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1、QC七大手法,QC七大手法,一、层别法二、查检表法三、柏拉图法四、因果图五、推移图法六、直方图法七、散布图法,分析问题方法- QC七大手法,分析问题方法- QC七大手法,一、层别法的简要说明层别法又叫分层图（注：与分层法不同），是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。,品管七大手法之一：层别法,一、层别法的简要说明品管七大手法之一：层别法,层别法,通过层别法，可以将杂乱无章的数据因应目的的需要归纳为有意义的类别，将事物处理得一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥
2、补靠经验、靠直觉判定管理的不足。,层别法通过层别法，可以将杂乱无章的数据,层别法,层别法使用对象：1 . 部门、单位别：工程部、生产部、品管部、行政部、资材部、研发部 财务部等。2. 制程别：SMT、AI、CPU烧录、DIP、PCBA修补、ICT、静测、整机组装、包装等。3. 班别：早班、中班、夜班。,层别法层别法使用对象：,层别法,4. 作业员别：工龄别、年龄别、教育程度别、性 别等。5. 机械设备别：机台别、机型别、生产厂家别、 新旧别等。6. 时间别：小时别、日别、周别、旬别、月别、 日夜别、季节别等7 . 作业条件别：温度别、湿度别、压力别、作业 时间别、人工与自动别等。,层别法4.
3、作业员别：工龄别、年龄别、教育程度别、性,层别法,二、层别法的作用：分类别，滤问题。三、层别法的实施步聚： 1. 确定研究的主题，如： 中国各行业的收入水平？ 工厂各班组的绩效？ 不同产品之报废数量？ 工厂各班组的不良率？ 早、中、晚班的机器稼动率？,层别法二、层别法的作用：分类别，滤问题。,层别法,2. 设计收集数据的表格 应将主题的所有项目设计在表格中； 最好有合计栏，以便了解整体状况； 应有表格名称、制表人、收集时间、收 集地点、收集方式等； 编制的表格要简洁、适用、便于记录。,层别法2. 设计收集数据的表格,层别法,3. 收集数据 数据的真实性 数据的及时性 数据的代表性4. 分层比较
4、 对这些的数据进行分析，找出其中的 内在或外在原因，确定改善的项目。,层别法3. 收集数据,层别法,案例分析： 某五金厂2002年12月8日成品抽验 不良统计表为了掌握代号为HJ-018的产品，在成品抽验时发生的不良数，FQC将2月18日的不良项目和不良数统计如下表：,层别法案例分析：,层别法,层别法,一、检查表的简要说明：-将需要检查的内容或项目一一列出来，-然后定期的或不定期的逐项检查，-将问题点记录下来的方法。 是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法。二、检查表的作用：读数据、呈现象,品管七大手法之二：检查表,一、检查表的简要说明：品管七大手法之二：检查表,三、使用时机： 1.当你必
5、须记下某种事件发生的具体情况时； 2.当你想了解某件事件发生的次数时； 3.当你想收集资讯时。四、检查表种类： 1.不合格项目的检查表； 2.工序分布检查表； 3.缺陷位置检查表； 4.操作检查表。,检查表,三、使用时机：检查表,五、检查表的实施步骤： 1.确定检查对象（项目）； 2.设定查检时间、频率； 3.设计检查表； 4.依检查表项目进行检查并记录问题或数 据； 5.对记录的问题或数据进行分析； 6.对检查出的问题要求责任单位及时改善； 7. 检查人员在规定时间内对改善效果进行确认； 8 . 定期总结，持续改进。,检查表,五、检查表的实施步骤：检查表,QC七大手法培训(-63张)课件,六
6、、使用检查表的注意事项： 1.应尽量取得分层的信息； 2.应尽量简便地取得数据； 3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。 4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。,检查表,六、使用检查表的注意事项：检查表,检查表,检查表,品管七大手法之三：柏拉图（排列图）,一柏拉图的简要说明1897年，意大利经济学家V.pareto （18481923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“二八率法”。美国品管大师朱兰（J. M.Juran）运用
7、意大利经济学家柏拉特的统计统计图原理加以延伸所创造出来的。,品管七大手法之三：柏拉图（排列图）一柏拉图的简要说明,柏拉图,柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。柏拉图可以帮助我们找出少数的关键、多数的次要，抓住重要的少数及有用的多数，所以又称为重点管理法。二、柏拉图的作用：示累积、找重点。,柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别,柏拉图,三、作图步骤：1.搜集数据；2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体
8、项目中所占比率（即频率）D计算累计比率 示范表格中有： 项目 数量 累计数 比率% 累计比率% 3.绘制排列图 Y纵轴： 左：频数刻度，最大为总件数 右：频率（比率）刻度，最大数为100%。 注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。 X横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右） 依次累加频率，并连接成线。,柏拉图三、作图步骤：,柏拉图,4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。 四、使用排列图的注意事项： 1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A80%、B80%-90%、C90%-100%； 2.用来确定采取措施的顺序； 3.对
9、照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定； 4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因； 5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。,柏拉图4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时,柏拉图,柏拉图,柏拉图,80%,柏拉图80%,柏拉图,柏拉图,柏拉图,80%,柏拉图80%,品管七大手法之四：因果图,问题,品管七大手法之四：因果图问题,一 简要说明日本品管权威石川馨博士在1952年发明，所以又称石川图；因为它用来分析特性（结果）与要因（原因）之间的关系，所以称为特性要因图或因果图；由于它形状象一
10、尾鱼的骨架而又称为叫鱼骨图，鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。 问题的发生，必然有其内外因， 原因的存在，又必会产生变异的结果， 就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。,因果图,一 简要说明因果图,二、因果图的作用：析因果，究要因。三、因果图分类：因果图可分为追求原因型和追求对策型两种。1） 追求原因型：追求问题，进而找其原因，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系，如“生产效率为什么这么低？”,因果图,二、因果图的作用：析因果，究要因。因果图,因果图,因果图,2） 追求对策型（鱼骨图反转）：问题如何防止、目标如何达成等的对策,因果图,2） 追求对策型（鱼骨图反转）：
11、问题如何防止、目标如何达成等,四、因果图制作实施步骤：1. 选定主题（特性）；2. 成立分析小组，集合与主题有关的人员3-9人（奇数）， 可以包括作业员、组长、技术员、品管等；3. 准备好作图工具：纸或白板、2-3色笔等；4. 利用脑力激荡法，发挥全员的智慧查找可能 的原因；5. 因果图绘制后,经讨论后决定要因, 并用红色 笔圈出要因。,因果图,四、因果图制作实施步骤：因果图,脑力激荡法的五大原则,脑力激荡法又称为头脑风暴法，使用时应注意灵活运用好五大原则： 一、禁止批评； 二、欢迎自由联想，各抒己见； 三、构想越多越好，也许是相 互矛盾的； 四、欢迎搭便车，启发性思维， 触类旁通； 五、记录
12、所有想法。,脑力激荡法的五大原则脑力激荡法又称为头脑风暴法，使用时应注,主题举例： 为什么这段时间经常延迟交货？ 为什么人员流动率居高不下？ 为什么客户投拆率这么多？ 如何提高生产效率？ 如何防止不良品发生？ 如何降低生产成本？ 为什么中国的经济一枝独秀？,因果图,主题举例：因果图,因果图,因果图,因果图,因果图,品管七大手法之五：推移图,一、推移图的简要说明推移图就是随时间而变化，用点与折线连接起来的图；又称为趋势图。1954年，管理大师彼得杜拉克（PeterFDrucker）提倡目标管理迄今为止已有50年历史，推移图就是在目标管理的基础上创造出来的。由于推移图有目标线，因此它是一种有效的控
13、制工具，当推移点超出目标线时，能有效引起管理者的注意。二、推移图的作用：看趋势，示效果。,品管七大手法之五：推移图一、推移图的简要说明,推移图-示例,推移图-示例,推移图,四、应用推移图注意事项1.要有目标线，如果没有，不能有效地引起 大家的注意。2.当发现超出目标线时，要分析原因，找出 改进的机会。3.一般以每周、每月或每年为单位制作推移 图，也有以天为单位做推移图的。4.推移图要适当保存，以便前后推移图进行 对比层别。,推移图四、应用推移图注意事项,品管七大手法之六：直方图,一、直方图的简要说明：直方图是针对某产品或过程的特性值，得用常态分布的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出
14、现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。通过直方图，可以将杂乱无章的数据，解析出其规则性，也可以一目了然地看出数据的中心值及数据的分布情形，并进一步分析判断整个生产过程是否正常。,品管七大手法之六：直方图一、直方图的简要说明：,直方图,二、直方图的作用：看分布，示中心。三、使用直方图的目的： 1. 了解品质分布的状况 2. 测知是否有虚假数据 3. 藉以订定产品的规格界限 4. 与规格或标准值比较 5. 调查是否混入两个以上不同群体。,直方图二、直方图的作用：看分布，示中心。,直方图,二、作图步骤：1.收集记录数据 n50（ n100）2.定组数K= 1/10*n3. 计算极差R（找到最大值
15、Xmax及最小值Xmin) R= Xmax - Xmin 4.定组距 :R组数K=组距h 5.计算分组界线 最小一组的下组界= Xmin -测量值的最小位数0.5 （或1/2） 最小一组的上组界= 第一组的下组界+组距 依次类推。 6.决定中心点 （上组界+下组界） 2=组的中心点 7.制作次数分布表 8.制作直方图 9.在图内做必要说明：填上次数、规格、平均值、数据源、日期 、作图者,直方图二、作图步骤：,直方图,直方图示例,一厂成品规格值130150cm,随机抽取得60个样本如下，制作直方图：138 142 148 145 140 141 138 138 139 139140 141 14
16、4 138 139 136 137 137 131 127138 137 137 140 130 136 133 128 138 132145 141 135 131 136 131 134 136 137 133134 132 135 134 132 134 121 129 137 133134 135 136 139 131 131 136 135 135 134,直方图直方图示例一厂成品规格值130150cm,随机抽取得,直方图,五、常见的直方图型态(1)常态型说明：中间高，两边低，有集中趋势,直方图五、常见的直方图型态,直方图,(2)缺齿型( 凹凸不平型) 说明：高低不一，有缺齿情形，
17、不正常分配，因测定值或换算方式有偏差。,直方图(2)缺齿型( 凹凸不平型),直方图,(3)切边型( 绝壁型) 说明：一端被切掉的分配状态。,直方图(3)切边型( 绝壁型),直方图,(4)离岛型 说明：在右端或左端形成小岛。,直方图(4)离岛型,直方图,(5)双峰型 说明：有两个高峰出现。,直方图(5)双峰型,品管七大手法之七：散布图,一散布图的简要说明：研究成对出现的两组数据之间关系的图示技术，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，也有人称之为“散布图”、“相关图”。即用于分析特性与特性、要因与要因、特性与要因之间的相关性。二散布图的作用：析相关、究因果。,品管七大手法之七：散布图一散布
18、图的简要说明：,散布图,三散布图的实施步骤确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少个以上。找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入轴与轴。3将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标系。4. 记入图名、制作者、制作时间等项目。5判读散布图的相关性与相关程度。,散布图三散布图的实施步骤,散布图,拟合线图,散布图,散布图拟合线图散布图,散布图,散布图,品管七大手法之七：散布图,品管七大手法之七：散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,3无相关（点子分布无向上或下倾向者）： a X与Y之间看不出有何相关关系。 b X增大时（或Y）Y并不改变（或X） 以上两种情形均称之为无相关，如下 图h j,散布图3无相关（点子分布无向上或下倾向者）：,散布图,散布图,散布图,4曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者）X开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减少，反之亦然，称为同曲线相关。如下图KL,散布图4曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是,散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,散布图,总结回顾,问题分析标准化文件化文件定位与可视化,武功秘籍,总结回顾问题分析标准化文件化文件定位与可视化武功秘籍,结束语,转变观念想法改变意识就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变,结束语转变观念,
