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1、IT项目咨询方法论,IT项目咨询方法论,业务单元 C,业务单元 D,业务单元 B,业务单元 A,转变的主要障碍是项目往往集中注意力于各个离散的业务单元上面,功能需求很少关联到业务单元，甚至于很少关联到业务服务水平的需求,基础体系架构和管理,功能需求版本 1,业务流程,业务流程,功能需求版本 2,业务流程,业务流程,基础体系架构和管理,业务和组织,对特殊业务单元需求的流程优化导致相当多的重叠和冗余,日益增加的复杂性 =日益增加的改变成本,基础体系架构和管理,功能需求版本 3,功能需求版本 4,70% 的IT项目没有到达预期的结果，原因就在于分离的思想,功能的复杂性和整合性意味着改变成本和维持成本
2、的增加,业务单元 C业务单元 D业务单元 B业务单元 A转变的主要障,IT规划,培训推动,功能匹配,实施应用,持续改进,流程梳理,PEG的服务,IT规划 培训推动 功能匹配 实施应用 持续,现状分析,管理需求,信息化需求,蓝图设计,解决方案,实施方案,持续改进,PEG的价值,价值链,时间,现状分析管理需求信息化需求蓝图设计解决方案实施方案持续改进P,目录,第二部分,管理信息系统建设的方法论,第三部分,项目管理与成功因素分析,第一部分,管理信息系统建设的回顾,目录第二部分管理信息系统建设的方法论第三部分项目管理与成功因,第一部分,管理信息系统建设回顾,企业信息化建设的目标企业信息化建设的成败,摘
3、 要,第一部分管理信息系统建设回顾企业信息化建设的目标摘,企业信息化的目的,效率与效益,控制与效率,市场与控制,企业信息化的目的效率与效益控制与效率市场与控制,企业成长的三个过程看企业信息化的目的,争取市场占有(Marketing Share Drive),企业收入增长(Revenue Drive),利润稳固(Profit Drive),企业成长的三个过程看企业信息化的目的争取市场占有(Marke,速度,质量,成本,竞争优势,企业信息化的目标,速度质量成本竞争优势企业信息化的目标,信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器,提高了企业运作效率，减少了人为的错误 ，并且可以对错误进
4、行事后追踪适合企业高速发展的需要，为企业及时提供信息共享、决策支持实现制造/物流/财务/供应链的集成，统一了供应链上分散的信息，与上游、下游企业一体，实现超越企业边界的集成信息技术的应用使得管理上的创新成为可能,信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器企业,管理信息化：是科学的,管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。,战略决策,管理 控制,经营操 作,事务数据 通信,供应商,客户,物流, 信息流,工作流/增值流,￥资金流,销售,分销采购,销售,流通,生产,采购,管理信息化：是科学的战略决策管理 控制经营操 作
5、,管理信息化，是需要的,IT使得很多工作自动化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。,管理信息化，是需要的IT使得很多工作自动化。,管理信息化，是失望的,
6、中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%,对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止,管理信息化，是失望的中国八十年代MRPII投入80亿，成功率,管理和IT的结合，定目标难,伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒,管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，
7、不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息,某些部门互连 已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息,PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到,管理和IT的结合，定目标难,管理和IT的结合，三字经的组合难,PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客
8、户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业,PC,1980 1985 1996 2000 2003（年）,DSS,CAD /CAM/CAPPPDM/CAE/MRP II,MIS,/PLM/KM/EAI/EIP/DW/ VC/CC,OA,SEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC,外部伙伴决策层管理层现场事务,管理和IT的结合，三字经的组合难 PC：个人电脑PC1980,管理和IT的结合，定产品难,PDM,系统 规模,国产PDM,小,Smar
9、Team,IBM PM, HP CoCreat,中,PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix,大,ERP,CRM,用友U8, 金蝶K3,用友NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala,SAP, Oracle, J.D.Edwards,用友、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发,SAP，Oracle,赛意、Onyx，Applix等,EIP/OA,基于MS Exchange /SharePoint或Lotus Domino的定制开发应用,SAP Portal，Oracle Portal，
10、IBM Websphere,Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal,管理和IT的结合，定产品难PDM系统 规模国产PDM小S,管理和IT的结合，定实施公司难,管理和IT的结合，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决,管理和IT的结合，项目管理难,人员风险,数据风险,流程风险,技术风险,管理和IT的结合，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险,问题总结,目标不明确共识未达成风险不明晰,问题总结目标不明确,在信息化过程中，企业经常会出现的问题,企业信息化建设,没有IT规划IT规划不健全IT规划与业务规划割裂IT规划无法得到执行,1,规划问题,2,流
11、程问题,3,组织问题,4,技术问题,无流程管理流程与管理脱节流程变更随意流程与应用系统不匹配管理规则不明确,应用系统数据信息基础设施,组织架构不明晰IT部门没有职责定位组织架构与IT规划割裂业务部门与IT部门关系模糊IT部门人员知识结构不合理,在信息化过程中，企业经常会出现的问题企业信息化建设没有IT规,第二部分,管理信息系统建设的方法论,企业信息化建设的过程论企业信息化建设的方法论,摘 要,第二部分管理信息系统建设的方法论企业信息化建设的过程论摘,制定实施计划需求分析方案设计过程控制,产品明晰选择合适的软件商选择合适的服务商制定实施策略,企业信息化的三步曲,应用实施,产品选择,需求梳理,认识
12、需求建立需求体系确立系统构架确定选型标准,项目管理和变革管理方法论,知识转移与培训计划,制定实施计划产品明晰企业信息化的三步曲 应用实,引领方向，凝结共识，规避风险,方法论,规避风险,引领方向,凝结共识,引领方向，凝结共识，规避风险方法论规避风险引领方向凝结共识,方法论，引领IT建设的方向,理解关键的组织目标,组织如何达到目标？,IS如何支撑这些目标？,需要哪些IT?,组织战略,IS战略,IT战略,实施,IT架构IS 组织,IS愿景应用蓝图,主要业务流程,将战略分解,方法论，引领IT建设的方向理解关键的组织目标组织如何达到目标,行动策略,企业战略,引领方向,凝结共识,规避风险,战略明晰与管理优
13、化,方法、工具、案例、专家经验,项目管理和变革管理方法论,流程管理评估与诊断,IT驱动的关键流程优化,战略明晰,关键流程调研与梳理,IT规划方法论,业务运作诊断与建议,信息化评估与蓝图设计,IT战略、愿景与蓝图设计,数据资源与整合设计,IT治理与服务管理设计,IT基础设施及规范设计,信息化评估与优化,信息化趋势与标杆借鉴,应用系统功能需求分析,业务转变与信息化建设策略,应用系统建设策略设计,基础设施实施策略设计,风险评估与应对策略,管理优化与转变促成实施策略,数据资源与整合策略制定,信息管理转型策略设计,行动策略企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方,方法论， 凝结共识,对于管理
14、信息化，常见的有多种论调针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。,方法论， 凝结共识对于管理信息化，常见的有多种论调,方法论，规避风险,综合风险,缺乏共识,阶段风险,IT规划与系统选型,项目启动,需求调研,项目驱动力风险,信息不对称/欺诈风险,规划缺位技术短视选型风险溢价实施,仓促上阵计划残缺思维混沌,方案设计,上线准备,上线运行,持续改进,财务风险,人力资源风险,业务中断风险
15、,个性淹没不断变化的项目范围,期望泡沫不断变化的项目范围,理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围,目标侵蚀不断变化的项目范围,中场退出无法集成人才流失,可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险,可以通过过程控制规避的部分风险,方法论，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险IT规划与系统选型项,IT战略,IT治理,IT架构,应用系统数据信息基础设施,IT组织结构IT管理流程IT人力资源,方法论，应从哪些方面来把握,IT战略IT治理IT架构应用系统IT组织结构方法论，应从哪些,IT蓝图设计（从架构的三个方面）,应用蓝图,数据蓝图,基础设施蓝图,IT蓝图设计（从架构的三个方面）应用蓝图数据蓝图基
16、础设施蓝图,变革曲线,时间,承诺的程度,不知道,知道,理解,完全知会,参与,建立了解程度宣布项目分享信息识别疑问及阻力,巩固支持力量识别高层领导及赞助人建立变革网络,加强参与组织信息分享会及个别面试确认业务需求,澄清对个人的影响解释个别工作的变化及影响指明新的岗位及职责解决疑问,增加熟练能力开发流程，制度等应对持续的沟通需求,变革曲线时间承诺的程度不知道知道理解完全知会参与建立了解程度,企业管理信息化的层次,系统集成,应用集成,信息集成,社会集成,企业管理信息化的层次系统集成应用集成信息集成社会集成,理念先行把握本质,系统规划科学计划稳健实施,及时小结标杆学习再上新高,企业管理信息化的实现闭环
17、,诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型,现状调研,管理需求,信息化需求,蓝图设计,实施方案,解决方案,企业管理信息化的实现过程,现状调研管理需求信息化需求蓝图设计实施方案解决方案企业管理信,企业信息化方法论应用,流程管理管理方法论,知识管理方法论,IT规划方法论,持续改进方法论,IT咨询方法论,项目管理和变革管理方法论,应用实施方法论,企业信息化方法论应用123456789101112流程管理,流程管理咨询服务方法论,流程管理咨询服务方法论企业发展战略提高效率落实责任管理创新,企业信息化持续改进方法论,企业信息化持续改进战略,优化应用标准,量化平衡体系,建立评估机制,项
18、目管理和变革管理方法论,绩效考核,绩效体系修订,绩效体系执行规范,企业信息化持续改进方法论,当期改进与长期建设相结合,流程梳理与应用优化相结合,项目管理与专家经验相结合,流程梳理,战略明晰,关键资源明晰,变更流程建立,关键流程明晰,方案改进,差异分析,变更 设计,方案分析,流程匹配,方案测试,应用提升,系统改进策略,系统改进计划,改进方案实现,改进计划执行,绩效体系分析,企业信息化持续改进方法论企业信息化持续改进战略优化应用标准量,目录,第三部分,项目管理与成功因素分析,摘 要,目录第三部分项目管理与成功因素分析摘 要,信息化项目的特点,项目特征：一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成
19、果的不可挽回性,项目特点： 范围模糊 随意性强 目标不清晰,信息化项目的特点项目特征：项目特点：,体制改革计划,。,投融资计划,战略规划,IT支撑,客户关系管理CRM,配套改进,发展重点,现状描述,流程管理,战略指导,研发创新计划,。,问题诊断,方案沟通,流程切换,设定范围,财务管理FM,供应商关系管理SRM,协同研发CPC,战略管理SEM,人力资源管理HRM,知识管理KM,市场开拓渠道管理队伍建设,服务理念客户关系管理服务体系企业形象,人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化,技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发,研发,人才,创新,品牌,工程建设计划,持续改进,国际资本市场学习先进
20、经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式,销售,企业门户管理EIP,资金计划,人力资源发展计划,组织职能调整,绩效考核,薪资/奖惩,培训,岗位设计,制度规范,报表,切入,重点识别,流程设计,行业业务支撑系统,切入,切入,切入,识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是：一维切入 全面渗透,体制改革计划。市场投融资计划战略规划IT支撑客户配套改进,信息化项目实现的五个过程,启动：批准一个项目或阶段开始计划：定义或改进目标，制定和选择实现目标的行动方案实施：协调人力和其他资源以执行计划控制：定期监控和测量进展，确定项目偏差，采取必要措施以确保实现目标结束：正式接收项目
21、或阶段的成果,执行过程,控制过程,计划过程,启动过程,关闭过程,信息化项目实现的五个过程启动：批准一个项目或阶段开始执行过程,企业信息化的实现过程概述,前期准备,业务蓝图,系统实现,系统上线,运行支持,制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装,当前业务调研与分析 签署分析报告 （M） 确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案（TO-BE） 签署TO-BE （M） 制定各模块进度计划,参数设置 基础数据收集策略 基础数据收集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权
22、限管理策略确定 权限设定,优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统上线 （M）,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护,BPM, Change Management, Project Management,动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案 准备集成测试数据 集成测试 （M）,企业信息化的实现过程概述前期准备业务蓝图系统实现系统上线运行,项目管理知识体系PMBOK项目管理方法PJM应用产品实施管理方法AIM,ERP实施项目管理,项目管理知识体系PMBOKERP实施项目管理,项目管理,项目管理是一个由用以改进项目管理和沟通的管理工具构成的
23、综合系统。,项目管理项目管理是一个由用以改进项目管理和沟通的管理工具构成,项目管理者的知识结构,我们公司的业务需要的专业知识是什么？,一般的管理知识指的是什么？,项目管理者的知识结构我们公司的业务需要的专业知识是什么？一般,项目管理知识体系,PMBOK=Project Management Body of Knowledge,合同管理,管理终结,全面变更控制,项目计划执行,综合管理,范围,范围确认,范围变更控制,时间,活动定义,进度控制,进度安排,工期估计,活动次序,成本,质量,人力资源,交流沟通,风险,采购,成本控制,质量控制,质量确认,团队建设,实施报告,信息传输,风险控制,招标实施,资源
24、选择,合同终结,开始,项目管理知识体系PMBOK=Project Manageme,项目管理知识体系,Process groups,项目管理知识体系Process groups开始计划执行控制,项目管理,项目策略,计划,控制/执行,完成,项目完成,控制和报告,工作管理,资源管理,质量管理,配置管理,管理阶段,项目管理(PJM)管理流程,项目管理项目计划控制/执行完成项目控制和报告工作管理资源管理,应用软件实施方法,ERP实施方法(AIM)步骤及控制流程,业务需求定义 (RD)业务流程改善方案 (BR)应用和技术结构 (TA)模块设计和建立 (MD)数据转换 (CV)建立文档 (DO)业务系统测
25、试 (TE)性能测试 (PT)培训 (TR)系统切换 (PM),项目管理,定义,业 务 分 析,方 案 设 计,系 统 建 立,正 式 运 行,切换,项目实施质量管理,实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果,应用软件实施方法ERP实施方法(AIM)步骤及控制流程业务,项目计划,控制/执行,项目结束,阶段计划 阶段控制 阶段结束,1,2,3,4,5,6,实施阶段,应用软件实施项目管理方法,A I M,项目计划控制/执行项目结束 阶段计划123456实施阶段应,应用软件实施项目管理的核心,资源管理变更管理冲突管理沟通管理质量管理风险
26、管理知识管理,应用软件实施项目管理的核心资源管理,项目风险管理,风险识别,风险评估,风险监控,风险应对,来源：AMT,墨菲定理：“凡是能出问题的都会出问题”,项目风险管理的一般过程：项目风险管理风险识别风险评估风险监控,风险识别,管理风险； 人力风险；技术风险； 客户风险；资金风险； 工期风险；意外风险； 环境风险。,项目风险管理,风险识别管理风险； 项目风险管理,风险分析及应对措施,项目风险管理,风险分析及应对措施 项目风险管理,总结：项目风险管理-过程的划分,总结：项目风险管理-过程的划分,总结：项目风险管理-不同阶段的作为,总结：项目风险管理-不同阶段的作为,成功所恪守的遵守准则,成功所
27、恪守的准则,成功所恪守的遵守准则成功所恪守的准则正确的做法错误的做法与客,项目成功的因素,项目成功的因素,58,成功关键要素（CSF）,总体规划,宣传推动,产品选择,实施应用,持续改进,流程梳理,58成功关键要素（CSF）总体规划 宣传推动,59,CSF 1：领导的关注,“关注” 松土、培训,59CSF 1：领导的关注 “关注”,注：SEM企业战略管理系统，ERP企业资源计划系统，HR人力资源管理系统，CRM客户关系管理系统，SCM供应链管理系统，CPC产品协同商务,CSF2：流程梳理,战略流程,支持保障流程,经营流程,业务流程,IT应用系统,支撑,选择,制约,注：SEM企业战略管理系统，ER
28、P企业资源计划系统，,CSF3：实施方法,前期准备,业务蓝图,系统实现,系统上线,运行支持,制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 对用户管理层进行培训 制定质量管理和风险管理策略 建立实施队伍组织结构 对关键用户进行产品培训 硬件环境、软件环境安装,当前业务调研与分析 签署分析报告 （M） 确定详细方案设计的范围 制定各模块详细设计方案（TO-BE） 签署TO-BE （M） 制定各模块进度计划,参数设置 基础数据收集策略 基础数据收集 单元测试 二次开发任务确认 二次开发 权限管理策略确定 权限设定,优化系统设计 编写用户手册 最终用户培训 动态数据收集 产品环境建立 系统上线 （M
29、）,日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护,BPM, Change Management, Project Management,动态数据收集及转换策略 制定集成测试方案 准备集成测试数据 集成测试 （M）,CSF3：实施方法前期准备业务蓝图系统实现系统上线运行支持,CSF 4：注重过程（1）,ERP实施,开始,成果,CSF 4：注重过程（1）ERP实施开始成果,CSF 4：注重过程（2）,Importance,Average,较高,良好,有待改进,较低,员工培训,公司内部的工作氛围和团队精神,个人发展与公司的关联程度,公司的提高完善,企业资源计划系统应用,公司管理层的参与程
30、度,公司决策者的参与程度,现状评估,离散程度,内部沟通,CSF 4：注重过程（2）ImportanceAverage,CSF 4：注重过程（3）,目标,员工反应曲线,减少士气衰减的程度,缩短负面反应的时间,现状,“不经历风雨，怎能见彩虹”从来没有一帆风顺的跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间宽度减轻镇痛的强度深度,CSF 4：注重过程（3）目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲,65,CSF 5：持续改进,COO,持续改进委员会,持续改进执行团队,委员会秘书组,CEO,65CSF 5：持续改进COO持续改进委员会持续改进执行团队,流程管理IT规划科学选型=信息化建设成功可以期待,合适的软件,有效的实施,实
31、现目标,有准备的企业, X Y Z,规范的管理需求明确定义企业具备可行性周密和完善的计划,软件供应商基础平台供应商,实施供应商完善的方法论风险控制,成功,企业,服务供应商,产品供应商,流程管理IT规划科学选型=信息化建设成功可以期待合适的,小结：企业管理信息化的幸福曲线,控制,满意,幸福度,时间,好奇,观望,混乱,稳定,持续改善,小结：企业管理信息化的幸福曲线控制满意幸福时间好奇观望混乱稳,效益企业的整体性,效益企业的整体性,“Change Challenges Brings the Chance”,变革挑战、迎接机遇,“Change Challenges变革挑战、迎接机遇,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,专家顾问 李学军 电子信箱 E-mail: ,欢迎进一步沟通与交流联 系 人专家顾问 李学军,
