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1、JCMS精益生产,CSHR-TR-748,JCMS精益生产CSHR-TR-748,课程目标,了解精益生产历史熟悉JCMS精益生产核心理念掌握精益生产工具：5s&目视化管理 标准化作业和持续改进(合理化建议) TPM,课程目标了解精益生产历史,精益生产历史,精益生产历史,汽车制造的历史,汽车制造的历史,手工生产,戈特利布戴姆勒,卡尔.本茨（Karl Friedrich Benz,1844-1926）,手工生产戈特利布戴姆勒卡尔.本茨,手工生产,技术工人 高度工作自豪感和满意度 工位固定,每项工作都在同一工位做手工制造手工安装-单件制造产量低质量好价格高生产周期长,小批量，多品种,手工生产技术工人
2、 小批量，多品种,批量生产,美国汽车的平均售价也从1000美元左右，降到了360美元（ 1907年）。,批量生产美国汽车的平均售价也从1000美元左右，降到了360,批量生产,无需高技能,每人只需做整个工作的一小部分工作无自豪感、不满意采用生产装配线 零部件可通用批量单一产品讲究产量,而非质量价廉生产周期短生产投入高,大批量，单品种,批量生产无需高技能,每人只需做整个工作的一小部分大批量，单品,丰田生产系统,60年代初, 丰田生产系统(TPS) :,JIT节拍时间单件流下游拉动,自働化品质内置停线解决问题人机分离防错,标准作业平准化每日产量和品种均衡化使生产排程平顺持续改善,多品种，小批量混合
3、生产,丰田生产系统60年代初, 丰田生产系统(TPS) : J,丰田做了什么？,整整落后40年,32年后1982年,丰田做了什么？整整落后40年32年后1982年,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及并体现了巨大的优越性。1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。1985年美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家-17个国家的 专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，考察90多家工厂,以
4、研究丰田。1995年，出版了改造世界的机器一书，将丰田生产方式定名为精益生产（LeanProduction）。,精益生产来源,丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特,什么是精益?,精，少而精，不投入多余的生产要素益，所有的经营活动都要有益有效精益源于丰田生产系统精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善品质的目的。精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费,什么是精益?精，少而精，不投入多余的生产要素,江森制造系统,零浪费Zero Tolerance for Waste 稳定的制造环境 A Stable Production Envir
5、onment 客户拉动/即时供货Customer “Pull” / Just-in-Time,江森制造系统 零浪费,Philosophy: Absolute Customer Focus Zero Tolerance for Waste Stable Production Environment理念：完全关注客户.零浪费.稳定的生产环境,Leadership: Driving Continuous Improvement Teamwork 5S Discipline 领导力：推动改进、团队合作、5S,Discipline: Best Business Practices (BBP Metric
6、s)原则：最佳业务实践（BBP指标）,Philosophy: Absolute Customer,小结,精益生产源自丰田，丰田将其运用得最出色精益生产的核心是消除浪费JCMS江森制造系统，是江森自控学习精益生产后，结合自己特色，完善形成自己的完整的生产系统。,小结精益生产源自丰田，丰田将其运用得最出色,为什么要精益生产？,为什么要精益生产？,从经济学角度来看.Basic Economics,成本利润价格Cost + Profit = Price,市场决定价格制造商控制成本利润Market Determined Price - Producer Controlled Cost = Profit,
7、从经济学角度来看.Basic Economics 成,如果你预定一盒蛋糕,你会愿意支付?,100元一盒,10元,20元,40元,12元,8元,10元,如果你预定一盒蛋糕,你会愿意支付?100元一盒10元20元,增值Vs.浪费,增值是指改变产品的基本性质没有增值的工作，称之为浪费第一种：“必要”的浪费第二种：“不必要”的浪费,增值Vs.浪费增值是指改变产品的基本性质,七大浪费,七大浪费,七大浪费,生,等,加,搬,库,动,瑕,生等加班酷动侠！,七大浪费生等加搬库动瑕生等加班酷动侠！,过量生产,客户需求：100件/天,例,4个人1天生产120件产品,过量生产客户需求：100件/天例4个人1天,运输浪
8、费,运输浪费为对产品做不必要的移动,Too long of a distance距离太远,Less of a distance较少的距离,Wasteful浪费,Non-Wasteful没有浪费,运输浪费运输浪费为对产品做不必要的移动Too long of,运输浪费,操作人员在按照一定的工作次序进行操作时所做的任何额外的移动,运输浪费操作人员在按照一定的工作次序进行操作时所做的任何额外,JCMS精益生产培训课件(-96张),库存浪费,库存的物品超过实际所需,过量库存,仅满足订单需要的库存,有浪费,没有浪费,库存浪费库存的物品超过实际所需过量库存仅满足订单需要的库存有,库存浪费的损失,仓储成本人力
9、成本资金成本跌价风险,库存浪费的损失仓储成本,库存掩盖所有问题,切换时间长,质量问题,人员过多,机械故障,库存水平,产能不均,效率问题,设计不良,报告船长，前面风平浪静，可以全速前进！,库存掩盖所有问题切换时间长质量问题人员过多机械故障库存水平产,北厂：拉动生产 缓存排序发运,通用北厂SGM North,后座排序生产RS Sequencing,前座缓冲FS Buffer,前座拉动生产FS Pull Building,信息流向information物流流向matl. flow,以客户需求为信号，前座拉动生产补充缓存、后座及时生产,北厂：拉动生产 缓存排序发运通用北厂后座排序生产前座缓冲,南厂生产
10、方式：排序生产,以客户需求为信号，拉动排序生产，及时发运,南厂生产方式：排序生产以客户需求为信号，拉动排序生产，及时发,动作的浪费,动作浪费指的是操作者在工序中所做的多余动作（过多或重复性动作也会引起人类工程学问题）,动作的浪费动作浪费指的是操作者在工序中所做的多余动作（过多或,动作浪费实例,工作台零件架操作员转身动作浪费实例,解决方案,工作台操作员伸手零件架解决方案,纠正的浪费（次品）,任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整理的事物一次做对意味着在生产过程中预防缺陷,过多废品,很少的废品,纠正的浪费（次品）任何“第一次没有做对”，并需要返工检查或整,JCMS精益生产培训课件(-96张),
11、过度加工浪费（加工）,对产品的加工超过客户所需,无需要的额外包装,跟进客户的需要,有浪费,没有浪费,过度加工浪费（加工）对产品的加工超过客户所需无需要的额外包装,案例发泡工厂,案例发泡工厂,等待浪费,任何因为耽搁而导致的非增值时间等待浪费是最容易看到的浪费,一个工位三个产品,一个工位仅一个产品,有浪费,没有浪费,等待浪费任何因为耽搁而导致的非增值时间一个工位三个产品一个工,谁在等待？,能力需求：100件/H,例,谁在等待？能力需求：100件/H例,JCMS精益生产培训课件(-96张),JCMS精益生产培训课件(-96张),精益生产的工具,精益生产的工具,Basic Tools 基础工具,Adv
12、anced Tools高级工具,Prefer by PBU产品业务单元推荐工具,JCMS Tools精益生产工具,Basic Tools Advanced ToolsPref,JCMS是一个工具箱,Kaizen改善,PSD问题解决,QCO快速切换,5S,TPM,KANBAN看板,STAND. WORK标准化作业,Best Business Practices最佳业务实践,ERROR PR.防错,使用正确的工具去解决问题,JCMS是一个工具箱KaizenPSDQCO5STPMKAN,5S & 可视化管理,5S & 可视化管理Separate & Scrap St,5S前,5S后,5S前5S后,现
13、状,更好的,最好的,现状更好的最好的,可视化管理是指整理,整顿,清扫,安全活动结束后.通过人的五感(视觉,触觉,听觉,嗅觉,味觉)能够感知现场现物的正常与异常状态的方法.可视化管理使用眼睛观察的管理,体现了主动性和有意识性.可视化管理也被称为“一目了然”的管理.,5S & Visual Management,可视化管理是指整理,整顿,清扫,安全活动结束后.通过人的五感,可视化管理的目的明确告知应做什么,做到早期发现异常情况.使检查有效;防止人为失误或漏失,并始终维持正常状态;通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各类隐患和浪费.创造可视化的过程中,磨练每一个员工的”感受度”,从而
14、培养出对变化高度敏感的员工.培养出如此不依存于”看得见”的东西,而更能主动找寻”一般人看不见的问题”的员工,5S & Visual Management,可视化管理的目的5S & Visual Management,可视化:彻底标示,标识,进行颜色管理;,透明化:将需要看到的被遮隐的地方显露出来,情报也如此;,界限化: 即标示管理界限,标示正常与异常的定量界限,使之一目了然.,可视化,透明化,界限化,5S & Visual Management,一眼看得到是什么！,一眼看得到什么水平！,一眼看得到是否正常！,服务于管理需要！,可视化:透明化:界限化: 可视化透明化界限化5S & Vis,5S
15、& Visual Management,5S & Visual Management,标准化作业,标准化作业,标准猪,标准猪,标准猪,1,2,3,4,A,B,C,D,E,1,2,3,4,A,B,C,D,E,标准猪1234ABCDE1234ABCDE,标准猪,标准猪,WHAT ADVANTAGES DID YOU FIND BY USING STANDARDIZED WORK IN THIS EXERCISE?通过在练习中使用标准化作业，你发现了什么优点呢？,WHAT ADVANTAGES DID YOU FIND B,标准化作业就是 Standardized work is the.,最佳的,
16、最安全的,最简单的,工作方法Way to do your job!,标准化作业就是 Standardized work is,标准化工作,定义合理、高效地按照规定的生产加工方法、作业顺序、加工时间等进行作业。前提以人的动作为中心的工作内容重复性作业,标准化工作定义,节拍时间（Takt Time）,Takt Time工作时间/所需产量例：如座椅总装厂一天生产200辆份座椅并提供给客户，上下午各休息10分钟。1班8 小时60 分钟/ 小时480 分钟休息= 10 分钟220 分钟实际工作时间48020460 分钟节拍时间（Takt Time）460/2002.3 分钟/件,节拍时间（Takt Ti
17、me）Takt Time工作时间/,周期时间,指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成的全部时间。周期时间必须小于或等于节拍时间（Takt Time）否则,周期时间指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成的,Kaizen,Kai =改变 ChangeZen =好、更好 Good ,for the better,KaizenKai =改变 Change 20%(One T,生活中的kaizan,生活中的kaizan,生活中的kaizan,生活中的kaizan,Kaizen的定义,以标准化工作为基础，团队通过运用PDCA戴明环的工具，进行持续改进。标准化工作团队PDCA,Kai
18、zen的定义以标准化工作为基础，团队通过运用PDCA,Kaizen的过程,1.熟悉现状,2.确认存在问题未来改进目标和方向行动计划,3.执行,4.回顾和评估对认定的进行测量计划中的问题,5.决策或调整,6.指定新的计划,Kaizen的过程1.熟悉现状2.3.4.5.决策或调整6.,炸酱面店,将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台,炸酱面店将面条拿到厨房,Kaizen优先性,当我们选择Kaizen机会时,我们以成本和难易度来决定优先性.,Kaizen优先性当我们选择Kaizen机会时,我们以成本和
19、,炸酱面店,将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里送到水池边（搬运）过水送到操作台（搬运）分装入盘加肉末和番茄酱（6盘）盘子送到加热器（6次）保温送到出售台,炸酱面店将面条拿到厨房,炸酱面店,将面条拿到厨房煮熟面条放到大碗里过水加肉末和番茄酱保温分装入盘送到出售台送到出售台,炸酱面店将面条拿到厨房,第1阶段-工作分解第2阶段-就每一细节作自问检讨第3阶段-展开新方法第4阶段-实施新方法,工作改善方法,第1阶段-工作分解工作改善方法,完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。-搬运作业-机器作业-手工作业-均应列为细节,第1阶段-工作分解,第1阶段-工作分解,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(
20、1)自问下列事项为什么需要这样做？它做的目的是什么？在什么地方进行最好？应该在什么时候做？什么人最适合去做？要用什么方法做最好？,第2阶段-就每一细节作自问检讨,第2阶段-就每一细节作自问检讨,(2)下列事项亦应一并自问检讨材料机器设备工具设计配置动作，整理整顿,第2阶段-就每一细节作自问检讨 (2),第3阶段-展开新方法,删除不必要的细节尽量将细节加以合并重组改善细节的顺序简化必要的细节为使工作更安全并且更不吃力-将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适理想位置。-尽量利用重力，设计涂料（给料）漏斗，或滑槽送料设备。-要有效利用双手-尽量应用工模（JIG）或其他固定夹具，避免用手握持。借助
21、他人的意见。将新方法之细节记录下来。,第3阶段-展开新方法 删除不必要的细节,第4阶段-实施新方法,使上司了解新方法使属下了解新方法照会主管安全、品质、生产量，以及成本等部门，征得其同意。将新方法付诸实施，一直用到下一次改善别人的贡献应予承认,第4阶段-实施新方法 使上司了解新方法,合理化建议,建议+改善=合理化建议,当你针对一种现象、事件，提出自己的改善意见、建议， 被相关负责部门采纳、立项、实施，便成了一份合理化建议。,合理化建议建议+改善=合理化建议当你针对一种现象、事件，提,优秀合理化建议,改进前须将“3C”标签贴在座椅骨架上,优秀合理化建议改进前须将“3C”标签贴在座椅骨架上安亭总装
22、,怎样才能提出优秀的合理化建议呢？,怎样才能提出优秀的合理化建议呢？,多问为什么,如何提合理化建议？,提 问,对象,做什么?这个有必要吗?,区分,什么(What),目的,为什么那个作业有必要?为什么那么作业?为什么使用这设备?,为什么(Why),地点,在这里做这作业吗?在别的地方做是否更好?,在哪里(Where),时间,这作业应现在做吗?可否投入之前做?,什么时候(When),人,为什么那个人做这作业?别人不能做吗?,谁(Who),方法,那么做有必要吗?这方法是最佳方法吗?,怎样(How),去除不必要的部分,对 策,组合方式或顺序变更,事情减少化,多问为什么如何提合理化建议？提 问,发现工作中
23、的浪费：过量生产、运输、库存、动作、纠正/返工、 过度加工、等待,如何提合理化建议？,发现工作中的浪费：过量生产、运输、库存、动作、纠正/返工、如,如何提合理化建议？,不安全、不卫生从“不”字入手发现问题如何提合理化建议？,合理化建议表单,合理化建议表单,举例,工厂：南汇总装厂问题：桐庐滑道检测调角器时用实物（手轮）检测，零件报废率高。建议：寻求高效可行的解决方案，省掉高度调节动作。制作专用工装，减少手柄报废。,改善前,改善后,举例工厂：南汇总装厂改善前改善后,TPM,TPM,JCMS精益生产培训课件(-96张),全员生产维护(TPM),建立在工人高度参加与和响应支持功能基础上的。TPM试图防
24、止所有的故障和过程运做中断。机器故障不影响生产的稳定生产环境是最终目标。运做机器有效性是衡量TPM有效性的较佳方法 。,全员生产维护(TPM)建立在工人高度参加与和响应支持功能基础,TPM的目标,零缺陷在正常的运行时间内消除与设备相关的缺陷每次都生产质量合格的产品质量是制造出来的,不要把时间花费在将有问题的产品检查出来零停机设备保持在最佳的状态,在任何时刻都是运转平稳的时间花费在有计划的预防性和预测性维护上,而不是非计划性停机上,TPM的目标零缺陷,故障是冰山的一角,灰尘、污垢、原料粘附磨损、偏斜、松动、泄露腐蚀、变形、伤痕、裂纹温度、震动、声音等异常,故障,灰尘、污垢、原料粘附磨损、偏斜、松
25、动、泄露腐蚀、变形、伤痕、裂纹温度、震动、声音等异常,故障,故障是可以避免的！,故障是冰山的一角灰尘、污垢、原料粘附故障灰尘、污垢、原料粘附,TPM“全员生产维护” 意味着我们每一个生产人员都要维护连续的生产，保持整体生产效率,TPM“全员生产维护”,人为因素是导致故障的真正原因,人为因素是导致故障的真正原因,操作、维修技术提高培训,设备部,TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。,操作、维修技术提高培训 设备部 TPM的基本活动,PM CHECK SHEET,PM CHECK SHEET,标识数据,改进前:不记录压力值，只记录符号改进后:记录压力值。,标识数据改进前:,发泡工厂TPM实例,发泡工厂TPM实例,TPM ODS,TPM ODS,Thank youQ&A,Thank you,
