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1、XX移动企业文化诊断汇报20,2022/11/4,XX移动企业文化诊断汇报20,XX移动企业文化诊断汇报202022/10/2XX移动企业文,目 录,项目阶段总结,文化现状诊断,XX移动企业文化诊断汇报20,目 录 项目阶段总结 文化现状诊断XX移动企业文化诊断汇报,项目进度,拟定讨论命题管理层讨论员工辩论搜集典型案例,汇编案例集文化纲领初稿高层沟通汇报撰写文化手册撰写行为规范撰写培训教材,文本设计辅导省公司宣贯计划及实施各地市公司宣贯计划及实施,已完成,进行中,下阶段工作,项目动员管理层访谈员工座谈访谈记录整理设计调查问卷数据统计分析撰写诊断报告高层沟通汇报,XX移动企业文化诊断汇报20,项
2、目进度调研阶段阶段一讨论阶段阶段二创作阶段阶段三宣贯阶,工作方法,资料分析,深度访谈,问卷调查,查阅内部规章制度及报刊杂志等资料约100万字，整理资料摘要记录约40万字。,访谈行程遍及xxx移动南京地区及13个地市，周期约25个工作日。通过访谈收集到了足够的能够用与文化诊断的企业信息，整理访谈记录90余万字,问卷涉及全体员工，共回收问卷3384份，其中有效问卷2326份，问卷有效率达68.74 ，基本上反映了xxx移动大多数员工关于本公司文化建设的真实想法和认识。,XX移动企业文化诊断汇报20,工作方法资料分析深度访谈问卷调查查阅内部规章制度及报刊杂志等,访谈情况介绍,本次访谈和君投入包括公司
3、董事长和总裁在内的咨询师6名 ，助手4名,南北两线同时进行管理人员单独访谈350人员工集体座谈14场C类员工专项座谈共涉及员工160人,访谈投入,访谈内容,访谈方式,历史文化成果搜寻xxx移动企业文化的成因现实经营管理中存在的问题及其与文化的关系未来的战略思考和文化需求,访谈效果,氛围热烈真诚，员工讲出了真心话通过和管理人员及员工的深度交流，起到了文化宣传和鼓舞士气的作用,党群工作部组织周密，时间利用高效 各地市公司管理人员和员工大力配合，积极参加周六及晚上访谈,XX移动企业文化诊断汇报20,访谈情况介绍本次访谈和君投入包括公司董事长和总裁在内的咨询师,目 录,项目阶段总结,文化现状诊断,XX
4、移动企业文化诊断汇报20,目 录 项目阶段总结 文化现状诊断XX移动企业文化诊断汇,文化诊断报告框架,xxx移动文化成果梳理,xxx经营现实问题分析,经营现实问题的症结,走出困境的逻辑,XX移动企业文化诊断汇报20,文化诊断报告框架xxx移动文化成果梳理xxx经营现实问题分析,文化梳理思路,文化梳理,企业文化,母体文化的继承,剥离时的文化嬗变,市场环境变化的影响,地域文化的影响,集团公司和制度变革的影响,领导群体的影响,XX移动企业文化诊断汇报20,文化梳理思路文化梳理企业文化母体文化的继承剥离时的文化嬗变市,邮电行业的文化传统,文化梳理,文化源流,文化特征,半军事化管理,全程全网,纪律性,归
5、属感,吃苦耐劳精神,邮电行业作为社会信息交流系统的独特性和其在国家政治经济生活中的重要地位使得邮电及后来的电信在开始的时候就执行半军事化的管理模式，强调全程全网的协作,当时社会的远程信息交流是由千千万万邮电员工用自己的双脚和双手来完成的，锻就了邮电员工的吃苦耐劳的精神 。全程全网的运行方式使邮电形成了强调纪律和协作的意识,员工们爬山涉水建网络，披星戴月搞切割，废寝忘食跑市场，不计回报做服务,小小一根安全带充分就显示了xxx移动的纪律性和执行力,邮电的员工跳槽的很少，这意味着技术优势丧失，因而员工对企业形成了极强的归属感,XX移动企业文化诊断汇报20,邮电行业的文化传统文化梳理 文化源流 文化特
6、征半军事化管理全,xxx地域文化的影响,文化梳理,文化源流,文化特征,优越的教育环境,富足的经济条件,温良谦和,严以律己,xxx自然条件优越，气候宜人、交通便利，自古是天下粮仓，百姓富足殷实，有很发达的商业。衣食足而知礼仪，浓厚的读书氛围使得儒家思想对当地影响深远,80年代即提出 “条块结合、分层负责”八字方针 一贯坚持“理性竞争” 资费调整和网络建设的整体协调上表现出的稳健和从容 苏州移动的精细化管理典范,理性务实,稳健从容,精细化,XX移动企业文化诊断汇报20,xxx地域文化的影响文化梳理 文化源流 文化特征优越的教育环,剥离时的文化嬗变,文化梳理,亚文化 主流化,包容开放,团队精神,当时
7、从事移动通信事业的员工是电信中最年轻、最具活力和最朝气蓬勃的群体，也形成了电信内部重要亚文化之一，随着移动的独立，这部分人成为新公司的中坚力量，这支亚文化顺理成章就成为移动的主流文化。,当时移动通信相比较电信而言，充满着不确定性，因而真正来到移动的除了原来从事移动业务的人员外，其他大都是在电信不被重视的人员和少量的有识之士及冒险家，犹如欧洲流放到北美的移民。剥离时的被抛弃感和现实生存的压力促成了新文化的形成 。,平民意识,创新开拓,积极向上,准移民 文化,热情乐观,创业初期省公司领导和大家一样，不设专车，不吃小灶，同甘共苦，共同学习、共同进步、共同奋斗,没有象样的会议室，大家就席地而坐，没有丰
8、厚的红包，大家就平均分配，员工最先，领导最后。,XX移动企业文化诊断汇报20,剥离时的文化嬗变文化梳理 亚文化 主流化包容开放团队精神当,市场环境变化的影响,文化梳理,行业快速成长,移动市场的飞速发展迫使员工必须以团结合作的方式拼命赶工作。也使其认识到依靠自身力量无法适应行业发展的需求，需要积极倡导和实践基于社会合作意识的价值链管理思想。而前所未有的市场空白也使得xxx移动在经营方面能够大胆创新,只争朝夕,团结合作,创新意识,社会合作,员工总是处于一种快节奏、与时间赛跑的工作状态，“上厕所都跑步前进”,苏州公司，有许多来自县公司的报告是晚上报到市公司，同样在晚上就能得到相关领导和部门的批复,在
9、省公司的办公大楼里，有一个被称为是“多国部队”的人群，全部由xxx移动的合作方人员组成,在与供应商的合作过程中，xxx移动尽力淡化甲方意识,2003年以“动感地带群星演唱会”为载体的品牌整合新宣传思路,创新性地提出“错收话费双倍返还”的服务承诺,XX移动企业文化诊断汇报20,市场环境变化的影响文化梳理 行业快速成长移动市场的飞速发展迫,市场环境变化的影响,文化梳理,竞争意识,服务意识,联通的进入和小灵通的出现使得市场竞争格局发生了本质的变化。客户开始有了选择的机会，变得越来越挑剔。市场和客户的变化使得企业内部有了竞争意识，而竞争的加剧又迫使员工不得不提高服务意识,竞争格局变化,南通客户经理从客
10、户手机铃声敏感地捕捉到客户变动通信服务商的信息，采取措施使客户回心转意,“倒三角”服务模型的提出与构建、从“窗口服务型”到全过程“服务链”的提出， “客户满意工程”的实施,“客户至上理念”、“外抓服务，内抓落实”、“加快向学习型企业和服务型企业转化”、“投诉是金，化解投诉是利润”等服务理念的提出,XX移动企业文化诊断汇报20,市场环境变化的影响文化梳理竞争意识服务意识联通的进入和小灵通,人力资源变革的影响,文化梳理,价值回报上打破“平均主义”，实行“按劳分配”,变革目的,文化导入,确立了按贡献大小进行分配的观念,价值评价上废除“主观臆断”，引入“客观理性”,确立了能力、业绩为主的考核评价标准,
11、用工上砸烂“铁饭碗”，用人上砸烂“铁交椅”,确立“员工能进能出、干部能上能下、工资能升能降”的理念,1999年10月开始正式启动人事综合配套改革,变革举措,1998年12月份xxx移动就开始在省公司试行绩效考核,1999年底出台离岗退养的制度2001年 开始试行竞聘制度,XX移动企业文化诊断汇报20,人力资源变革的影响文化梳理价值回报上打破“平均主义”，实行“,领导群体的影响,文化梳理,技术出身和平民意识,理性竞争意识,谦和低调和行胜于言,剥离时来自于电信中基层的技术骨干组成了xxx移动最初的管理队伍,稳健的经营风格,技术出身和地域文化影响下的xxx移动管理团队，在思维习惯上保持着天然的理性，
12、倡导与竞争者的“双赢”思想,剥离后xxx移动领导团体认识到移动的强大必须依靠邮电关联企业的支持，因而始终保持谦和低调的处事风格，但在内部管理上则形成了强大的行动文化和执行文化,由于xxx移动特殊的成长背景以及xxx地区文化的影响，xxx移动的领导集体形成了“稳健” 的经营风格,移动领导群体 “缺少”电信管理群体的官本位思想和官僚习气，强调实事求是、人际平等,从省公司到市县公司，各层级都与竞争对手保持着正式或非正式的协调会议制度，领导间保持非正式沟通的习惯,在剥离之初就将处理好移动与邮电系统的关系作为第一要务，提出遇事多商量、多汇报沟通。在xxx移动，一旦决策，总是“以最快的速度行动起来”,网络
13、建设和与市场开发上的相互协调，相互兼顾坚持“试点先行”，充分铺垫的改革方式,XX移动企业文化诊断汇报20,领导群体的影响文化梳理技术出身和平民意识理性竞争意识谦和低调,经营管理现实问题,经营问题,客户、服务意识缺乏,基于指标的服务观念业务开发推广晦涩难懂资费政策眼花缭乱后台服务意识缺乏,88%的员工认为上级职能部门不是服务者，而是管理者；74%的员工认为考核指标重于客户需求,案例：考核范围内的服务可以动员一切力量，考核范围外的顾客需求，漠不关心,问卷统计：,案例：技术人员经常以系统能力的理由否定前端提出的客户需求,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题客户、服务意识缺乏 基于指
14、标的服务观,经营管理现实问题,经营问题,客服队伍状态堪忧,价值创造和价值回报不对等经济歧视和地位差别上升通道狭窄优秀客服人员的流失,58%的员工认为三类员工之间关系不够融洽；92%的员工认为企业应增加包容性;78%的员工没有明确的职业规划，找不到自己的职业发展通道；75%的员工感到工作压力过大,案例：人力资源配置仍在技术岗位，优秀人员不愿到经营岗,问卷统计：,案例：同工不同酬；C类员工与A类员工差别不大的工作和差别很大的待遇；大部分C类对转B不报希望,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题客服队伍状态堪忧价值创造和价值回报不,经营管理现实问题,经营问题,品牌整合前景不明,服务价
15、值与品牌整合意义附加服务的探索困境大客户的真正需求品牌整合实际和设想的差异,83%员工认品牌整合可以提高服务的差异化，但不清楚如何提高企业的竞争力；41%的员工认为很难通过品牌整合造成实质性的差异化,案例：通信行业的未来竞争到底是以价格为主还是以服务为主的争议,问卷统计：,案例：大众卡APU值高于金卡的情况；大量非目标客户进入“动感地带”的情况,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题品牌整合前景不明服务价值与品牌整合意,经营管理现实问题,经营问题,渠道控制能力 参差不齐,渠道建设模式上的各持己见 渠道管理的效果差别合作渠道的利己行为合作渠道的服务质量问题,76%的员工认为应在重
16、点乡镇自建渠道；70%的员工认为县公司新增用户的关键在渠道,案例：某县公司自建只需花费1000万的网络，合作却要返还每年2000多万佣金,问卷统计：,案例：合作渠道争取佣金向老用户放号；自建营业厅新发展用户80成活率，合作营业厅50成活率的差距,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题 渠道控制能力渠道建设模式上,经营管理现实问题,经营问题,员工满意度下降,无休止加班，没有个人时间考核和淘汰导致的不安全感对薪酬调整的不满看不到自己的前景没有成长的感觉,47%员工无法认同淘汰机制；75%的员工认为工作过重；69%员工认为工作和家庭发生冲突,案例：很多被访对象反映基本没有双休过，基本
17、没有按时下班过,问卷统计：,案例：很多员工产生幻觉，总是觉得手机在响；基层员工缺少必要的培训，更没有远期规划,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题员工满意度下降无休止加班，没有个人时,经营管理现实问题,经营问题,协作和创新意识退化,为完成指标而疲于奔命帮助别人等于伤害自己教育新人等于培养掘墓人考核上的逮苍蝇现象绝对不敢犯错误,74%员工由于考核机制而不愿意创新或主动承担工作；69%的员工认为上下级之间缺乏服务与协作意识；43%的人不满后台对前台的支撑,案例：不好意思求助别人，也不愿意帮助别人,问卷统计：,案例：迟到、请假、培训等成为考核一般的理由,案例：创新行为收益少，风险大
18、；循规蹈矩成为明智选择,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题协作和创新意识为完成指标而疲于奔命7,经营管理现实问题,经营问题,流程化过程中出现的问题,流程以制订者为中心而非以客户为中心机遇在完美的流程中丧失以流程代替决策成为逃避责任的方法,78%的员工认为只有流程化才能保证执行的结果87%的员工希望公司的内外管理上尽量流程化 65%的员工认为过分的流程化已影响公司的灵活性,案例：流程经常因为换了管理人员而改变，而对于环境的变化却反映迟钝,问卷统计：,案例：对会签效果的质疑，会签中的敷衍心态；流程各环节接口责任的模糊不清,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题流
19、程化过程中出现的问题流程以制订者为,经营管理现实问题,经营问题,贵族意识的复活,对企业和社会的过高期望看不起外来人员不愿意干脏活累活费脑筋的活 铺张浪费、大手大脚花钱成本意识的缺乏,案例：同样的工作强度和难度，对薪酬待遇的期望要高于社会人员很多,案例：动不动就外包，凡是自己不想干的就花钱雇人干,案例：价值几十万的设备没有开箱就报废；营销活动没有成本概年,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题贵族意识的复活对企业和社会的过高期望,经营管理现实问题,经营问题,机关作风的兴起,权力大、责任小；压力小、待遇高远离一线、决策主观化文牍主义泛滥到基层摆官老爷架子,案例：经营指标分解没有充分
20、考虑各地差别，一刀切,案例：一市公司经理离开公司三天，竟有160多份要处理文件；省公司各部门从各司其责到各自为政,案例：省公司同样的工作，岗位级别都要高于地市12级，考核压力 却小的多,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理现实问题经营问题机关作风的兴起权力大、责任小；压力小,经营管理问题的症结,问题症结,经营问题,管理问题,企业未来,xxx移动经营管理问题的症结在于其网络发展过程中伴随的组织的机械化倾向以及文化的功利主义倾向,XX移动企业文化诊断汇报20,经营管理问题的症结问题症结经营问题管理问题企xxx移动经营管,确定性环境,机械型组织及其文化,问题症结,网络系统发育和成长,剥离前建设和维
21、护通信网络系统就是员工的首要责任 剥离后通信市场的快速增长导致网络不断扩容增建系统持续扩大导致人被系统牢牢锁定，人成为系统的附庸,集中决策、强调执行以生产、技术为中心强调流程化提倡效率提倡业绩标准倡导经济激励不重视人的情感需求,经济人和理性人,机械型组织文化特点,当把管理系统的思想移植到组织上时就可能形成机械型组织文化,XX移动企业文化诊断汇报20,确定性环境机械型组织及其文化问题症结网络系统发育和成长剥离前,xxx移动面临的矛盾,问题症结,不确定时代到来,知识工作者的多样化需求,客户为中心,生产为中心,决策集中化,广泛决策需求,领导导向信息,客户导向信息,信息过载,信息匮乏,价值创造标准,价
22、值评价标准,经营计划,市场变化,考核指标,客户服务,员工情感需求,组织缺乏温度,VS.,XX移动企业文化诊断汇报20,xxx移动面临的矛盾问题症结不确定时代到来知识工作者的多样化,走出困境的逻辑,解决思路,理念检讨和统一思想,有竞争力的组织,完善“以人为本”的人力资源管理平台,建立面向市场的、服务型的组织,全面提升管理人员自身的领导力,XX移动企业文化诊断汇报20,走出困境的逻辑解决思路理念检讨和统一思想 有竞争力的组织完善,需达成共识的关键理念,解决思路,移动通信专家,管理以人为本,价值链管理,理性竞争,360度考核,全员营销,追求客户满意服务,艰苦创业,“内部管理以财务为中心，外部经营以市
23、场为中心”以及其他理念,业务、服务双领先,共有价值理念,碰撞与争论,XX移动企业文化诊断汇报20,需达成共识的关键理念解决思路移动通信专家管理以人为本价值链管,完善“以人为本”的人力资源管理平台,解决思路,树立员工是客户的意识,创建学习型组织的氛围,将培养下属作为管理者的重要考核指标,完善以员工成长为目标的培训体系,员工作为企业最重要的资源，没有满意的员工就没有满意的客户，企业与员工必须谋求共同发展，必须树立员工是客户的观念,创建学习型组织的基础是知识共享，沟通互动，迅速改进，必须消除创建学习型组织的障碍，创建良好的氛围和机制,员工队伍成长是企业持续生命力的源泉，而各级管理者直接承担着员工成长
24、与发展的责任，故需把培养下属作为其重要考核指标,员工成长的前提是其能够获得有效的学习资源，培训是企业向员工输送知识的重要途径，必须以员工成长为目标建立和完善培训体系,XX移动企业文化诊断汇报20,完善“以人为本”的人力资源管理平台 解决思路树立员工是客户的,建立面向市场的服务型组织,解决思路,完成由权力控制中心向服务平台的角色转换,在落实市场责任的情况下权力下放,改变现有信息传递模式,内部服务意识的培养,实现省公司各部门的角色转换，从管理者转变为服务者，从权力应用转变为承担责任,尊重基层的首创精神，在落实市场责任情况下，由一线人员决定服务客户的方式,使信息与需求匹配，让市场前端的人得到其所需的
25、信息,加强内部职能服务部门的服务意识，建立内部客户满意度评价体系,从以管理者为中心的流程到以客户为中心的流程,流程的终端是客户而非管理者，因而必须以客户为核心审视并树立内部流程,XX移动企业文化诊断汇报20,建立面向市场的服务型组织 解决思路完成由权力控制中心向服务平,全面提升管理人员自身的领导力,解决思路,内部管理问题与现有管理队伍的领导力有关,卓越管理者的要求,管理者的责任,企业内部许多管理者出身技术，缺乏系统的管理理念和技能，需要实现从技术人员到合格管理者的角色转换,卓越的管理者能够在任务与人员之间找到合适的均衡点，在实现高效率的同时关注员工心理，满足其情感需求,企业富有前途工作富有效率员工富有成就,XX移动企业文化诊断汇报20,全面提升管理人员自身的领导力解决思路内部管理问题与现有管理队,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,2022/11/4,XX移动企业文化诊断汇报20,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again2022,
