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1、方太公司基于战略和流程导向的KPI 设计和员工绩效管理,方太公司基于战略和流程导向的KPI 设计和员工绩效管理,项目阶段划分及主要活动,项目阶段划分及主要活动 主要 1A 建立项目组织实施与完善2,衡量系统开发和展开的过程,如果你不能衡量它，你就不能管理它。,衡量系统开发和展开的过程设计计划和实施和更新选择衡量指标开发,KPI的概念,KPI：关键绩效指标（Key Performance Indicator ）:,KPI是企业战略管理的工具（ 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动
2、因素的变化的衡量参数,KPI的概念KPI：关键绩效指标（Key Performan,KPI与目标的关系,举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月其中：指标：新产品上市时间（TTM）程度：8个月（缩短到）时间：2004年,目标 = KPIs（指标组）+ 程度 + 时间,KPI与目标的关系举例： 目标 = KPIs（指标组）+ 程,建立衡量指标体系（到部门）的步骤,1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划2、确定公司的KRA及相应的KPI3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门
3、5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI6、进行流程部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集,建立衡量指标体系（到部门）的步骤1、明确组织的战略，制订战略,一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划,公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。,战略规划： 制定公司以及各业务群业务单
4、元未来五年的战略 发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源需求预测。经营计划： 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营 计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领 导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。,一、明确组织的战略，制订战略规 划和经营计划公,二、确定公司的KRA和相应的KPI,KRA关键结果领域（ Key Result Area）：一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其
5、它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,二、确定公司的KRA和相应的KPIKRA关键结果领域（ Ke,建立KRA的工具-鱼骨图,建立KRA的工具-鱼骨图愿景及目标。KPI11KPI,例：某公司的KRA和KPI,例：某公司的KRA和KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位,根据KRA确定KPI,根据KRA确定KPI一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的,方太公司KRA及KPI,方太公司KRA及KPI品牌销售力人员与文化方太人力资源系统惋,三、确定部门的关键职责及衡量指标,三、确定部门的关键职责及衡量指标 部门的关键职责部门：部门负,四、将公
6、司的KPI分解到相关部门,四、将公司的KPI分解到相关部门公司KRA部门分解的KPI品,例、将公司的KPI分解到相关部门,例、将公司的KPI分解到相关部门,五、确定公司的核心流程及其KPI,关注核心流程使公司能够：使得组织能够面向客户帮助组织有效地处理内部关系提供组织内各作业的系统观点帮助管理者了解如何将投入转 化为产出开发全面绩效测评系统,流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。,五、确定公司的核心流程及其KPI关注核心流程使公司能够：总经,例：联想的核心流程,例：联想的核心流程后勤地区销售供应商客户群新产品开发流程潜在,例：华为的流程体系,例：华为的流程体系市场管理MM集
7、成产品开发客户关系管理集成供,例：德州仪器公司半导体事业部,六大核心流程：战略制定流程产品开发流程顾客特定设计与 辅助流程生产能力发展流程顾客沟通流程订单落实流程,例：德州仪器公司半导体事业部顾客沟通概念发展制造战略产品顾客,确定公司的核心流程,确定公司核心流程的基本问题：公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？哪些活动决定公司的战略性竞争优势？,确定公司的核心流程企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货生,流程界定：流程的SIPOC,供应商（Supplier）： 向流程提供关键信息、材料或其他 资源的人或群体。输入物（Input）： 供应商提供的东西。流程（Process）： 使输入物发生改变的
8、一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。输出物（Output）： 流程的最终产品。顾客（Customer）： 接受输出物的人、群体或流程。,流程界定：流程的SIPOC供应商（Supplier）：,流程界定模板,注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。,流程界定模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：输出,例：流程界定,例：流程界定流程名称：投标流程起点：流程框图：目标：终点：输,设计流程的KPI,设计流程的KPI可从以下方面考虑：效果： 流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望 （如准确性、性能、可靠性、服务能力等）效率： 在追求效果的过程中资源有效使用的程度 （如周期时间、成本、
9、每单位产出所耗费的资源等）适应性： 流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性 （如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、 被拒绝的特殊要求所占的比例.）,设计流程的KPI设计流程的KPI可从以下方面考虑：,流程的KPI模板,流程的KPI模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：,六、进行流程-部门分析，将流程 KPI分解到相关部门,六、进行流程-部门分析，将流程 KPI分解到,七、对部门衡量指标进行筛选和确定,七、对部门衡量指标进行筛选和确定部门衡量指标指标集公司KPI,衡量指标的十项测试,一、真实性测试 我们真的在测量我们打算测量的东西吗？二、焦点测试 我们仅仅在测量我们打
10、算测量的东西吗？三、相关性测试 它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合 适的测量指标吗？四、一致性测试 不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？五、可得性测试 定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？,衡量指标的十项测试,衡量指标的十项测试,六、明确性测试 在解释结果时存在含糊不清吗？七、行动性测试 能够按照报告数据采取行动吗？八、适时性测试 能够迅速并经常地获得数据吗？九、成本测试 测量指标与测量成本相匹配吗？十、对策测试 该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？,衡量指标的十项测试六、明确性测试,衡量指标说明书（模板）,衡量指标说明书（模板）备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡
11、量,例：指标说明书,例：指标说明书备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标,员工绩效管理,员工绩效管理2、绩效实施3、绩效考核和反馈部门目标和标准评估,各级管理者是员工绩效管理的主角,各级管理者是员工绩效管理的主角,阶段一：绩效计划,绩效计划阶段应有的成果： 经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、 哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了 共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克 服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）,绩效计划是确定员工该做什么工
12、作、定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。,阶段一：绩效计划绩效计划阶段应有的成果： 绩效计划是确定员工,绩效计划沟通成功的要点,1、主管和员工双方事先的充分准备2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自
13、己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功,绩效计划沟通成功的要点1、主管和员工双方事先的充分准备,目标设定的三步法,确定工作产出建立评估指标设定绩效程度和时间,目标设定的三步法确定工作产出,确定工作产出的原则,增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的 方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看 到个体或团队对整个组织的贡献结果优先原则 工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为设定权重的原则 各项工
14、作产出（应负责任）应该有权重,确定工作产出的原则增值产出的原则,工具：客户关系图,工具：客户关系图经理财务部业务人员秘书 差旅安排 会,例：建立评估指标,例：建立评估指标安排会议为出差人员安排旅程起草通知、便笺或日,形成工作目标,工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间,形成工作目标工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间,目标检查,目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？能否合并一些目标？目标是否既合理又具有挑战性？个人的目标是否与组织的目标相一致，且与其他人的目标不发生冲突？实现目标是否具备足够的资源和权限？,目标检查目标是否清楚地予以表达并采
15、取了书面形式？,绩效实施中经理要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？ 管理者可以采取哪些行动来支持员工？,绩效实施中经理要关注的问题 工作的进展情况怎么样？员工是否在,信息收集和做文档,信息收集和做文档信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并,衡量绩效的方法,比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价， 并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 （排序法、强制分别法、配对比较法）特性法：关注的是雇员在多大程
16、度上具有某些被认为对企业的 成功是非常有利的特性（特点或特征）。行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行 为进行界定的绩效管理方法。结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体 的可衡量性结果。,衡量绩效的方法比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面,组织中的个人绩效模型,组织中的个人绩效模型组织战略个人特性个人行为绩效结果环境限制,绩效衡量方法的评价,绩效衡量方法的评价,考核中的评价者误差,基本归因误差同类人误差对比误差分布误差晕轮误差与角误差近因误差,考核中的评价者误差基本归因误差,绩效考核面谈的任务,对被评估者的表现达成双方一致的看法使被评估者认识到自己的成就和优点指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断制定被评估者的绩效改进计划协商被评估者下一个绩效管理周期的目标,绩效考核面谈的任务对被评估者的表现达成双方一致的看法,绩效考核面谈成功的要点,清楚地说明面谈的目的和程序鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征关注未来而非过去优点和缺点并重以积极的方式结束面谈,绩效考核面谈成功的要点清楚地说明面谈的目的和程序,
