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1、Saab售后服务经营与管理,0,Saab售后服务经营与管理0,介绍,1,介绍1,课程目的,对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到优质化目的。掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业管理、经营与行销规划的技巧及知识。掌握运用各项报表来执行维修站相关业务。能够掌握作为售后服务部门成功领导者所应具备的人力 资源管 理能力。,2,课程目的对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到优质化目,课程内容,SAAB售后服务营收分析工具维修站经营分析计划与目标管理管理者的工作内容 站长的职责,人员的聘用管理人员的影响力健全的薪资制度奖金制度影响团队人员活力的因素 有效沟通总结,3,课程内容SAAB售
2、后服务人员的聘用3,人力资源配置及管理,ASC组织结构图,4,人力资源配置及管理ASC组织结构图配件经理SAAB Unli,Saab售后服务,SAAB服务的基本观念目标好处,5,Saab售后服务SAAB服务的基本观念5,Saab售后服务,准备预约接待车间状况,质量控制质量保证交车跟踪服务,6,Saab售后服务准备质量控制6,顾客满意,顾客满意的来源使顾客满意的有效步骤,7,顾客满意顾客满意的来源7,顾客满意的来源,8,顾客满意的来源顾客满意优质服务对购买的产品满意对售后服务得满,使顾客满意的有效步骤,9,使顾客满意的有效步骤了解顾客事前的期待标准化活动执行/考核评,顾客的确保,10,顾客的确保
3、新车的再销售透过客户确保活动与高超技术水平，良好设,营收分析工具,保有台数占有率进厂台数工资收入零件收入市场穿透率工厂生产力,外包收入营业收入（服务收入）客单价工位周转率生产率(生产力)工资收入成本比,11,营收分析工具保有台数外包收入11,保有台数,例：甲销售中心在03年3月所贩卖之1000台车，到了10年2月底， 其保有台数，剩下234台。,12,保有台数例：甲销售中心在03年3月所贩卖之1000台车，到了,营收分析工具,工时收费工时不收费工时生产工时非生产工时,可用工时其他工时总工时标准工时实际工时,13,营收分析工具工时可用工时13,营收分析工具,工时收入总收入*100配件收入总收入*
4、100保修收入总收入*100钣喷收入总收入*100定保收入总收入*100一般维修总收入*100,定保台数进厂台数*100保修台数进厂台数*100一般维修台数进厂台数*100返修台数进厂台数*100间接人员工资车间直接人员数,14,营收分析工具工时收入总收入*100定保台数进厂台数*10,每日或每周服务绩效指标,15,每日或每周服务绩效指标指标公式总服务台数有费服务台数+免费服,每日或每周服务绩效指标（续）,16,指标公式总有费服务收入有费工资+外包+零件+油料+其他有费工,每月服务绩效指标,17,每月服务绩效指标指标公式有费定保实施率（%）有费定保台数进,每月服务绩效指标（续）,18,指标公式
5、工时收入与维修人员成本比总工资收入或总有费工资收入,每季服务绩效指标,19,每季服务绩效指标指标公式顾客资料保有率（%）保有的顾客资料数,维修站经营分析,维修站绩效分析 人员工位每月结算车数工时营业收入,20,维修站经营分析维修站绩效分析 20,成本销售成本变动成本人事成本维护成本（固定）,维修站经营分析,21,成本维修站经营分析21,损益分析营业收入支出费用营业利润亏损费用,维修站经营分析,22,损益分析费用收入平衡点亏损收入费用利润维修站经营分析22,维修站获利的阶段,充足的客户数,增加进厂台次,合理客单价,创造高的营业额,获利,开源节流,再获利,23,维修站获利的阶段充足的客户数增加进厂
6、台次合理客单价创造,计划与目标管理,制定计划的原则目标的决定与管理执行与控制,24,计划与目标管理制定计划的原则24,制定计划的原则,情况分析可选择的目标和计划目标与计划评估目标与计划甄选实施监督与控制,25,制定计划的原则情况分析25,目标的决定与管理,最佳目标设定目标设定考虑因素目标设定方法统计分析时间管理,26,目标的决定与管理最佳目标设定26,最佳目标设定,明确的、可达到的、可要求的、有挑战的有行动计划配合有组织协调有时程,27,最佳目标设定 明确的、可达到的、可要求的、有挑战的27,目标设定考虑因素,人员成熟度ASC特性SGM营销活动产品销售情况,季节因素工作天数地区特性 其它可变因
7、素,28,目标设定考虑因素 人员成熟度季节因素28,目标设定方法,ASC历史数据其它ASC数据 统计与分析营业项目顾客忠诚度,29,目标设定方法 ASC历史数据29,统计分析,推移图(曲线图)柏拉图(住状图)派图(饼图)雷达图,30,统计分析 推移图(曲线图)30,统计分析,推移图（曲线图）,31,统计分析推移图（曲线图）数量时间31,统计分析,柏拉图（柱状图）,32,统计分析柏拉图（柱状图）数量 A B C,统计分析,派图（饼图）,33,统计分析派图（饼图）33,统计分析,雷达图,34,统计分析雷达图1. 免费定检实施率2. 有费定保实施率3,雷达图指标范例,35,雷达图指标范例指标公式免费
8、定检实施率（%）免费定检台数10,雷达图指标范例（续）,36,雷达图指标范例（续）指标公式修车工位利用（周转率）每天或每月,雷达图指标范例（续）,37,雷达图指标范例（续）指标公式返修台数（返修率）返修台数10,时间管理周期,38,时间管理周期评估计划的内容再评估何人执行制定计划决 策控 制,时间管理的优点,可以评估所需时间回顾并转移未完成工作可以决定工作重要等级来分派工作,可以确定优先顺序可以设立时间标准符合“最佳目标”的规范,39,时间管理的优点可以评估所需时间可以确定优先顺序39,执行力的重要性达成执行力的三个基本条件,执行,40,执行力的重要性执行40,控制的要点预算控制与财务控制,控
9、制,41,控制41,管理者的工作内容,制定营销计划走动式管理人力资源的调配5S的管理,机会教育报表审核客户管理创造终身顾客投诉处理,42,管理者的工作内容制定营销计划机会教育42,设置器材规划形象建立计划促销计划销售计划,行销规划的过程,联系客户计划客户资料调研计划产品及服务升级计划,43,设置器材规划行销规划的过程联系客户计划43,行销计划书的内容,主管摘要目前的行销情势机会与问题点分析目标,行销策略行动方案预估的预算表控制,44,行销计划书的内容主管摘要行销策略44,走动式管理,业务部门查核重点车间查核重点配件部门查核重点结帐处查核重点,45,走动式管理业务部门查核重点45,走动式管理,业
10、务部门查核的重点至本日目标达成车、钱日报表工单内容业务接待的态度与技巧应提醒顾客的话术,对顾客的维修项目解说的动作是否有落实对顾客的收费项目解说的动作是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求整个取车服务的过程查核,保修的件数与统计分析预约顾客的情形回访的情形是否有抱怨的顾客是否有被冷落的顾客顾客流失情形,46,走动式管理业务部门查核的重点对顾客的维修项目解说的动作是否有,走动式管理,车间查核要点是否准时修护完全依专长依人修护厂房动线机具安全,车辆的排列工单流程的清晰零件的归位手工具的保养,47,走动式管理车间查核要点车辆的排列47,走动式管理,配件查核要点配件整齐排放出货是否正常库存是
11、否足够盘点是否有定时消防设备是否齐全通风设备是否满足,48,走动式管理配件查核要点48,走动式管理,财务结算配合的重点结帐的时间结算人员是否保持微笑解释维修内容解释费用内容结算单据是否摆放整齐后才交给顾客,49,走动式管理财务结算配合的重点49,走动式管理,部门间的协调沟通分歧的原因事实过程目的意识形态,成功沟通的特性信息内容清楚有针对性，宜少不宜多接受信息的人有所准备注意人性的弱点,50,走动式管理部门间的协调成功沟通的特性50,人力资源的调配,业务接待接车流程,Q：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题：顾客因等待时间太长而不满意业务接待容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的销售容易疏忽顾客所
12、交修项目顾客容易遭到冷落Q：在车辆进厂尖峰时段业务接待人力不足时， 您要如何处理？,51,人力资源的调配业务接待接车流程Q：车辆进厂尖峰时段最常发生的,人力资源的调配,参与支持人员的工作划分服务经理前台接待索赔员质量跟踪员,52,人力资源的调配参与支持人员的工作划分52,5S的基础概念,整理（）将物品分为要与不要， 不要的就丢弃。整顿（）将整理好的物品定位， 并透过看板、颜色进行效率管理。清扫（）经常打扫，常保清洁， 造就无垃圾、无污秽的环境。清洁（）通过制度、规定， 维持整理、整顿、清扫状态。纪律（）养成确实遵守组织规定 事项的习惯。,53,5S的基础概念整理（）将物品分为要与不要，53,5
13、S的基础概念,54,5S的基础概念5S项目定义说明效果目的整理清理杂乱分类整理，,提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的 基本课题组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环境”提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助,为何要导入5S,55,提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的为何要导入5S,5S的优点,提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善减少浪费，降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。确保交期，顺利交货清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然， 机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。完全有
14、保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识， 会让人安心。管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐,56,5S的优点提升品质，降低不良56,因应消费者“多样少量”的需求特性“追求品质”的时代需求“降低成本”的竞争需求“交期至上”的需求,推动5S改善活动的效果,57,因应消费者“多样少量”的需求特性推动5S改善活动的效果57,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以5S 作为改善的基础组织最重要的事全员的改善意识是否强烈、改善 速度是否够快,5S是改善的基础,58,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以5S5S是改,通过浪费现象
15、的查检，来决定整理、整顿的重点。了解进行各项5S活动时，应依附的执行原则，并 找出进行5S改善的焦点主题。知道如何运用适当的5S工具，在组织内进行5S的 活动。,5S实务推动,59,通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。5S实务推动59,机会教育,一分钟管理原则把握机会，指正缺失避免造成员工情绪反射善用早会赞美员工有纠正缺点的勇气,60,机会教育一分钟管理原则60,维修站各项报表,管理报表维修进度日报表业务接待日报表车辆进厂流量统计表服务经营月报表服务经营月报表年营业分析表月、年营收与车辆数推移图顾客投诉统计与分析顾客投诉案例保修索赔统计分析表顾客流失统计表预约登记表顾客久未回厂统计表车
16、间品质报表品质管理统计表（项目）、品质管理统计表（人员）,配件报表日销售报表月销售报表紧急订购统计表半年未动用之物料表盘点盈亏表待料记录表,61,维修站各项报表管理报表配件报表61,核查, 表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪 将行动后的统计资料、依原有的目标做分析比较、 以做本次活动成效参考,62,核查 表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪62,潜在客户 推荐顾客 基盘客户,顾客管理,63,潜在客户顾客管理63,处理运作标准基本要求基本要领,投诉处理,64,处理运作标准投诉处理64,报表的审核,65,报表的审核报表名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写,报表的审核,66,报表名称执
17、行检核呈报FMC维修站目的填写人周期服务经理站长,报表的审核,67,报表名称执行检核呈报FMC维修站目的填写人周期服务经理站长,报表的审核,68,报表名称执行检核呈报FMC维修站目的填写人周期服务经理站长,报表的审核,69,报表名称执行检核呈报FMC维修站目的填写人周期服务经理站长,为明天工作做准备,本日目标达成情形列出明日的工作计划,70,为明天工作做准备本日目标达成情形70,总结,企业战略,内部策略分解与 SWOT分析,企业目标确定,企业策略目标分解,部门目标确定,行为指标,部门目标分解,个人考核指标确定,个人目标确定,绩效辅导过程,绩效评价与反馈,二级 KPI 确定,绩效循环阶段,71,
18、总结企业战略内部策略分解与 SWOT分析企业目标确定企业策略,企业始于人，止于人以人为本的管理需要真诚与魄力,以人为本的经营,72,企业始于人，止于人以人为本的经营72,知人：知己知彼，知己识人选人：适任、适群、适己育人：自我培育、培育部属用人：知人善任安人：安于工作，勤于工作，乐于工作,卓越的企业懂得,73,知人：知己知彼，知己识人卓越的企业懂得73,人才在哪里？部门主管的角色？,甄选与任用,74,人才在哪里？甄选与任用74,聘用原则及程序,申请核准初审计划面试核定,75,聘用原则及程序申请75,人力状况调查表,76,人力状况调查表 月人力状况调查表部门,通常用人的时机,人员离职要补足人员升
19、迁或调动要补足扩大生产或业务量增加政策上人员的储备,77,通常用人的时机人员离职要补足77,内部员工推荐,条件奖励,78,内部员工推荐条件78,选才原则,职业经理人的观念,79,选才原则职业经理人的观念79,应聘人员的条件为,基本素质职业道德职业经历专业技术教育背景,80,应聘人员的条件为基本素质80,应聘人员的条件为,基本素质职业道德职业经历专业技术教育背景,37.16%23.77%19.40%17.76%1.91%,81,应聘人员的条件为基本素质37.16%81,选才,例：技修工 分组练习,82,选才例：技修工82,面试技巧,准备接待核定,83,面试技巧准备83,面试技巧,84,面试技巧8
20、4,试用评估,新进人员试用表,85,试用评估新进人员试用表姓名工号职务试用单位试用始日期满日期试,人员流失与管理者,新进人员工作一年的人员工作三年的人员工作五年以上的人员,86,人员流失与管理者新进人员86,如何避免人员流失,管理人员同事,87,如何避免人员流失管理人员87,管理目标与员工个人生涯规划发展,经营者、管理者与普通职员目标制定的参与性员工教育与培训,88,管理目标与员工个人生涯规划发展经营者、管理者与普通职员88,管理目标与员工个人生涯规划发展,89,管理目标与员工个人生涯规划发展前程规划组织与员工同步发展个人,员工培训与发展,培训目的培训方式、方法设计培训体系制定员工培训计划,9
21、0,员工培训与发展培训目的90,薪资制定原则,公平原则合理原则激励原则分享原则比较原则成本原则,91,薪资制定原则公平原则91,职位分类,类别职等级数,92,职位分类类别92,计时工资制,任务制计时制奖工制,93,计时工资制任务制93,薪资结构,基础薪津贴奖金加班费,94,薪资结构基础薪94,奖金制度的一般原则,明确的计算方法明确的标准激励原则,95,奖金制度的一般原则明确的计算方法95,员工绩效评估,确定各部门的绩效考核重点制定考核制度,96,员工绩效评估确定各部门的绩效考核重点96,激励的因素,生理方面心理方面,97,激励的因素生理方面97,马斯洛层次需求模式,98,自尊需求自我社会需求安
22、全需求生理需求马斯洛层次需求模式98,激励的因素,99,激励的因素动机行为目标诱因回馈激励之行为模式99,激励的方式,如何激发部属的积极性？发展式激励目标式激励信任式激励分享式激励,100,激励的方式如何激发部属的积极性？100,激励的方式,让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。加强员工对工作的责任感。让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。,101,激励的方式让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有,授权,
23、3. 授权的决心,1. 领导者,2. 员工,5.支持文化,4.互信沟通,102,授权3. 授权的决心1. 领导者2. 员工5.4.6.态度愿,情境管理,已发展,发展中,高度 中度 低度,103,情境管理高工作能力高工作能力有些工作能力低工作能力D4 D3,指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目 标，并在过程中不断的监督，直到工作完成教练型（S2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也 听取建议，但仍然监督到工作完成支持型（S3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决 策，并在工作中不断支持授权型（S4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策， 并在过程中完全
24、授权,情境管理,104,指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目情,命令,支持,情境管理,105,支持教练S3S2S4S1授权指导命令支持情境管理105,情境管理,106,命令行为支持行为低高高高度中度低度 授权 支持 教练 指导,指导型：不讨论，我决定教练型：我们讨论，我决定支持型：我们讨论，我们（你）决定授权型：不讨论，你决定,情境管理,107,指导型：不讨论，我决定情境管理107,领导风格与可塑性测验,负分表示不太信任别人0-11之间+1+3比较恰当分数越高可塑性越好,108,领导风格与可塑性测验 负分表示不太信任别人108,领导风格表,指导型12-21 教练型22-3
25、0支持型31-39 授权型40-48,109,领导风格表 指导型12-21 教练型22-30109,如何考核员工,员工稳定预警表员工考核表,110,如何考核员工员工稳定预警表110,管理者角色,了解企业与员工面对现实挑战(实事求是)设定目标及优先顺序跟踪目标解决问题论功行赏，奖优罚劣了解自我,111,管理者角色了解企业与员工111,沟通,是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流的 一种过程。是传达所有消息、观念、态度与意思的程序并经 此程序以达到人与人之间的了解与协议。,112,沟通是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流的112,沟通的要领,能听话能赞美能平心静气能变通能清楚能幽默,113,
26、沟通的要领能听话113,怎样有效的沟通,塑造自己的管理威信尊重组织伦理布建沟通管道建立工作感情,114,怎样有效的沟通塑造自己的管理威信114,沟通的准则,先认清自己的想法先把握沟通的目的考虑沟通的地点先徵询他人的意见,注意自己非口语的讯息协助对方了解讯息追踪检核行动来支持沟通,115,沟通的准则先认清自己的想法注意自己非口语的讯息115,沟通的方法,面谈会议提案制度,116,沟通的方法面谈116,合作的模式,利用依赖共存共享,117,合作的模式利用117,会议的重要性,作用PD C A,118,会议的重要性作用PDCA计划行动执行检查118,主持会议的要领,要领练习,119,主持会议的要领要领119,总结,120,总结 任用资格体系培训开发体系薪资管理体系绩效管理体系人力资,
