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1、管 理 诊 断 报 告,一期咨询报告之二,秘密,一期咨询报告之二秘密,本咨询项目的概要进度计划,时 间,8 月,9 月,内 容,10 月,管理诊断报告,公司发展战略报告,组织结构设计方案,本咨询项目的概要进度计划时 间8 月9 月内 容10 月,关于第一阶段项目进程的说明,第1-7天,08/01-08/07,第8-14天,08/08-08/14,第15-21天,08/15-08/21,第22-25天,08/22-08/25,实地调研资料搜集听取介绍内部研讨,基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨,一期报告汇报,访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；
2、其他人员：10人次,撰写报告计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次,汇报,第30-31天,08/30 -08/31,高管交流公司专家研讨征求意见形成报告初稿,第26-29天,08/26-08/29,深度访谈北大内部汇报调整报告,中层人员访谈外部访谈调研属下部门资料搜集高管访谈,关于第一阶段项目进程的说明第1-7天08/01-08/07第,一期汇报的主要内容,内部管理诊断报告母子公司管理诊断报告员工调查问卷分析报告母子公司管理控制模式借鉴,一期汇报的主要内容内部管理诊断报告,导 读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议
3、,导 读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建,目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：,人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能,部门职责不清，没有成文的职责说明,市场部门与生产系统之间协调不畅,本报告将围绕这些问题展开！,目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：人力资源职能几乎,印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展,市场规模,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。,由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化
4、分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。,时间,印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段,在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证,在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。,（万元）,96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升,多层板,双面板,设备投入,在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的,市场
5、竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快,受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。,对市场变化快速反应,市场萎缩,国际化分工,产业链的纵向整合,客户变化,竞争集团化,目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。,CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。,印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。,印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。,市场竞争加剧，不确定因
6、素增多，要求公司的反应速度加快受美国经,目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低,资料来源：调查问卷,在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；910月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。,35.5%,45.2%,19.4%,25%,75%,100%,32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。,研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。,目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还,
7、CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。,市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。,行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。,CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充,部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善
8、，在部门之间容易出现相互扯皮的现象,对职责的看法,公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来,只有10%的员工认为自己的职责非常明确,例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。,例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。,资料来源：放谈、问卷,部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互,汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象,总经理,常务副总,管理代表,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,在各职能部门中，既受总经理领导又
9、受主管副总领导，存在多头指挥的现象。,汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断,副总经理,汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象总经理常务副总管理代表生工,工作和计划安排上，存在权责不对等的现象,有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。,例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。,对权责的看法,资料来源：放谈、问卷,工作和计划安排上，存在权
10、责不对等的现象有80%的员工认为，存,CCTC的高管分工中存在交叉管理现象,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,主管市场、财务、办公室的副总经理有时直接过问生产系统的事情；主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。,CCTC的高管分工中存在交叉管理现象总经理常务副总经理管理代,在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束,市场计划,生产计划,采购计划,由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！,生产计划是根据市场计划来制定的，由于市
11、场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。,为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！,通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！,在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有,年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入,CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。,年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，
12、导致计划与实际需,计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制,上 级,下 级,公司的目标和计划,计划的工作进度,上级领导人定期检查进度,正确的衡量标准和上级领导人的帮助,目标完成情况,最终检查和业绩的考评,反复循环,上级领导为下属推荐的目标,下级人员目标的初步说明,公司的资源和能力,相互一致,上期工作完成情况,计划制定阶段,计划控制阶段,没有进行过程控制,做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩,计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制上 级下 级,在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财
13、务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！,制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。,没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。,在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之
14、间缺乏有效,缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生,生产部,工程部,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。 另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。,客户信息,当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。,客户信息在传递中受阻,缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生生工品市生产计划,冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准,市场部应该根据市场优先原则，以合同确定时间
15、和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。,生产系统生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。,生产系统任务：产量成品率准时交货率与投入产出周期,市场部任务：面积销售额,在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50%,冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准,部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突,总经理,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,市场导向型企业以市场为中心,市场营销,质管,人事,财务,物资与计划,生产,研发,市场导向
16、还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。,CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。,“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等”“公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”,常务副总主管生产,常务副总,管理代表,部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突总经理副总,程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度,客户,市场部,计
17、划及物控部,工程部,品质部,订单,销售项目组,客户服务代表,PPC对生产能力进行评估,程序组对客户资料进行技术评估,批准,Y,N,批准,Y,N,进入生产处理流程,QE进行质量评估,主管评审,主管评审,销售人员将近有50%的时间用于订单跟踪，内部问题的处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。,在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。,程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CC,在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,总经理,常务副总,管理代表,副总经理,计算机管理
18、中心,资料信息管理,行政管理,人事管理,在公司规模比较小的时候，需要充分发挥一人多岗的作用。当公司具有一定规模以后，工作量大幅度增长，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任的主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。,汕华公司,计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导,需要管理四种不同性质的工作。,在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大生工财办品市生产总经,从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符,总经理,常务副总经理,管理代表,副总经理,生产部,工程部,财务部,办公室,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,计算机管理中心,资料信息管理,行政管理,人事管理,公司的
19、发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作。,从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相,培训,劳动工资,组织人事,打字复印,接待,信差员,CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低,培训岗位设置在人事下面，培训由负责人事的人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。,人事,培劳组打接信CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但,人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工
20、作的管理,办公室,计算机管理中心,资料信息管理,行政,人事,培训,劳动工资,组织人事,打字复印,接待,信差员,门卫,环境管理,司机,物业管理,资料管理,档案管理,信息管理,通讯管理,MRP管理,电子邮件办公系统,软件开发维护WWW管理,网络系统管理,客户支持硬件支持,打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被 分割。,人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作,设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出,CAM,菲林房,工艺技术,化学室,CCTC没有专门的技术部门，由工艺技术组承担CCTC工艺改
21、进和新材料技术。 目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。,设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出C菲工化工程部程序,客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控,品质部,QC,QAA,QE,IQC检查,菲林检查,MI审核,首板检查,中间检查,物理室,报废处理,品质统计,客户资料监控,最后审核,售后服务,洗板,通断测试,最后检查修理,包装,针模制作,售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA的管理下，没有将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。,客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控品质部QCQA,CCTC目前的人力资源
22、管理缺乏规划,是否合理利用了现有的员工？,人力资源是否能够保证CCTC的发展？,是否需要开发现有的员工技能？,企业的战略规划企业的发展目标,人力资源的代谢和替换,公司规模变化组织结构的变化,人力资源的需求和现状分析,人力资源部3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。,市场部16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。,工艺部7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。,缺乏内部环境分析,缺乏人力资源规划,人力资源现状,CCTC目前的人力资源管理缺乏规划是否合理利用了现有的员工？,招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来,招聘人才类型不是各部门紧缺的人才，各部门需要的人才
23、却招聘不到,不知道外部人才供给情况；,没有人力资源规划,没有招聘规划,无基础岗位评价，导致招聘人才的标准缺乏依据,没有对人才市场需求状况和公司人力资源状况进行分析,不知道企业需要什么样的人才；,不知道招聘什么样的人才；,没有招聘依据,不知道招聘何种人,结果,缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。,在没有依据的情况下，用人单位又没有参于招聘。,用人单位只有从现有人员中选择。,招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来,培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求,人力资源与企业文化策略管理知识英语培训班岗位标准化操作岗位操作规划行业、公司
24、发展情况及对员工的要求,设备操作培训品质概念和知识HDI板件制作流程和品质标准、控制计划TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术的专题消防安全培训,品质概念、顾客服务概念与知识会计处理和财务分析财务会计政策法规PCB技术专题安全生产培训计算机基本操作和Paradigm基本知识培训,2001年培训工作计划,培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！,认为培训工作满足工作的需要的员工只有81%,培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正,考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核,没有同事及相关联部门的参与，不利于协作及团队精神的培养。,缺乏基本岗位描述
25、和明确的考核制度，没有考核的依据！一年考核一次，对某些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目的！,评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效；考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用。,考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核同级人员被考,考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一,23.8,33.5,58.6,38.5,22.6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,任人唯贤,根据工作能力的表现来确定,与主管的关系来确定,没有明确的考评标准,具有公正公平性,CCTC没有正式的规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。 人力资源委员会承担
26、此项工作，但没有充分发挥作用。,38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。,考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一23.833.55,目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥,营销管理,销售,营销规划,明确业务任务制定营销目标和计划产品策略价格策略渠道策略推广策略营销控制,市场信息系统,营销调研内外部营销信息收集系统内、外部环境分析,用户需求调查营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收,客户管理销售队伍管理驻外机构管理产品管理价格管理渠道管理推广管理售后服务,缺乏完善的市场信息收集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销的副总负责，营销信息收集没有要求销售人员进行根据
27、公司要求进行收集。,目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥,由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担,行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等,公司订单处理系统、作业流程、内部信息等,细分市场选择、发展计划、营销战术等,需求变动、客户变动、技术变动等,由于缺乏市场职能，目前CCTC的市场职能主要是由公司的高级管理人员承担。,由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担,海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的,2000年销售额计划完成情况 单位：万元,注：总额中的USD按合同金额直接统计，1 USD=8.3
28、 RMB,资料来源：市场部2000年工作总结,海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。,海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达,海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险,在外销中，61%的销售额来自汕华公司；同时，海外办事机构的人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大的影响。,由于海外客户没有掌握自己手里，CCTC很难即使了解客户需求的变化，这将造成市场反应速度变慢。,资料来源：销售报表,海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险在外销中，6,
29、在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理,大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。,在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理,PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准,CCTC的销售人员构成中，5年以前的人员均在一定程度上具有专业背景，而近5年的招聘人员完全没有专业背景，不符合公司发展需要。,高,中,低,从业时间,专业背景,10年以上有1人,5-10年以上有4人,5年以内有11人,PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近,财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管
30、理各职能几乎没有,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,投资计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,记帐职能,调整内部利润,考核经济效益,.,税法分析掌握,交纳税金,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注： 表示财务部门现有职责,财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有财务,缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用
31、,应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。,制度保证在CCTC的财务会计制度中，没有应收帐款的管理制度，仅仅说明超过两年不能收回的应收帐款经批准列为坏帐。,资料来源：司务会记录,权限保证财务部缺乏监督应收帐款管理的权限，亦没有定期向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。,考核缺乏有效的考核措施，达不到监督的目的。,CCTC的应收帐款占公司资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用公司大量的现金，影响公司资金使用。,缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用应收,与客户需求相比， CCTC的技术差距在加大,1999、2000年多层板均未完成公司目标，主要是受产品加
32、工难度和多层板层数的猛增等因素的影响。,1998-2000年多层板计划成品率与实际成品率,在华为和实达，被评为C级供应商；,在先锋和UT斯达康，造成客户产品的报废；,青岛朗讯的MHG474连续出现几批外观和开短路的问题，曾经使E&ET暂停认证。,与客户需求相比， CCTC的技术差距在加大1999、2000,技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的,技术规划,技术计划和技术任务,技术改进实施,根据CCTC的发展战略，制定公司的技术规划，明确技术发展目标。,根据公司技术规划确定技术改进计划和任务安排确定技术提升目标和内容。,技术改进评估,根据任务要求，制定具体的实施方案；组织有关部门实施；对实施进行过
33、程控制。,对每个技术改进任务的结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。,目前，CCTC的技术改进主要是客户订单导向，常常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。,表示没有,表示不完整,表示较完整,技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的技术规划技术计划和技术任,其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成,没有一个完善的制度要求市场部定期将客户有关技术方面的信息向生产系统传递。,市场部在客户档案管理中，许多信息没有收集，而且收集的部分信息分散在销售人员手里。,市场销售人员的技术水平有限，不知道收集何种信息。,生产系统亦没有明文要求市场部定期收集何种信息。,其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成 没有一,
34、再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段,奖金与整个公司的产量挂钩，与技术改进没关系，不能提高技术人员改进技术的积极性。产量仅仅是考核中的一部分，可在奖金中设置部分权重。,再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段工资基准工资基本工资组长,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导 读,印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建议导,明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系,总经理,常务副总,生产部,工程部,财务部,人力资源部,品质部,市场部,生产计划及物料控制部,明确各职能部门的职能和各岗位的职责，发挥主管副总应有的作用。通过授权的形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向
35、上汇报，并通过人员任免来保证对职能部门的控制力。,通过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报,副总经理,管理代表,总经理从具体事务性工作中解脱出来！,明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系总经理常务副总生工财,确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制,由于责任不明，无法针对发生的事情进行有效地奖罚处理，如：准时交货问题；在相互衔接的问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。,信息管理是横向协调的基础，建议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其他系统的哪些内容，这些内容如何通过流程和制度来保证获得。,确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制总经理常务副总,从基础性岗位评价
36、入手改进人力资源工作,保证人力资源与公司发展相适应,根据规划和用人部门沟通进行招聘,根据公司发展要求进行人员配置。设计各类人才职业发展通道。,不断进行内部培训，对人力资本进行提升。,完善考核制度，将报酬与绩效脱钩,对岗位进行评价和设计。确定人力资源规划。,招聘,考核激励,人力资源规划,培训,人员配置,从基础性岗位评价入手改进人力资源工作保证人力资源与公司发展相,健全市场职能是CCTC进一步开拓市场和树立公司形象的必要条件,市场职能的完善应该从完善信息收集和信息管理开始，然后逐步健全市场规划职能。,是整个公司的眼睛,是整个公司的大脑,健全市场职能是CCTC进一步开拓市场和树立公司形象的必要条件,
37、销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上,业务技能、PCB的专业知识等,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力,销售人员的评估应该建立在业绩和能力的基础上业务技能、PCB的,在订单处理中，确定标准处理时间,将销售人员的时间和精力充分用于销售工作，并强化市场部的市场职能。,为提高市场反应速度，可考虑将客户资料的技术评估工作职能放在市场部，或将部分技术人员放在市场部，或强化市
38、场人员的专业素质，使得CCTC能在第一时间对客户要求作出反应。,在订单处理中，确定标准处理时间将销售人员的时间和精力充分用于,导 读,印制板公司,显示器公司,超声仪器公司,覆铜板厂,管理诊断,建议,导 读印制板公司显示器公司超声仪器公司覆铜板厂管理诊断建,超声显示器公司经过近10年的发展已经初具规模,销售额企业规模,1994,1997,1998,2000,2001,管理者期望,TN产品,STN产品及模块,1999,1993,1991,93年底生产出TN产品,1997年成功上市,1991年10月成立超声显示器公司,荣获国家级重点新产品广东省高新技术企业广东省新产品新技术鉴定证书汕头市企业技术进步
39、奖汕头市科技进步一等奖,2000年销售额超过1亿元,通过ISO9001认证,超声显示器公司经过近10年的发展已经初具规模销售额19941,随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业的经营管理提出了更高的要求,目标,明确发展方向完善规章制度加强财务控制完善岗位评价完善信息管理,建立适应市场变化的快速反应机制加强人力资源管理、财务管理及其它管理工作,建立现代企业管理模式,职能空缺 部门本位主义团队精神差,缺乏凝聚力,敬业精神弱化,职责不清 人才匮乏,随着规模的扩大，管理的问题逐渐暴露出来，对企业的经营管理提出,公司目前亟待解决三个问题是,市场职能没有发挥,考核制度不健全,缺乏成本控制,公司目前
40、亟待解决三个问题是市场职能没有发挥考核制度不健全 缺,公司经营基本依靠个人而不是管理团队,董事会,总经理,质量管理代表,总工程师,副总经理,市场部,总务部,制造部,品质部,开发部,策划部,副总经理,公司经营方面的决策很多是由副总一人做出，没有建设一个高效的、有凝聚力的管理班子,目前，显示器公司的总经理是兼任的，经营基本由唯一的副总负责，副总事实上行使了总经理的大部分职责。,公司经营基本依靠个人而不是管理团队董事会总经理质量管理代表总,企业运作基本由唯一的副总负责计划的制定需要高层计划、市场信息等资源由高层领导掌握投资的相关职能在高层 人员是否招聘需高层领导决定，人事室执行成本升高时财务室只向高
41、层领导反映 原材料货款支付高层领导决定，财务执行工资由高层根据情况来分配部门的协调需高层介入生产和销售中的问题高层要介入,目前的管理是高度集权的模式，高层领导承担战略、经营、作业全方位的工作，在具体事物上花费太多精力,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥、强化控制； 缺点：限制下级的积极性和创造性。,企业现状,一个人的精力毕竟是有限的，随着企业规模的扩大，充分发挥各部门的作用，依靠团队的力量来管理企业势在必行。,企业运作基本由唯一的副总负责目前的管理是高度集权的模式，高层,这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责任心,部门需要人员
42、,例一：人员招聘,与副总讨论并说服他,副总批准,策划部上报,副总同意,人事室执行,财务室执行,人力资源规划职能没有发挥，如何培养人力资源方面的管理人才？,要求副总对人员需求状况有详细的了解。,“有其它的人在决定，我就不用多想，等着执行吧！”,例二：原材料付款,一个部门若只负责对既定结果的执行，他就会渐渐失去思考的动力，责任心就会失去，集权对公司的发展是相当不利的,“一个人的管理水平就代表整个公司的管理水平”,这种模式不利于管理水平的提高，也不利于培养人才和增加员工的责,采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避免会迁就采购中的问题，不利于采购管理水平的提高,策划部,生产策划室,物料控制室,
43、这种设置容易引起生产安排围绕着采购来制定，甚至掩盖采购中 的问题，不利于采购水平的提高。,由于采购原因推掉订单的现象时有发生，由于原材料的问题而使交货期延长也屡见不鲜，生产计划与制造分开是为了避免计划过多受制造影响，但与采购在一起如何避免采购的影响？,企业现状,策划部的经理兼任生产策划室主任，同时负责三大主要原材料（液晶、玻璃、偏光片）的采购，如何保证采购能客观的为生产安排服务？,采购和生产计划职能均在策划部，安排生产时不可避免会迁就采购中,公司管理制度不健全，执行不力,降低了制度的权威性,客户管理制度不健全,考核制度不健全,工作报告制度执行不力,销货退回制度执行不力,资料来源：北大纵横调查问
44、卷,公司管理制度不健全，执行不力降低了制度的权威性客户管理制度不,权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚,推诿地带,推诿地带,职责明确,职责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,制造部,市场部,策划部,品质部,如：市场部与策划部之间关于交货周期问题策划部与制造部之间关于生产安排问题制造部与品质部之间关于品质标准问题,各部门的职责看似明确，实则在部门衔接处的职责非常不明确，各部门都在考虑自身的利益。以本部门为出发点，而不能考虑全公司的整体利益。,整个公司的市场意识不强，没有树立“一切为了订单，一切为了市场”的思想，各部门存在本位主义，而且不能对责任进行落实加剧了这一现象。仅仅靠
45、争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决,权责问题：在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚推,横向协调：部门对口人员协调不力,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式； 被调查员工中有47%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；,资料来源：北大纵横调查问卷,在需要与相关部门协调事务时的做法,横向协调：部门对口人员协调不力一般员工二级主管一级主管一般员,在组织设置中，人事室主要负责行政工作， 人力资源管理职能没有充分发挥,总务部,财务室,人事室,文件控制,司机,文员,门卫,清洁
46、工,人事室的岗位设置中没有人力资源管理岗位，人力资源管理职能没有充分发挥,北大纵横问卷调查显示：76%的员工认为培训没有满足需求 64%的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到发挥 52%的员工对目前的收入不满 39%的员工认为公司对待员工不公平,员工的积极性不高，影响企业的发展,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,绩效考核,基本缺乏,人事档案管理劳动合同管理受控质量文件管理行政管理工作,投入不足或效果不好,现在主要工作,薪酬与激励设计,在组织设置中，人事室主要负责行政工作， 人力资源管理,直接导致了人力资源管理的效用不能发挥,人力资源部职责,存在问题,目前的人事工作中只有事务性的执行,
47、整体人力资源利用效率降低,建立人力资源管理程序,开发/选择人力资源管理方法,监控/评价人力资源管理实践,在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者,不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任,高素质的人力资源管理人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋,直接导致了人力资源管理的效用不能发挥人力资源部职责存在问题目,不能做到：吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门缺乏沟通,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰
48、，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源各项管理职能的缺失形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持,不能做到：招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门缺乏,使得公司人力资源管理出现很多问题,公司目前的现状,结果,公司人才构成不合理，缺乏经营管理人才，缺乏人才梯队建设招聘和考核缺乏依据部分人员对自己在公司的发展前景感到茫然缺乏完善的员工培训体制,员工的各项技能不能有效提高，给公司未来的发展带来很大的障碍问卷调查显示：有49%的员工认为自己工作努不努力于自己的收入没有太大的关系问卷调查显示：在管理和技术人员中，67%认为自己的才能在
49、目前岗位得不到有效发挥，52%对收入不满意,没有人力资源的规划没有岗位说明书没有个人职业生涯的设计对培训计划的实施缺乏监督和考核，培训流于形式，没有针对性没有考核制度公司现有考核指标不科学，责任不清，使得员工的收入没有同员工的工作表现挂钩对管理和技术人员没有业绩评估，缺乏客观的评价，不能做到人尽其才,使得公司人力资源管理出现很多问题公司目前的现状结果公司人才构,招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,无基础岗位评价招聘缺乏依据,招聘随意性大,人力资源规划 不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未能充分发挥,招聘无策略,招聘不能
50、满足企业用人需求,人力资源管理基础薄弱,招聘的质量和数量不令人满意,企业目前的领导兼职现象、部门职能无法充分发挥问题，都是企业缺乏人才的具体体现,招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手,考核结果是人力资源体系其他环节的基本资料来源,员工
