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1、Part 4 组织环境与管理的社会责任ENVIRONMENT OF ORGANIZATIONS AND SOCIAL RESPONSIBILITIES OF MANAGEMENT,Part 4 组织环境与管理的社会责任ENVIRON,管理学课程主要内容,管理引论：管理、管理者和管理学 管理思想的发展与管理理论形成 组织环境与管理的社会责任 *管理的基本原理和基本方法决策组织领导控制创新,2,管理学课程主要内容管理引论：管理、管理者和管理学 2,本章内容, 组织的环境 环境研究的必要性 组织的外部环境：外部直接环境 与 外部间接环境 组织的内部环境 对环境的管理 管理伦理与道德 紧迫的课题伦理危
2、机 管理伦理问题的四个层次 伦理学工具 影响管理道德的因素 管理的社会责任与行为决策模型,3,本章内容 组织的环境3,一、组织环境(Environment of organizations),ILLUSTRATIVE CASE STUDY 柯达的形象和想象中的问题 直到70年代中期，“柯达”这个名字一直与黄色的盒子同义，它用这种盒子销售其产品，这种盒子就成了优质的胶片、供业余摄影爱好者使用的技术超绝的照相机，及投资者的滚滚利润。公司以其坚定不移的自力更生著名，甚至养了一群牛来为胶卷生产提供凝胶。作为雇主，柯达对于那些中学生和大学毕业生来说是终生保障，员工对公司的忠诚比当今日本企业还甚。KODA
3、K 在美国的工厂没有罢工，象家庭一样的公司文化氛围充满整个公司慷慨、等级分明、保守、财务稳定，这让整个纽约Rochester社区受益。但在那时，对柯达来说，世界变化太快了。,4,一、组织环境(Environment of organ,柯达对其业务领域新开放的市场却反应迟钝。顾客的品味已经从便宜的但却可靠的标准产品，如 Brownie 或 Instamatic 照相机，转移到复杂的 VCR 类及即拍即出像的照相机。电子革命使业余摄影师有越来越多的选择，彻底地改变了这个行业的技术。卤化银胶卷的用量越来越少，电子图象处理技术的应用越来越多，使柯达意识到即拍照相机的成功。但当柯达挤进即拍照相机市场时，
4、却发现自己陷入了尴尬的境地面临与 Polaroid的关于专利的法律官司；1986年9月，柯达败诉，一个星期后，辞退了500名雇员。,5,柯达对其业务领域新开放的市场却反应迟钝。顾客的品味已经从便宜,此外，在照相机和胶片方面，都有外国的竞争者。当柯达仍雄居美国彩色胶片市场时，一个日本公司，Fuji ,在质量和市场份额上都进展很快。另外，Nikon 和Minolta等公司一伺电子技术使其成为可能，迅速为业余摄影者研制出“point and shoot”照相机。 根据这些问题，柯达进行了重构，调整了劳动力全世界大约 12 000 人。他也许不得不关掉价值 2.3 亿美元的设施。公司的管理者开始加倍注
5、意外部环境及其变化。他们开始加快产品开发，并进行公司的创新。此外，在某些业务上开始依赖其他公司作为合作伙伴，且开始介入生物技术和电子出版业。,6,此外，在照相机和胶片方面，都有外国的竞争者。当柯达仍雄居美国,QUESTIONS： 1、哪些方面的环境对柯达的经营产生影响？ 2、这些环境是怎样影响柯达经营的？ 3、环境研究的重要意义何在？,7,QUESTIONS：7,（一）环境研究的必要性 1、组织与环境 环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，又对组织的活动起制约作用。 2、环境的变化及给组织带来的影响 环境在不断发生变化，可能给组织带来两方面的影响：机会与威胁。,8,（一）环境研究
6、的必要性8,（二）组织的外部环境 见下页“柯达的环境图 ” 组织的外部环境既有直接作用的环境因素又有间接作用的环境因素。 外部间接环境（一般环境）： 1、政治环境。包括一个国家的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 2、社会文化环境。包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美概念、价值观念等。,9,（二）组织的外部环境9,KODAK,纽约Rochester社区,顾客,供应商,竞争者,雇员,管理层,股东,行业技术状况,经济状况,政治条件及变化,外部环境,内部环境,直接作用环境 柯达环境图 间接作用环境,10,KODAK纽约Rochester顾客供应商竞争者
7、雇员管理层股,3、经济环境。包括： （1）宏观经济环境。指一个国家的人口数量极其增长趋势，国民收入、国民生产总值极其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济水平和发展速度。 （2）微观经济环境。主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 4、技术环境。技术状况、技术进步、技术发展水平。 5、自然环境。地理位置、气候条件、资源状况等。,11,3、经济环境。包括：11,外部直接环境（特殊环境）： 见下页图所示五个方面。 1、 现有竞争者。应注重研究以下内容： （1）竞争对手的基本情况：数量，分布，实力（销售增长率、市场占有率、产品获利能力。 （2）主要
8、竞争对手情况。 （3）竞争对手的发展方向。,12,外部直接环境（特殊环境）：12,行业竞争者现有企业间的竞争,潜在竞争者,替代产品,供应方,买方,来自潜在竞争者的威胁,买方的讨价还价的能力,供应方的讨价还价的能力,来自替代产品或服务的威胁,影响行业竞争的五种力量,13,行业竞争者潜在竞争者替代产品供应方买方来自潜在竞争者,2、潜在竞争对手研究。 进入某个行业的难易程度通常受下列因素的制约： （1）规模经济。（2）产品差别。（3）在位优势。 3、替代品生产厂家分析。 4、用户研究。主要从 用户的总需求 讨价还价能力 两方面影响企业经营。 5、供应商研究。主要从 供货能力 价格 两方面影响企业经营
9、。,14,2、潜在竞争对手研究。14,（三）组织的内部环境研究 内部物质环境：人力、物力、财力、技术等资源。 内部文化环境： 精神文化、制度文化、物质文化（四）对环境的管理 1、对直接环境施加影响 2、监测间接环境 3、根据环境做出调整。决策与计划；组织结构的变化。,15,（三）组织的内部环境研究15,二、管理伦理与道德,伦理，即做人的道理；道德，即做人的准则、规范。（一）紧迫的课题伦理危机（Ethics Crisis) 1、责任观念的演变 社会对组织的期望是什么？管理者如何看待自己在组织中的角色？本世纪以来，关于 这两个问题的认识一直在发生变化。 “商业性团体只应该追求盈利而置社会及所在社区
10、于不顾吗？”这一问题的争论持续多年。 80年代以来，企业与社会间的关系问题，已逐渐由传统的“让买方去当心吧”的观念转移到“企业的社会责任”上来。,16,二、管理伦理与道德伦理，即做人的道理；道德，即做人的准则、规,管理者必须回答下列问题： 这种责任从何开始，又到何而终？ 管理当局应按什么原则约束其行为？ 公司应把利益相关者的利益放在社会和环境之前吗？ 公司应对其经营产生的社会后果负责吗？ 对公司的规范什么时候是重要的，什么时候又过头了？ 公司欠不欠职工的？如果欠，欠什么？ 企业对其产品负有何种程度的社会责任？,17,管理者必须回答下列问题：17,2、公众对企业的看法 50%美国人认为，近年来，
11、商业伦理下降； 60%美国人认为，企业管理者想方设法得回扣； 70%美国人相信，企业帐目不真。 基本看法是生意人道德观念比医生，甚至比律师低得多，只略高于 国会成员。,18,2、公众对企业的看法18,（二）管理的伦理问题的四个层次： 第一个层次为“社会的”（societal）：政府的作用、社会平等，等。 第二个层次为“关于利益相关者”（of stakeholder） 第三个层次为“内部政策”（internal policy）：企业与员工、员工的权力，等 第四个层次为“个人的”（personal）：老板、下属、员工如何相处，诚实，义务，等。,19,（二）管理的伦理问题的四个层次：19,（三）伦理
12、学工具 1、伦理学用语（Ethical Language） 价值 Values。用来回答“为什么” 权力和责任 Rights and Duties 道德准则 Moral Rules 2、公认美德 Common Morality 守信。善意。互相帮助。尊重他人。尊重财产。 3、应用伦理学 应会在不同场合应用美德原则及伦理用语。 4、伦理制度化,20,（三）伦理学工具20,（四）影响管理道德的因素 包括管理者的道德与管理实体的道德。 1、道德发展阶段 三个阶段： 惯例阶段：只有符合利益时才遵守规则。 规范阶段：做别人期望做的事。 规范与原则阶段：遵循自己所选择的道德规范。 个体发展阶段越高，越倾向
13、于采取符合道德的行为。,21,（四）影响管理道德的因素21,2、个人特征成熟与否基本信条 3、自我强度自信心的强度克制冲动 4、控制中心自我控制、决策能力 5、结构变量组织结构设计对符合道德行为的赞美奖励程度 6、组织文化是否健康、高道德标准 7、问题的强度对管理者的重要性程度,22,2、个人特征成熟与否基本信条22,三、管理的社会责任与行为决策模型（一）管理的社会责任 至少有一些人认为，企业管理的唯一社会责任就是利润最大化。当然也有不同观点。 Milton Friedman(美)：“企业有且只有一个社会责任：在其活动中用其资源和能量来增加它的 利益，只要在游戏规则允许的范围内，且参与公开和自
14、由的竞争，而无任何欺诈和诡计。” 斯蒂芬在管理学中指出：“社会责任加入了一种道德规则，促使人们从事使社会变得美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。” 到底如何？请思考！,23,三、管理的社会责任与行为决策模型23,（二）行为决策模型 管理道德与社会责任主要体现在管理者所做决策上。 美国 卡瓦纳、穆贝里和贝拉斯克斯编制了决策树，对管理人员做出伦理性决策起指导作用。见下页图。,24,（二）行为决策模型24,行为决策方案是否促成企业内外方面利益最有效实现？,行为决策方案是否承认所有受影响各方的权利？,有否决定性因素证明实现次优目标的合理性？,有否决定性因素证明取消权利的合理性？,有否决定性因素证明
15、违背公正准则的合理性？,拒绝行为决策方案,行为决策方案是否接受公平的准则？,接受行为决策方案,行为决策模型,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,25,行为决策方案是否行为决策方案是否有否决定性因素证明实有否决定,CASE Sam and Bob,Sam 和 Bob 二人都是在通用橡胶公司新产品开发实验室工作的、积极性很高、从事研究工作的科学家。 Sam 是这个实验室中技术上最有才干的科学家，在过去 10 年中，他负责过几个专利项目为这家公司挣得了 600百万美元。他是一位温和、严肃并且在社交方面表现谨慎的人。与 Sam 相反， Bob 是个性格开朗和感情外露的人，虽然他缺少像 Sa
16、m 所拥有的技术经历记录，但他的工作扎实，尽管人们想不到这点。有谣传说，Bob 在今后几年内将升任实验室的的管理职务。,26,CASE Sam and BobSam 和 Bob,根据实验室的政策规定，每年一名实验室的科学家提出的新产品开发设想以投标的方式参加竞争，如中标，可望得到 30万美元的资助。于是， Sam 和 Bob二人都提出了设想方案。每份方案都经过仔细编写，详细说明如果方案获得采纳，会对公司和社会有什么效益。其他科学家对这两个方案做了匿名评审，一致认为两者同样值得资助。如果取得任何重大结果，这两份方案都需要整笔的 30 万美元。此外，每个方案都需要有效控制好有关的技术问题，并且对其
17、他人的工作也需要保持最低限度的监督。,27,根据实验室的政策规定，每年一名实验室的科学家提出的新产品开发,Sam 提交了他的方案之后，没有进一步采取行动，又不去定期询问投标过程的结果。相反，Bob 开始进行了一场可称之为公开性的运动，以争取对其方案的的支持。Bob 对 Sam 和其他人坦率地承认了他的意图后，就去抓住他所能抓到的每个机会，向可能对投标决策有影响的人说明他的建议相对的优点。这种公开性运动的效果十分明显，以致那些有权者受到了相当大的非正式压力要做出支持 Bob 的决策。于是， Bob 的方案得到了资助，Sam则没有。,28,Sam 提交了他的方案之后，没有进一步采取行动，又不去定期询,
