《物流成本管理》课件PPT：第三章-物流成本预测与决策_OK.ppt

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1、物流成本管理课件PPT：第三章-物流成本预测与决策_OK,物流成本管理课件PPT：第三章-物流成本预测与决策_OK,案例（一） 欧 洲 迪 斯 尼,欧洲迪斯尼（Euro Disney）是位于巴黎郊外的大型主题公园。在开业后的早期几年中，该公园有持续不断的财务问题。到1994年，情况更严重到需要考虑正式关闭这个问题了。在这个时候，其所有者，61家银行和其他投资人就一个耗资达130亿法国法郎的一揽子拯救计划达成协议。,2,案例（一） 欧 洲 迪 斯,其面临的问题是欧洲迪斯尼的收入不足以补偿其成本。公园的容量、雇员的人数、各种座位数以及所有营业的其他方面几乎都是根据游客的人数预测而确定其规模的。在欧

2、洲的其他地方再没有迪斯尼公园，所以，当时的预测是根据美国迪斯尼的情况做出的。令人遗憾的是，后来的结果证明美国和欧洲的业务有显著差别。,3,其面临的问题是欧洲迪斯尼的收入不足以补偿其成本。公园的容量、,在1993年，欧洲迪斯尼吸引了近1000万游客，这比预测数字低13%。与此同时，每一游客的平均花费也比预测数字至少低10%。其结果是导致该年度53.4%亿法郎的巨额亏损。而其后的1994年，情况更糟，游客人数进一步下降到不足900。,4,在1993年，欧洲迪斯尼吸引了近1000万游客，这比预测数字,所以，所有的有关欧洲迪斯尼的决策都是依据并不正确的预测做出的。一旦实际情况成为己知，该主题公园就不得

3、不对其业务做重大调整。他们通过各种各样的方法力图吸引更多的游客，包括降低公园门票价格，降低附设旅馆的收费标准，为改变秋、冬季客流量只有正常客流量的30%的情况，在秋、冬季实行季节性价格。对老年旅游团、学校组织的旅游流动实行特殊优惠。,5,所以，所有的有关欧洲迪斯尼的决策都是依据并不正确的预测做出的,另外，还采取了如“小孩免费”等各种各样的促销措施，在英国的促销活动更是引人注目。另外，就一些其他措施与拥有欧洲迪斯尼49%股份的沃特迪斯尼（Walt Disney）达成协议。这些措施包括追加数额为11亿法朗的贷款，出售14亿法朗的资产给沃特迪斯尼，并按优惠的条款再将这些资产租借回来，免除对欧洲迪斯尼

4、收取的特许经营费用、食品及旅游商品经营的费用，取消管理收费。,6,另外，还采取了如“小孩免费”等各种各样的促销措施，在英国的促,其他的计划还包括更为严格的成本控制、一个新的购物中心、多功能影院、新餐厅、更符合欧洲习俗的设施、用高速火车联结各景点以改进从一个景点到另一个景点的不便。这些措施的目标是到1997年使公园的财务状况得以恢复。,7,其他的计划还包括更为严格的成本控制、一个新的购物中心、多功能,讨论,1.为什么说预测对一个组织来说很重要?2. ”预测最好由一组专家在不与外界交流的情况下进行。”你认为是这样吗?3. 列举预测的3种不同方法。,8,讨论1.为什么说预测对一个组织来说很重要?10

5、,本章学习目标：,物流成本预测与决策是企业编制物流成本预算、开展物流成本控制的前提条件和基础。通过本章的学习，了解物流成本预测与决策的基本工作程序；熟悉物流成本预测的各种基本方法，包括趋势平均法、指数平滑法、回归分析法等在物流成本预测中的运用；重点掌握物流成本决策的各种方法的基本原理，并能够在企业物流成本决策中，针对不同的决策问题和内容加以灵活运用。,9,本章学习目标： 物流成本预测与决策是企业编制物流成本预算,第一节 物流成本预测,一、物流成本预测的意义（一）预测的概念及特征1、概念： 根据反映客观事物的资料信息，运用科学的方法来预计和推测客观事物发展的必然趋势和可行性,10,第一节 物流成

6、本预测一、物流成本预测的意义12,预测的范围很广：,自然现象的预测（地震预测）经济发展的预测,11,预测的范围很广：自然现象的预测（地震预测）13,意大利各权威机构对今明两年欧元区经济预测 (2009年11月）,意大利银行（央行）发布的第58期经济简报中引用了世界主要权威机构对2009、2010年欧元区经济发展的近两次预测。预测数据显示各机构一致认为今明两年欧元区国内生产总值将继续负增长，降幅在3.8%到5.1%之间；9月份的预测均比年中的预测要乐观。,(本文来源：商务部 ),12,意大利各权威机构对今明两年欧元区经济预测 (2009年11月,2、特征：,(1)各种成本预测都以不同程度的历史资

7、料为依据；(2)各种成本预测都涉及到未来；(3)各种成本预测都存在不稳定性。,13,2、特征：(1)各种成本预测都以不同程度的历史资料为依据；1,3.物流成本预测的作用,(1)为物流成本决策提供依据；(2)为确定目标成本打下基础；(3)可确定最佳的物流成本投入方案。,14,3.物流成本预测的作用(1)为物流成本决策提供依据；16,第三章 物流成本预测与决策,（二）物流成本预测的意义 是物流成本管理的重要环节是为物流成本决策服务的决策的前提有利于促进企业降低物流成本，提高物流服务水平,15,第三章 物流成本预测与决策 （二）物流成本预测的意义17,第三章 物流成本预测与决策,二、物流成本预测的程

8、序（一） 确定预测目标（二）收集预测资料（三）建立预测模型（四）评价和修正预测值 (五）提交预测报告,16,第三章 物流成本预测与决策 二、物流成本预测的程序18,三、物流成本预测的方法,目前使用的各种预测方法已有上百种，总体可分为两大类： 定性预测法和定量预测法。 两者相互依存、相互补充。,17,三、物流成本预测的方法 目前使用的各种预测方法已有上百种，,（一）定性预测方法,预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展作出性质和程度上的判断，然后，再通过一定的形式综合各方面的意见，作为预测未来的

9、主要性质。,18,（一）定性预测方法预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合,定性预测的方法主要有：,（1）德尔菲（Delphi)法（2）主观概率法（3）历史类比法,19,定性预测的方法主要有：（1）德尔菲（Delphi)法21,（二）定量预测方法,建立在数学、统计学、数理逻辑、控制论、运筹学等基础上，通过图表、数学模型、计算机模拟仿真进行的预测方法,20,（二）定量预测方法建立在数学、统计学、数理逻辑、控制论、运筹,定量预测方法按其基本依据不同：,分为三种：第一种是依据“看看过去，观察现在，即可推出未来”的假设 如时间序列预测法、简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法等。,21,定量预

10、测方法按其基本依据不同：分为三种：23,第二种依据“看看这些，找找原因，再按原因的变化，即可推出未来”,如因果外推方法等,第三种是分析被预测事物的具体因果关系，推导出相应的因果模型，再用一些有关的统计数据确定其主要模型参数构成因果预测模型，如回归分析模型、马尔科夫预测模型、投入产出模型等。,22,第二种依据“看看这些，找找原因，再按原因的变化，即可推出未来,（三）预测方法的选择,各种预测方法的特点,23,（三）预测方法的选择方法名称时间范围适用情况需作工作定性预测,各种预测方法的特点,24,方法时间适用情况需作工作多元线性回归预测法短、中期因变量与两,1、 趋势平均法P66,假设：过去的成本趋

11、势及其规律性依然不变,由于前后各个时期采用的是一个权数，采用该种方法预测的结果与实际情况有较大差距。,25,1、 趋势平均法P66假设：过去的成本趋势及其规律性依然不,2、指数平滑法P67,根据前期物流成本的实际数和预测数，以加权因子（平滑系数）为权数，进行加权平均来预测下一期物流成本的方法。,26,2、指数平滑法P67根据前期物流成本的实际数和预测数，28,27,月份实际物流成本预测值平滑系数1186万元2170万元318,3、回归分析法,回归分析法是一种比较精确的预测方法。根据若干期的历史成本资料，利用最小二乘法的原理，分析成本在一定条件下增减变动的趋势和基本规律，确定成本预测方程式，据以

12、进行成本预测的方法。,28,3、回归分析法回归分析法是一种比较精确的预测方法。30,（1）一元线性回归分析法P69,回归直线方程：参数方程：,y:总物流成本 a：物流固定成本b：单位物流变动成本 x：业务量n：历史资料的期数首先确定自变量X和因变量之间是否线性相关，确定之后可建方程,29,（1）一元线性回归分析法P69回归直线方程：y:总物流成本,练习：公司下半年某项物流业务的成本资料见表,请预测第2年1月份物流业务量为13小时时,该项物流业务的成本。,30,练习：公司下半年某项物流业务的成本资料见表月份物流业务量（小,例A公司下半年某项物流业务的成本资料见表,请预测第2年1月份物流业务量为1

13、3小时时,该项物流业务的成本。,31,例A公司下半年某项物流业务的成本资料见表月份物流业务量（,（2）多元线性回归方程,当影响因变量Y变动的因素不止一个时，就必须采用多元线性回归模式对未来的状态进行预测。,32,（2）多元线性回归方程当影响因变量Y变动的因素不止一个时，就,第二节 物流成本决策概述,成本决策（Cost Strategical Decision) : 是指用决策理论，根据成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，抉择最佳成本方案的过程。成本决策可分为宏观成本决策和微观成本决策。,33,第二节 物流成本决策概述成本决策（Cost Strategi,物流成本决策,是指根据物流成本

14、分析与物流成本预测所得的相关数据、结论及其他资料运用定性与定量的方法,选择最佳成本方案的过程。具体说来,就是以物流成本分析和预测的结果等为基础建立适当目标,拟定几种可以达到该目标的方案,根据成本效益评价从这几个方案中选出最优方案的过程。,34,物流成本决策是指根据物流成本分析与物流成本预测所得的相关数据,一、物流成本决策的意义,成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，对正确制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益具有十分重要的意义。,35,一、物流成本决策的意义 成本决策与成本预测紧密相连，它以成,第三章 物流成本预测与决策,二、物流成本决策的内容

15、（一）物流规划中的成本决策（宏观成本决策）1、物流投资项目可行性研究中的成本决策2、物流系统设计的成本决策,36,第三章 物流成本预测与决策二、物流成本决策的内容38,（二）物流活动中的成本决策,（微观成本决策）1、物流活动组织中的成本决策2、物流质量成本决策,37,（二）物流活动中的成本决策（微观成本决策）39,三、物流成本决策的基本程序,（0）提出问题（一）确定决策目标 1、目标具体化；2、目标定量化；3、明确约束条件；4、目标系统化（二）提出备选方案（三）收集整理与备选方案相关的资料,38,三、物流成本决策的基本程序（0）提出问题40,（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价（五）考虑其

16、他因素影响，确定最优方案 纳入计划,39,（四）通过定量分析对备选方案作出初步评价41,第三章 物流成本预测与决策,四、物流成本决策中应注意的问题（一）应全面考虑物流各种成本因素（二）注意决策成本（三）站在综合物流的角度进行设计决策方案（四）注意决策相关和非相关成本的划分（五）尽量决策失误导致的沉没成本（六）考虑企业资源的机会成本,40,第三章 物流成本预测与决策四、物流成本决策中应注意的问题,什么是相关成本（Relevant Cost）,相关成本是指对企业经营管理有影响或在经营管理决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。 相关成本特点 每项选择的相关成本各不相同； 发生在将来。,41,什么是

17、相关成本（Relevant Cost） 相关成本是,相关成本主要包括,机会成本。是指从备选方案中选择某项方案而放弃其他方案可能丧失的潜在利益。这是进行决策时使用的一种成本，并没有实际发生的假设成本。 付现成本。是指由于某项决策而引起的需要在未来动用现金支付的成本。企业考虑货币的时间价值和资金拮据而筹措困难时，往往充分考虑的成本。 重置成本。是指目前从市场上购买同样原有资产所需支付的成本。,42,相关成本主要包括机会成本。是指从备选方案中选择某项方案而放弃,差量成本。广义差量成本指两个备选方案的预期成本之间的差异数。用来确定不同备选方案的经济效益大小的因素。狭义差量成本指由于生产能量利用程度的不

18、同而形成的成本差别。用来确定企业最佳生产量的因素。 边际成本。是指单位产量的变动所引起成本变动额。是用来判断企业最佳生产量的因素。 可避免成本。是指企业可以通过决策行动改变其数额的成本，或是成本发生与否直接同某项备选方案是否选用相关联的成本。,43,差量成本。广义差量成本指两个备选方案的预期成本之间的差异数。,可延缓成本。是指对已决定选用的某一方案如推迟执行，还不致影响企业大局，而与这一方案有关的成本。 专属成本。是指可以明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本等等。 相关成本可以是变动成本也可以是固定成本。一般而言，变动成本与决策相关，因为它们因可选方案而异，且没有被指定用途，即是非约束性的

19、。与此相反，固定成本则因一般不随可选方案而变，故通常是不相关的。,44,可延缓成本。是指对已决定选用的某一方案如推迟执行，还不致影响,非相关成本（irrelevant cost）,是指与相关成本相对应的成本概念。它是指过去已经发生的，与某一特定决策方案没有直接联系的成本，指不适宜用于决策分析的成本。不可避免成本、沉没成本等均属于非相关成本。,45,非相关成本（irrelevant cost）是指与相关成本相,属于非相关成本的有：,固定成本 沉没成本 实支成本 不可避免成本 不可递延成本 共同成本 联合成本等,46,属于非相关成本的有：固定成本 48,五、物流成本决策的方法,（一）以物流成本最低

20、为依据的决策方案1、物流成本与物流服务水平之间的关系现在，商业组织正采取更严格的行为来控制整个的供应链。公司要求他们的仓库和物流调配系统能带给他们“更多的”和“更少的”。,47,五、物流成本决策的方法（一）以物流成本最低为依据的决策方案4,“更多的”是指增强了客户服务：,企业在充分利用了有更多用户化设置的更精确的(销售/生产/采购)订单的基础上，加快了企业对市场的反应灵敏度；“更少的”，当然是指成本，它的降低可以通过减少不必要的库存和流转时间，提高生产能力和数量以及优化分配流程等方面来实现。,48,“更多的”是指增强了客户服务：企业在充分利用了有更多用户化设,2、各类物流成本之间的背反关系,（

21、1）库存持有成本与批量成本之间的关系随采购次数或采购批量的变化呈方向变化.,49,2、各类物流成本之间的背反关系（1）库存持有成本与批量成本之,边际成本(Marginal cost):,增加一单位的产量(Output)随即而产生的成本增加量即称为边际成本。由定义得知边际成本等于总成本（TC）的变化量(TC)除以对应的产量上的变化量(Q)。,50,边际成本(Marginal cost):增加一单位的产量(O,（2）运输成本与“仓储活动有关的成本”间的关系,运输成本与“与仓储活动有关的成本（库存持有成本与仓储成本”不可能同时达到最低。随着每批发运的产品数量的增加,运输总成本不断降低,与“仓储活动有

22、关的成本”会逐渐上升。,51,（2）运输成本与“仓储活动有关的成本”间的关系运输成本与“,（3）包装成本与其他物流成本的关系,高质量的包装会带来包装成本的提升，但是会带来其他物流成本的下降。一方面，好的包装可以提高其他物流作业的效率，降低对这些作业的要求。另一方面，好的包装可以降低这些物流作业中可能出现的损耗。同样，降低包装成本，也会带来其他物流成本的提升。,52,（3）包装成本与其他物流成本的关系高质量的包装会带来包装成本,（4）订单处理和信息系统成本与其他物流成本的关系,首先，信息流的提前可以提高仓库分配订单的效率，让物流经理有更充裕的时间去计划仓库作业，从而实现仓储成本的降低。其次，订单

23、通讯、订单输入和订单处理时间的大幅度减少可以提高订货周期的稳定性，有助于降低库存持有成本。最后，计划时间的增加往往导致了运输时间的缩短和运输货品的准时到达，减少误点，有利于运输成本的降低。,53,（4）订单处理和信息系统成本与其他物流成本的关系首先，信息流,（二）价值工程分析法,价值工程又称为价值分析是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。它40年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。,54,（二）价值工程分析法价值工程又称为价值分析是一门新兴的管理技,在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作

24、中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域,55,在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实,例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。1955年这一方法传入日本后与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。,56,例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就,价值工程（ Value Engineering ， VE ）又称为价值分析（ Value Analysi

25、s ， VA ），是一门降低成本、提高经济效益的新兴管理技术与方法。,57,价值工程（ Value Engineering ， VE ）,所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对选定的研究对象的产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高其产品或服务的附价值。此价值指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：价值 = 功能 / 成本,58,所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对选定的研究对,提高价值的基本途径有5种,（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值; （2）功能不变，降低成本，提高价值; （3）功

26、能有所提高，成本不变，提高价值; （4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值; （5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。,59,提高价值的基本途径有5种（1）提高功能，降低成本，大幅度提高,价值工程法的要点并不是集中编制一套方案，而是提出制订多套代用方案的思路。在此过程中，主要考虑以下三个问题：1 、有其他方案同样能实现这个功能吗？2 、代用方案成本是多少？3 、代用方案实现必要的功能可靠吗？,60,价值工程法的要点并不是集中编制一套方案，而是提出制订多套代用,以包装为例:,即通过评价包装材料、工艺等的效果，剔除不必要的开支，以达到效果与费用双优的目的。在实际应用中，采用

27、价值分析通常需要考虑以下问题:,对包装而言，价值工程法的出发点是在包装功能不变的前提下，从品质、使用、耐用性、外观等方面考虑降低包装成本的可能性。,61,以包装为例:即通过评价包装材料、工艺等的效果，剔除不必要的开,必要性分析：对现有包装材料、工艺进行逐次必要性检查，找出需要改进的地方。效果评价：包装的各种功能是增强了，还是减小了。成本与用途对比：是否相称。物品本身的性能分析：是否需要、适应。,62,必要性分析：对现有包装材料、工艺进行逐次必要性检查，找出需要,价格分析：是否合理，能否降低。规格尺寸分析：是否恰当，够不够标准化。作业分析：包装生产时，是否经济，效率高低状况。安全性分析：安全程度

28、如何等。上述各项分析应该反复进行，以达到最佳的经济效益为最终结果。,63,价格分析：是否合理，能否降低。65,价值工程法的应用,例：某出口商对小型电机的包装，原来外包装使用瓦楞纸，内包装用塑料袋，缓冲材料用硬化蕉渣压制板，其包装材料成本（ % ）如下：硬化蕉渣压制板 47 瓦楞纸 33 平面板 10 捆扎带 8 塑料袋 1 缝合针 1合计 100 通过价值分析，可采用什么改进方案 ?,64,价值工程法的应用例：某出口商对小型电机的包装，原来外包装使用,价值工程法的思路，就是从寻找有代替性的廉价材料开始，核算其所需要的成本，研究和寻找比它们更便宜的材料以便代替原来的材料，在包装功能不变的情况下，

29、取各家之长，并把其集中起来，进而选用一种物美价廉的包装。因此，这种方法又称为包装费的改善分析或比较分析。,65,价值工程法的思路，就是从寻找有代替性的廉价材料开始，核算其所,（三）线性规划法,线性规划法是数学中的线性规划原理在成本决策中的应用，此法是依据所建立的约束条件及目标函数进行分析评价的一种决策方法。其目的在于利用有限的资源，解决具有线性关系的组合规划问题。,66,（三）线性规划法线性规划法是数学中的线性规划原理在成本决策中,线性规划法可采取三个步骤：,第一步，建立目标函数。第二步，加上约束条件。在建立目标函数的基础上，附加下列约束条件第三步，求解各种待定参数的具体数值。在目标最大的前提

30、下，根据各种待定参数的约束条件的具体限制便可找出一组最佳的组合。,67,线性规划法可采取三个步骤：第一步，建立目标函数。69,（四）成本计划评审法,“计划评审法”(Program Evaluation and Review Technique, PERT ）主要是通过绘制网络图的形式来表达一项工程或生产项目中各个作业的优先顺序和相互关系，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制该项工程或生产的进度和成本；,68,（四）成本计划评审法“计划评审法”(Program Eval,同时还要通过不断改善网络图，抉择最优的组织生产方案，以最快时间与最低成本来保证达到预定目标的一种科学管理技术，亦称“网络计

31、划技术”。关键路线法（Critical Path Method,CPM),69,同时还要通过不断改善网络图，抉择最优的组织生产方案，以最快时,计划评审法适用于一次性的工程或生产项目。例如，新产品研制、油田开发、管道施工、设备维修，以及按期组织生产的单件小批定货，等等。,它的基本要领是：在编制工程或生产计划时，充分利用“网络图”，使之能反映各项作业或各个施工作业的顺序和相互关系。,70,计划评审法适用于一次性的工程或生产项目。例如，新产品研制、油,分析它们在网络图中的地位，从中找出关键作业（或工作）以及关键作业（或工作）的路线，并预计它们所需要的正常时间和“赶工时间”（即尽可能提前完成任务所需的

32、全部时间）。然后在安排赶工过程中，不断改善网络图，并加以优化，以便随着计划的改变，及时反映因赶工对成本带来的影响。,71,分析它们在网络图中的地位，从中找出关键作业（或工作）以及关键,（五）差量分析法,所谓差量就是不同备选方案的差别，包括差量成本和差量收人。差量成本是两个备选方案预期成本的差异数，差量收人是两个备选方案预期收人的差异数。,72,（五）差量分析法 所谓差量就是不同备选方案的差别，包括差量,所谓差量分析法就是根据两个备选方案的差量收人与差量成本的比较来确定哪个方案较优的方法。如果差量收人大于差量成本，则前一个方案较优；反之，如果差量收人小于差量成本，则后一个方案较优。,73,所谓差

33、量分析法就是根据两个备选方案的差量收人与差量成本的比较,差量分析法还有一种变形,就是当企业想要实施某一方案时,可以计算实施该方案后,有哪些物流成本会下降,下降的数值是多少,有哪些物流成本会上升,上升的数值是多少,如上升的数值低于下降的成本数值,则该方案可取.,74,差量分析法还有一种变形,就是当企业想要实施某一方案时,可以计,值得注意的是，采用差量分析法的关键在于进行决策分析时，只考虑那些对备选方案预期总收人和预期总成本会发生影响的项目；至于那些不相关的因素，则一概予以剔除。,75,值得注意的是，采用差量分析法的关键在于进行决策分析时，只考虑,另外，这个方法所作出的结论，只是从两个备选方案中选

34、择一个较好的，不一定是最优的。如果有两个以上的备选方案，可分别两方案进行比较分析，最终以能提供最大经济效益的方案为最优方案。,76,另外，这个方法所作出的结论，只是从两个备选方案中选择一个较好,（六）经济批量模型,是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下个存储周期，形成多周期存储模型。,77,（六）经济批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该,经济订货批量模型最早由F.

35、W.Harris于1915年提出的,该模型有如下假设:,(1)需求率已知,为常量.年需求量以D表示,单位时间需求率以d表示.(2)一次订货量无最大最小限制.(3)采购,运输均无价格折扣.(4)订货提前期已知,为常量.,78,经济订货批量模型最早由F.W.Harris于1915年提出的,(5)订货费与订货批量无关.(6)维持库存费是库存量的线性函数.(7)补充率为无限大,全部订货一次交付.(8)不允许缺货.(9)采用固定量系统.,79,(5)订货费与订货批量无关.81,.概念适用于下列情况：,、该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补充，它不是连续地生产出来的。 、销售或使用的速率是均匀的，而

36、且同该物品的正常生产速率相比是低的，使得显著数量的库存因而产生。,80,.概念适用于下列情况：、该物品成批地，或通过采购或通,不足和缺陷,对经济批量的理论有许多批评，但并不是批评该方法在内容上的不足之处，而是批评那种不顾实际情况而不适当地随便使用这种方法的态度。伯比奇教授在其1978年的著作生产管理原理中，对经济批量提出的批评大略如下： 它是一项鲁莽的投资政策不顾有多少可供使用的资本，就确定投资的数额。,81,不足和缺陷对经济批量的理论有许多批评，但并不是批评该方法在内,它强行使用无效率的多阶段订货办法，根据这种办法所有的部件都足以不同的周期提供的。 它回避准备阶段的费用，更谈不上分析及减低这

37、项费用。 它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。似乎那些专心要提高库存物资周转率，以期把费用减少到最低限度的公司会比物资储备膨胀的公司获得更多的利益。,82,它强行使用无效率的多阶段订货办法，根据这种办法所有的部件都,其它反对意见则认为最低费用的订货批量并不一定意味着就获利最多。此外，许多公司使用了经另一学者塞缪尔?艾伦教授加以扩充修订的经济批量法之后认为，在他们自己的具体环境条件下，该项方法要求进行的分析本身就足够精确地指明这项方法的许多缺点所在，而其他方法则又不能圆满地解决它们试图要解决的问题。,83,其它反对意见则认为最低费用的订货批量并不一定意味着就获利最,第三节 物流

38、规划成本决策,一、物流投资项目可行性研究中的成本决策（一）物流投资项目可行性研究中成本决策概述（二）物流投资项目可行性研究中成本决策的方法,84,第三节 物流规划成本决策一、物流投资项目可行性研究中的成本决,（一）物流投资项目可行性研究中成本决策概述,必须建立成本效益观念，通过对投入消耗与产出效益的比较分析，以当前的资源耗费，力求将来长远效益的提高。,85,（一）物流投资项目可行性研究中成本决策概述必须建立成本效益,【成本效益分析举例】,某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。 在成本方面有： 软件的价格成本， 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本

39、， 培训软件操作人员的成本，,86,【成本效益分析举例】 某公司为了改善经营，打算购买一套商业智,在效益方面有：,提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降）， 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 由于使用现代化软件，员工士气得到提升。,87,在效益方面有：提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降），,（二）物流投资项目可行性研究中成本决策的方法,一般以理论成本函数为基础，采用“功能成本分析”方法对各种投资方案作出评价和选择。P87例3-5,88,（二）物流投资项目可行性研究中成本决策的方法一般以理论成本,功能系数 每一方案功能综合平均得分占全部方案功能综合平均得分的比

40、重。成本系数每一方案预计投资额占全部方案预计投资总额的比重。功能成本系数趋于1：表示设计功能于预计投资大致相适应大于1：？小于1：？,89,功能系数91,二、物流系统设计中的成本决策,物流系统设计是构建企业内部作业链的首要环节，在相当大的程度上决定了后续作业。企业物流系统设计一般应由企业的工程、技术、采购、生产销售和会计等各方面的人员组成设计小组，共同参与物流系统的设计工作 。,90,二、物流系统设计中的成本决策物流系统设计是构建企业内部作业链,功能评分表,1、评分法,91,功能评分表方案及时性流程复杂性操作方便耗时准确性安全总分15,2、功能价值和成本降低幅度评价P90,92,2、功能价值和

41、成本降低幅度评价P9094,三、物流活动作业工序安排的决策,在多工序的物流作业或项目开发中，科学合理地安排工序是缩短生产时间和开发时间、降低物流成本的有效手段，而成本计划评审法是合理安排物流作业工序的最常用方法。（一）构筑网络图（见P92-93例表和图）,93,三、物流活动作业工序安排的决策在多工序的物流作业或项目开发中,第三章 物流成本预测与决策,（二）找出关键线路1、计算各节点的最早完工时间（P94图3-2）2、计算各节点的最迟完工时间3、计算每道工序的时差4、确定关键线路（三）最佳成本决策上的工序安排1、向关键线路要时间2、向非关键线路要潜力,94,第三章 物流成本预测与决策 （二）找出

42、关键线路96,赶工决策,PERT（又叫网络规划法）的由来：最早于1958年由美国的海军与洛克希德公司在建造北极星导弹及阿波罗登月的研制工程中，创立和应用。1962年发展出成本计划评估法（pert/cost)。Pert的基本思路：把一项工程划分为若干个工序（或作业），预计完成各工序的正常时间、赶工时间，正常成本、赶工成本。,95,赶工决策 PERT（又叫网络规划法）的由来：97,赶工时间完成该工序的最短时间，一般小于支出时间。赶工成本按最短时间完成工序的成本，一般大于正常成本。,96,赶工时间完成该工序的最短时间，一般小于支出时间。98,Pert的基本工具网络图,网络图规定：用箭头表示某项工序，

43、箭杆上面写工序名称，下面标示工序所需正常时间及赶工的时间成本；箭杆两端打上表示节点，表示某项工序的完成与下项的开始；对节点按先后次序编号。网络图不能有回路。,97,Pert的基本工具网络图网络图规定：99,概 念,赶工单位时间成本（成本斜率）某项工序每提前一个单位时间比正常时间多消耗的成本，它的计算公式：赶工单位时间成本（赶工成本正常成本）/(正常时间最短时间）,98,概 念赶工单位时间成本（成本斜率）某项工序每提前一个单,网络图关键路线从开始节点到最终节点，所需正常时间合计最大的箭头连起来的路线。赶工单位时间收益由于工程提前完成而取得的收益除以提前的时间。,99,网络图关键路线从开始节点到最

44、终节点，所需正常时间合计最大,成本计划评审法的工作原则,1、安排赶工时，要在所有关键路线上进行2、安排赶工时应先安排赶工单位时间成本低的工序3、安排赶工的单位时间成本应低于由于提前完成工程而产生的收益。,100,成本计划评审法的工作原则1、安排赶工时，要在所有关键路线上进,成本计划评审法赶工决策的工作步骤,1、划出网络图，标出各工序的可赶工天数和赶工单位时间成本；2、找出关键路线；3、在关键路线上，寻找可赶工天数大于0并且赶工单位时间成本低于赶工单位时间收益的工序，若没有这样的工序，则结束评审，转到6；4、在关键路线对赶工单位时间成本低于赶工收益的工序安排赶工，重新计算工程总成本5、重新绘制网

45、络图，转向1；6、结束。,101,成本计划评审法赶工决策的工作步骤1、划出网络图，标出各工序的,赶工决策例解,例：某改造工程有以下工序：A:拆迁，连接节点13B:工程设计，12C:土建工程设计，前接工序为B，23D:采购设备，前接工序为B，24E:土建施工，前接工序为A,C，34F:设备安装调试，前接工序为D,E，45,102,赶工决策例解例：某改造工程有以下工序：104,划网络图61,1,3,2,4,5,103,划网络图6113245105,计算各工序赶工单位时间成本,104,计算各工序赶工单位时间成本106,寻找关键路线1,1、计算各节点的最早开工时间；最早开工时间为前导工序最迟完成天数,

46、105,寻找关键路线11、计算各节点的最早开工时间；最早开工时间为前,寻找关键路线2,2、计算各节点的最迟开工时间最迟开工时间表示本节点距离第一天的最迟开工时间，即不能迟于这一天开工，否则不能按时完成工程。最迟开工时间为后序节点最迟开工时间减去本节点到后节点的工序时间天数，取最小值，从最后节点倒退计算。,106,寻找关键路线22、计算各节点的最迟开工时间108,107,109,寻找关键路线3,3、计算各工序的时差工序时差下节点最迟开工时间本工序正常完成时间本工序开始节点最早开工时间。工序时差为0的工序连接起来为关键路线。,108,寻找关键路线33、计算各工序的时差110,109,111,关键路

47、线网络图62,1,3,2,4,5,110,关键路线网络图6213245112,工序12的赶工单位时间成本为150元，45赶工成本350元/天，全部安排。赶工后各工序的成本天数如下表。增加成本650元。,111,工序12的赶工单位时间成本为150元，45赶工成本3,安排赶工后的网络图63,新的关键路线改变了，关键线路工期19天，缩短工期2天。,112,安排赶工后的网络图63新的关键路线改变了，关键线路工期19,工序13的赶工单位时间成本为300元，可安排赶工。34也安排赶工，赶工后的总成本为12650，增加1300元,成本比较,113,工序13的赶工单位时间成本为300元，可安排赶工。3,新的关

48、键线路有两条，长16天，减3天，可获奖励1800元。图64,114,新的关键线路有两条，长16天，减3天，可获奖励1800元。图,从图64知可以在23和24之间赶工，每条线路缩短1天，增加成本500+400，总成本13550元。图65,115,从图64知可以在23和24之间赶工，每条线路缩短1,赶工后关键线路不变，长15天，但是有一条非关键线路1-3-4-5,长14天,赶工太快了,可在1-3增加1天，减少成本300元，总成本13250元。图66,116,赶工后关键线路不变，长15天，但是有一条非关键线路1-3-,新的网络图全部是关键线路，已不能再赶工，也不能增加工时了，为最优安排。总成本13250元，比原来增加2550元，工期15天，缩短6天。图67,117,新的网络图全部是关键线路，已不能再赶工，也不能增加工时了，为,感谢聆听,感谢聆听,