多大的产能？建什么样的生产线？准备何时实

39、现？ 手工,半自动,全自动和柔性 4. 计划采用怎样的融资策略？想什么时候融资、融什么资、融多少资？ 长贷,短贷,高利贷,贴现,第二篇 规划篇-开篇语,2.1.2 关于战略选择：第二篇 规划篇-开篇语,2.1.3 关于战略规划：作为名词，战略规划是由企业经营者准备的一份书面计划，用以描述与所在企业相关的外部和内部的要素，以及企业所要达到的目标和实现目标的方法与途径等。 作为动词，战略规划是一个决策过程，是指经营者在充分分析内外部环境因素的基础上，特别是对企业所拥有或能使用的人力资源、市场资源、技术资源、资金资源、原材料资源、信息资源等关键资源充分挖掘的情况下，制定出未来的发展目标、战略和策略的

40、全过程。 一个规范性的、全面的战略规划至少应包括以下基本方面的内容：1确立企业的目标、经营模式及产品服务市场等；2企业的组织规划，包括岗位设置及相互之间的关系、职责界定、考核方案等；3财务规划，包括融资规模、融资结构、财务预算、成本控制等。本篇即为制定有效的战略规划所准备。,第二篇 规划篇-开篇语,2.1.3 关于战略规划：第二篇 规划篇-开篇语,2.2 三种典型策略介绍力压群雄-霸王策略忍辱负重-越王策路见风使舵-渔翁策略个案介绍产能领先制胜法 保权益胜出法柔性调节胜出法,第二篇 规划篇,2.2 三种典型策略介绍第二篇 规划篇,2.3 上任后的首要问题,2.3.1 角色确认并宣誓就职确认我的

41、角色：我的就职宣言：,第二篇 规划篇,2.3 上任后的首要问题2.3.1 角色确认并宣誓就职第二篇,2.3 上任后的首要问题,2.3.2 我们的使命与愿景我们的使命：我们的愿景：,第二篇 规划篇,2.3 上任后的首要问题2.3.2 我们的使命与愿景第二篇,2.4 运筹帷幄-发展战略构想2.5 制定职能战略2.6 形成经营战略方案,第二篇 规划篇,以上为课后阅读并需要团队共同协商解决的问题,2.4 运筹帷幄-发展战略构想2.5 制定职能战略2.6,第三篇 实战篇,本篇实训目标：按照企业运行流程，有效履行你所担负的职责。理解企业战略的重要性，学会用战略的眼光看待企业的业务与经营。体验制造业企业的完

42、整运营流程，理解物流、资金流、信息流的协调过程，体会现金流的重要性。训练战略管理、市场营销、财务管理、生产运作、物流管理、市场信息收集与运用等管理技能。理解团队合作的重要性，树立全局观念及共赢理念；体会人尽其才的价值及用人不当的后果。,第三篇 实战篇本篇实训目标：,3.1.1 关于操作记录：在实际操作中，不同角色的用表填法不同。CEO的用表，主要是控制企业按流程运行，在完成每项工作后划勾即可。财务总监的企业运行流程表中，主要填写的是现金流入、流出的数字，不涉及现金流入、流出的项目不填写数字，划勾、叉或星号即可；在资产负债表中，产成品和在制品科目填的是产成品和在制品的价值金额，而不是个数。营销总

43、监用表填写的是产成品的数量；生产总监用表填的是在制品的数量，采购主管填写的是原材料订货和采购的数量。还有一点要特别说明的就是应严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不要跳跃式运行。,第三篇 实战篇-开篇语,3.1.1 关于操作记录：第三篇 实战篇-开篇语,3.1.2 关于战略的执行与修订：CEO首先要重点关注整体战略是否有偏差，并适时带领团队成员做出必要的调整；同时，控制企业严格按照流程执行各项工作。 CFO要认真执行具体的融资计划和资金使用计划。 营销总监要根据营销计划，重点考虑好广告投放和争取订单的问题。 生产总监/技术总监要认真执行产品开发计划、生产计划和设备投资与改造计划。 采购主管要与

44、生产总监密切配合，执行采购计划，保证按时足量供应生产所需的原材料 。人力资源总监（如设）在CEO领导下，执行对团队成员的考核任务。,第三篇 实战篇-开篇语,3.1.2 关于战略的执行与修订：第三篇 实战篇-开篇语,3.1.3 关于团队协作：本实训虽说是模拟企业六年（电子沙盘为七年）经营，但在盘面上运作只有短短几天。作为一个临时团队，能否尽量缩短磨合时间，立即进入角色，并在CEO的统一指挥下、各司其职，协调有效地运作非常重要。要求受训者：既要积极向前，又要听从指挥；既要勇挑重担，又不厚此薄彼；既要各抒己见，又要彼此尊重。各司其职是关键。另一个值得注意的问题：就是不能搞一团和气、没有原则的团结。,

45、第三篇 实战篇-开篇语,3.1.3 关于团队协作：第三篇 实战篇-开篇语,3.2 开局布阵（模拟经营第一年）,3.2.1 企业讲坛1-如何成为一个真正的首席执行官？3.2.2 沙盘模拟实战对抗第一年记录3.2.3 下一年策略调整,第三篇 实战篇,3.2 开局布阵（模拟经营第一年）3.2.1 企业讲坛1-如,3.3 苦心经营（模拟经营第二年）,3.3.1 企业讲坛2-如何成为一个真正的财务总监？3.3.2 沙盘模拟实战对抗第二年记录3.3.3 下一年策略调整,第三篇 实战篇,3.3 苦心经营（模拟经营第二年）3.3.1 企业讲坛2-如,3.4 渡过危机（模拟经营第三年）,3.4.1 企业讲坛3-

46、如何成为一个真正的营销总监？3.4.2 沙盘模拟实战对抗第三年记录3.4.3 下一年策略调整,第三篇 实战篇,3.4 渡过危机（模拟经营第三年）3.4.1 企业讲坛3-如,3.5 曙光初现（模拟经营第四年）,3.5.1 企业讲坛4-如何成为一个真正的生产总监/技术总监？3.5.2 沙盘模拟实战对抗第四年记录3.5.3 下一年策略调整,第三篇 实战篇,3.5 曙光初现（模拟经营第四年）3.5.1 企业讲坛4-如,3.6 激战正酣（模拟经营第五年）,3.6.1 企业讲坛5-如何成为一个真正的人力资源总监/采购主管？3.6.2 沙盘模拟实战对抗第五年记录3.6.3 下一年策略调整,第三篇 实战篇,3

47、.6 激战正酣（模拟经营第五年）3.6.1 企业讲坛5-如,3.7 企业决胜（模拟经营第六年）,3.7.1 沙盘模拟实战对抗第六年记录3.7.2 沙盘模拟实战对抗揭晓3.7.3 如何评价一个企业,第三篇 实战篇,3.7 企业决胜（模拟经营第六年）3.7.1 沙盘模拟实战对,第四篇 案例篇,本篇实训目标：理论联系实际，积极参与案例讨论。通过案例讨论，深入理解相关理论。理解管理既是科学，也是艺术的内涵。理解“度”的概念，适度是管理永恒的主题。通过参与案例讨论，培养辩证思维的能力。,第四篇 案例篇本篇实训目标：,第四篇 案例篇,4.1 开篇语当今世界，科技迅猛发展，知识经济已成为历史潮流。管理者除了

48、要具备相当的背景和知识广度外，还应拥有巧妙地应用决策、组织、领导、沟通、协调、激励等管理艺术的能力。案例讨论的主要功能就是培养学生分析解决实际问题的能力，并可极大地丰富学生各领域、各地区、各行业、各种事件的背景知识，扩大学生的视野，帮助学生树立权变的理念。为此，本篇安排了5个不同类型（侧重不同角色）的典型案例，分别涉及公司战略、竞争策略、财务管理、人力资源管理、产品开发/生产与物流管理等内容，并与企业经营沙盘实战对抗中的不同角色相对应。案例讨论的过程应把书中案例与沙盘模拟实战对抗结合起来。为了使讨论富有成效，应事先做好准备工作，如上网收集相关资料并认真准备发言提纲。讨论时，积极参与发言。,第四

49、篇 案例篇4.1 开篇语,第四篇 案例篇,4.2 公司战略案例4.2.1 战略失误导致IBM放弃PC机业务4.2.2 案例讨论-思考题1作为PC机的发明者，IBM为什么会走到出售PC机业务的地步？2有人说，计划没有变化快，因此，走一步看一步吧。你怎么看？3一本书使得“细节决定成败”广为流行，你怎么看细节与战略的关系？4.2.3 深度反思,第四篇 案例篇4.2 公司战略案例,第四篇 案例篇,4.3 竞争策略案例4.3.1 家电连锁业-极度扩张理论与现实的悖论4.3.2 案例讨论-思考题1为什么扩张快了反倒利润下降？为什么不仅整体利润、利润率下降，单店利润也下降？ 2以快制胜真的是制胜的法宝吗？跑

50、马圈地还有效吗？3企业发展，慢固然不行，快也不一定就好。如何处理企业发展快与慢的辩证关系？4.3.3 深度反思,第四篇 案例篇4.3 竞争策略案例,第四篇 案例篇,4.4 财务管理案例4.4.1 安通公司的投资决策4.4.2 案例讨论-思考题1安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？2安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？3企业应如何多元化？相关多元化与非相关多元化各有什么利弊？4.4.3 深度反思,第四篇 案例篇4.4 财务管理案例,第四篇 案例篇,4.5 人力资源案例4.5.1 “零工资”就业现象4.5.2 裁员冲突 思考题假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有