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1、,胜任力模型及应用,主讲：Hank韩冬,目录,DIRECTORY,Dr. David C. McClelland 著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950年全球第一个提出胜任力的概念1973年首先提出“测试胜任力而非智力” “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14),01,胜任力模型的前世今生,1 . McClelland的胜任力,2 . 胜任力冰山模型和洋葱模型,3 . 莱尔史班瑟的心理学才能评鉴,二十世纪70年代初期，
2、McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。在McClelland博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。,第1节,McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平
3、的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。,第1节,在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。 Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表
4、现一般者区分开来的个体潜在特征。,第1节,与岗位绩效有密切关系,与任务情景相联系，具有动态性,个体潜在的深层次特征,能够区分业绩优秀者与一般者,只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。,胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：,第1节,第2节,胜任力洋葱模型,第2节,莱尔史班瑟的心理学才能评鉴,第3节,成就导向：主要是把工作做好，或去设
5、定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物(创新),重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质准确的标准。,主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。,资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各
6、种方式获取所需要的信息。,心理学才能评鉴-成就与行动,第3节,顾客服务导向,有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。,心理学才能评鉴-协助和服务,第3节,冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。,组织知觉力：指的是个人了解在自己的组织或其他组织(顾客、供应商等等)当中权力
7、关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。,关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。,心理学才能评鉴-冲击和影响,第3节,心理学才能评鉴-管理,第3节,分析式思考,概念式思考,心理学才能评鉴-认知,借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。,借由拼凑片段和着
8、眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。,第3节,自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。,组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，或优先于专业角色的重要工作。,弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或
9、对立的看法，在情况变动时，可以依照情况来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。,自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力,提示,自控 自信 灵活 协调,心理学才能评鉴-个人效能,第3节,02,企业经营与人才经营,1 . 人力资源是企业的头驾马车,2 . 两条价值链所构建的企业基础生态,3 . 企业需要什么样的人才,企业的头驾马车,从生产的角度看：,企业靠产品 产品靠质量 质量靠技术 技术靠人才,从经营的角度看：,企业靠经营 经营靠决策 决策靠创新 创新靠人才,第1节,杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.,比尔盖茨说:
10、就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软。,华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻!,联想柳传志说: 办企业就是办人才!,卓越企业的人才思维,卓越企业家的思维,第1节,胜任力模型下的价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,第2节,胜任力素质模型的绩效指向,第2节,人力资源管理的内涵,吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能
11、够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!,第3节,人力资源管理的内涵,第3节,胜任力模型的工作实践,胜任力如何预测工作绩效呢？胜任力如何决定行为和绩效呢？,第3节,企业需要什么样的人才,第3节,胜任力模型与工作业绩,第3节,03,胜任力模型的构建,1 . 胜任力模型构建的三种途径,2 . 梳理工作职责的胜任力思想,3 . 胜任力模型的结构思维,4 . 胜任力模型的心理学分类,第1节,胜任力模型构建-归纳法,注意,缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发
12、出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。,通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。,胜任力模型构建-推导法,注意,这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。,根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； 2、了解岗位角色和职责； 3、推导胜任力。,第1节,胜任力模型构建-引用修订法,注意,此种方
13、法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。,通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。 此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。,第1节,胜任力模型构建战略,第2节,行为事件访谈步骤,第2节,行为事件访谈法,行为事件访谈法（behavioral event interview, BE
14、I）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。,37,行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。,第2节,行为事件访谈： STAR+L工具,提示,简而言之，STAR是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的逻辑方式，表现出分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。,陈述一个事件可以通过内容标准分析判断真伪，那如果内
15、容都合理的情况下，怎么判断一个人的推理过程的真伪呢？,第2节,分析访谈资料的四个阶段：主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段对文本进行分类和编码的归类阶段浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段使用各种方式进行解释的扩展阶段主观倾诉过程主观分析过程概念形成过程,提炼与描述工作所需的胜任特征,第3节,胜任力模型,第3节,胜任力模型的心理学分类,成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力,帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。,冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。,第4节,胜任力模型的心理学分类,管理
16、族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。,认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。,个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺,第4节,胜任力编码示例,第4节,胜任力词典与企业胜任力模型的关系,第4节,04,胜任力模型的现实应用,1 . 行为架构与呈现方式,2 . 不同层级的胜任力示例,3 . 胜任力模型的功能分类词典,4 . 胜任力核心的人力资源生态体系,由浅至深4-7项一组行为,1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）,第1节,由浅至深4-7项一组行为,2、依行为程度给不同的分数
17、（范例二）,第1节,依据层级类型的程度划分,1、先分行为类型，再依行为程度（范例三）,第1节,依据层级类型的程度划分,2、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四）,第1节,依据层级类型的程度划分,2、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四）,优质意识,第1节,依据层级类型的程度划分,3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）,第1节,依据层级类型的程度划分,4、依程度对应行为（范例六）,第1节,第2节,不同层级的胜任力示例,计划解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力,组织全
18、局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献身精神,领导追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力,人事用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力,控制重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变能力冲突管理客户重心,基础集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维,胜任力模型的功能分类词典,第3节,胜任力核心的人力资源生态体系,第4节,谢谢！,主讲：Hank韩冬,
