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1、领导之道-职业经理人的六项修炼,领导之道-职业经理人的六项修炼,从普通管理者到职业经理人,普通管理者,职业经理人,本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河,职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习,从普通管理者到职业经理人普通管理者职业经理人本色演员职业演员,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了,古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的经营好的企,领导者之道讲座提纲,战略规划一个企业长寿的基础,领导艺术教练技术的具体表现,制度建设企业健康运作的保障,企业文化企业吸引人留住
2、人的土壤,员工激励激发主人翁精神的源泉,交流沟通人性化管理的基本动作,领导者之道讲座提纲战略规划领导艺术制度建设企业文化交流沟通1,第一项修炼战略规划,“战略”的缺失与明天的困惑！ 99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！ 企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,战略规划一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,第一项修炼战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！发展方向经营,企业战略试图回答的基本问题之一,企业为哪部分人服务？希望在目标客户群中占据什么位置？目标客户为什么非要买该品牌的产品？几年以后企业
3、要达到什么目标？5. 企业靠什么（竞争优势）达成目标？,谁是中国家电的高档品牌？,谁是中国食品的高档品牌？,谁是中国服装的高档品牌？,几个简单的问题：,企业战略试图回答的基本问题之一企业为哪部分人服务？1谁是中,企业战略试图回答的基本问题之二,企业靠什么赚钱（赢利模式）？企业达成目标要分成几个阶段走？第一步从哪里开始走？如何保证完美地执行？10. 有哪些监督约束机制？,当你想买某类产品时总能想到谁？,手机是干什么用的？,汽车是干什么用的？,手表是干什么用的？,企业战略试图回答的基本问题之二企业靠什么赚钱（赢利模式）？,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的
4、企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！1企业,战略是什么？不是什么？,战略是什么？,战略不是什么？,不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想,是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人,战略是什么？不是什么？战略是什么？战略不是什么？不是一个想法,制订企业战略的意义何在?,企业
5、家 职业经理人 技术劳动力,经营理念经营战略经营战术,内外沟通的文件，承上启下的关键,制订企业战略的意义何在?企业家 经营理念内外沟通的文件，承上,企业战略规划的宏观目的？,“练内功”上台阶,造就职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松”比赛的规则,使管理团队从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”,实现分工协作,形成造血机制,培养国际化人才,形成科学决策机制,借鉴跨国公司经验,保证矢量一致,企业战略规划的宏观目的？文化管理人才“练内功”上台阶 造就职,企业战略规划的微观目的之一,提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成
6、合力（矢量一致性）明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨业务模式（赢利模式）价值定位, 竞争优势形成合作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解所有任务分解成子项目, 责任落实到人 协调工作, 统一步调,企业战略规划的微观目的之一提高组织智商: 在公司内部统一思想,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划: 完成实施时间表, 重要里程碑. 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度减少重复劳动: 科学化, 规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理不用摸着石头过河激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品
7、价值的影响,企业战略规划的微观目的之二分阶段执行计划: 完成实施时间表,战略在管理体系中的核心地位,战略,目标,战术,外部环境,方向,监控,组织设计,市场分析,用户分析,竞争分析,完整产品,企业文化,岗位职责,道德规范,人员选择,决策机制,绩效评估,人际关系,奖惩制度,知识管理,财务管理,内部审计,企业定位,企业宗旨,企业愿景,审批制度,采购战略,生产战略,研发战略,市场战略,物流管理,质量管理,技术策略,销售策略,战略在管理体系中的核心地位战略目标战术外部方向监控组织市场用,制订战略规划的依据是什么？,以未来市场状况，未来用户需求，未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。,现在：以艺术为主，
8、科学为辅,未来：以科学为主，艺术为辅,制订战略规划的依据是什么？以未来市场状况，未来用户需求,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的,企业战略规划有标准化的模板,退出竞争的企业,供应商/合作伙伴,替代品,加入竞争的新企业,市场特征,本企业,主要竞争对手,A,D,典型客户,技术动态/发展趋势,行业结构分析示意图,C,企业战略规划有
9、标准化的模板退出竞争的企业供应商/合作伙伴替代,企业战略规划有标准化的模板,市场机会（吸引力）大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域（完全匹配）,比较好区域（基本匹配）,比较差区域（基本不匹配）,非常差区域（完全不匹配）,本企业实力分析,目标市场选择模板,企业战略规划有标准化的模板市场机会（吸引力）大小 700 7,企业战略规划有标准化的模板,完整产品设计模板,企业战略规划有标准化的模板核心产品外围产品外延产品主要内容说,企业战略规划有标准化的模板,成功要素分析模板,要素1,要素2,要素8,要素7,要素5,要素6,要素3,要素4,企业战略规划有标准化的模板成
10、功要素分析模板要素1要素2要素8,“以市场为导向”的战略设计,市场上热销什么就去做什么什么行业利润率高就进去做什么行业看好就进入该行业什么行业容易做就进入该行业,有明确的目标客户群体有所为、有所不为的理念独立于销售部门的市场部门专职的市场营销总监（经理）,创业型企业靠什么成功：抓住机会发展型企业靠什么成功：经营模式成熟型企业靠什么成功：管理水平,思维误区,基本要求,“以市场为导向”的战略设计市场上热销什么就去做什么有明确的目,挑战：从推销模式到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从“布道者”到“
11、倾听者”,推销模式：站在企业立场上,挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售,发现:中外企业在营销理念上的差异,大多数中国企业,大多数跨国公司,重视“舞台表演”,重视“地下工作”,广告宣传公关活动渠道建设终端促销,创新源泉产品定义战略设计竞争分析,发现:中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数跨国公司,营销的起点:目标市场的选择,每个企业都是为部分人服务,也不是所有的客户都喜欢“名牌”,低端市场：主流市场中高端市场：次主流市场顶级市场：非主流市场,并不是所有的客户都喜欢“便宜货”,营销的起点:目标市场的选择ABCDE主流市场次主流市场非主流,定位的缺失导致的市场困惑,
12、绝大多数企业都集中在低端市场上拼杀,现在,将来,低端市场,中高端市场,顶级市场,低端市场,中高端市场,顶级市场,1520年,某某品牌什么？,定位的缺失导致的市场困惑 绝大多数企业都集中现在将来低端市场,战略就是选择与谁竞争,低端市场：代步的工具，成为有车一族靠规模经济，靠价格取胜,中高端市场：成功的标志靠差异化经营靠价值取胜,顶级市场：财富的象征靠锁定特殊群体靠符号特征,战略就是选择与谁竞争低端市场：中高端市场：顶级市场：1,定位是企业战略的必然结果,中高端产品：风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品：身份，地位，财富,低端产品：物美价廉，功能实用,归属感与群体的象征,定位是企业
13、战略的必然结果中高端产品：手机是干什么用的？顶,定位体现了品牌的个性,时尚新潮,物美价廉,档次,品位,运动型,纪念意义,定位体现了品牌的个性时尚新潮物美价廉档次品位运动型纪念意义1,定位:从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,低端产品,中高端产品,定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度,这些企业在卖什么？,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激,Volvo 没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全, 安全, 安全,这些企业在卖什么？宝马 驾乘宝马, 其乐无穷Volv,战略选择与按游戏规则出牌,战略选择与按游戏规则出
14、牌成本最低战略产品差异战略特定市场战略,总结:经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯,战略规划一个企业长寿的基础,总结:经理人的第一项修炼理解企业战略的重要性和价值战略规划1,第二项修炼企业文化,企业文化企业吸引人留住人的土壤,1。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的 演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的 “成功的标志”。,企业文化的定义,第二项修炼企业文化2企业文化1。一个企业所普遍认同
15、的企业文,企业文化的影响力,榜样的力量文化的力量,榜样的力量是无穷的？,企业文化的影响力榜样的力量文化的力量少数人影响多数人,企业文化的作用,规章制度与自觉自愿,企业文化的作用弹性 (离心力)控制力 (向心力)成长老化成熟,集权式控制, 分权式管理,“自由的限度”,集权式控制, 分权式管理裁判员与裁判规则优胜者的奖励违规者的,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,企业文化与宗教的异同点企业范围社会范围不同点相同点2,企业文化与退出壁垒,换一个环境, 换一个企业: 你的业
16、务能力, 能否发挥你的工作方式, 能否适应你的价值观念, 能否接受你的同事关系, 能否融洽你的发展空间, 能否找到你得到的尊重, 能否再现你得到的重视, 能否如故,人才的相对性概念: 与企业“个性”和要求吻合的人,企业文化与退出壁垒换一个环境, 换一个企业: 人才的相对性概,企业文化的内涵,价值观念,决策机制,人际关系,企业文化的要素,衡量标准,行为方式,控制方式,归属感,领导风格,企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨 vs
17、.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重企业的个性 - 含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作,企业文化的要素价值观念 在一个企业里大家都相信什么？是非的,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integ
18、rity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性,案例：传统的惠普价值观We have trust and r,案例：惠普之道的内涵,“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”,正是基于这样一个人性善的假定，惠普才建立起了独特的企业文化，制订了一系列与之配套的管理制
19、度和规范,案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,案例：假定人性善的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁，按需取用知识库自助借书，还书（24小时开放）所有员工上下班从不打卡基层经理有充分的人权，财权让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,案例：假定人性善的惠普文化研发生产分部的备件库从不上锁相信与,案例：价值观的碰撞,让专业人士干专业的事情好人的标准是什么？吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工任劳任怨的员工,案例：价值观的碰撞“打扫房间让专业人士干专业的事情2,企业文化的要素决策机制,企业文化的要素决策机制独裁体系
20、自上而下（老板告诉员工）民主,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划咨询的故事,决策委员会的故事,案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划咨询的故事,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,企业文化的要素人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的争斗是最消耗精力的帮别人就是帮自己教会徒弟，饿死师父“拉帮结派”会令员工无
21、所适从公平公正地对待部下会让员工信服,人际关系是员工快乐的关键要素单纯的人际关系可以使人身心放松2,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁,完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁,企业文化的要素衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工,衡量标准什么叫成功,当官在仕途上达成目标权力拥有特定的权力拥有财富进入富人阶层受人尊敬成为高尚的人学识成为某个方面的专家技能成为某个领域的高手关系有效地整合社会资源
22、德才兼备既有本事又有品德,追求什么,衡量标准什么叫成功当官在仕途上达成目标追求2,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理,靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式,企业文化的要素行为方式自选动作规定动作严格的规章制度靠教育,衡量标准决定行为方式,“屁股”决定“脑袋”的原因考评者，考评标准，考评方法谁决定一个人的晋升考评结果与员工晋升考评结果与薪资调整为企业着想还是为部门着想把持知识还是分享知识,衡量标准决定行为方式“屁股”决定“脑袋”的原因副总裁的故
23、事2,企业文化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度,企业文化的要素控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制严格,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,自我约束,自我学习,按照上司要求做事,不做不该做的事情,做好份内该做的事,帮助他人做好工作,追求新知完善自我,不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习,企业文化推动控制方式的转变,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我
24、激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标管理绩效考评实报实销,质量管理合理化建议爱心俱乐部,规章制度员工培训赏罚分明,岗位轮换国外培训在职进修,第四阶段,企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理,企业文化的要素领导风格,管理部下,服务部下,固定式管理，让员工过来,走动式管理，主动找部下,各项制度主要约束员工,开放式办公,封闭式办公,协商式布置任务,命令式布置任务,与员工打成一片,领导者高高在上,各项制度主要约束领导,把自己当作教练,把自己当作领导,企业文化的要素领导风格管理部下服务部下固定式管理，让员工过,让员工清楚地知道期望值,中国式管理的误区猜对了就“晋升”猜
25、错了就“牺牲”目标管理的意义和价值管理者承担责任的义务管理者的精力都用在什么地方“勤劳而不富有”的原因何在,让员工清楚地知道期望值中国式管理的误区2,企业文化的要素归属感,公司成员,专业人士,从事某个职业以职业为荣，愿意佩带职业标识员工个人参加各种培训员工自己为前途着想不鼓励员工之间关系密切公司不组织集体活动,在某个公司工作以公司为荣，愿意佩带公司标识公司提供大量的培训鼓励员工自我成长鼓励员工之间友好相处经常组织集体活动,企业文化的要素归属感公司成员专业人士从事某个职业在某个公司,员工的归属感来自哪里？,公司不是我的家？员工是否有自豪感？员工是否有优越感？员工之间是竞争还是合作？员工在企业学到
26、了什么？员工从同事那里学到了什么？员工从上司那里学到了什么？,员工的归属感来自哪里？公司不是我的家？2,企业文化的建立关键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.蓝领）领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,企业文化的建立关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者”各级管理者是建立企业文化的关键人物给员工创造一个宽松快乐的工作环境在企业（部门）里营造健康的人际关系创造条件
27、让员工参与企业（部门）的决策,企业文化企业吸引人留住人的土壤,总结：经理人的第二项修炼成为企业价值观的“传道者”和“实践,第三项修炼领导艺术,领导艺术教练技术的具体表现,没有无能的员工只有无能的上司,既听话又能干的员工越来越少,严师出高徒强将手下无弱兵,领导者用影响力管理者用职权,第三项修炼领导艺术3领导艺术没有无能的员工既听话又能干的,领导者的角色定位,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：是造钟,还是报时?,领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？员工问题上交的工作习惯是怎么来的？上司解决问题的能力与
28、成就感问题与建议（方案）的不同多个建议（方案）的意义上司扮演的角色和价值定位,本人的经历,案例：有问题，找上司？员工为何会缺乏主动性和进取心？本人的经,员工成长模型走出思维误区,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,不想当将军的士兵才是好士兵,好高骛远的教育只会毁了员工,一步一个脚印地往前走,职业经理人是天生的？还是训练出来的？,员工成长模型走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理,员工成长模型之一,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第一次转变,从一线员工到一线经理,员工成长模型之一基层员工基层经理中层经理高层经理第一次转变从,从管自己到管员工第一次转变,一线员工,一线经理,从管自
29、己到管员工第一次转变工作技能专业知识，技术知识；,员工成长模型之二,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第二次转变,从一线经理到中层经理,员工成长模型之二基层员工基层经理中层经理高层经理第二次转变从,从管员工到管职能第二次转变,一线经理,中层经理,从管员工到管职能第二次转变工作技能编制计划，制订预算；选拔,员工成长模型之三,基层员工,基层经理,中层经理,高层经理,第三次转变,从中层经理到高层经理,员工成长模型之三基层员工基层经理中层经理高层经理第三次转变从,从管职能到管公司第三次转变,中层经理,高层经理,从管职能到管公司第三次转变工作技能选拔人才，分配工作；战略,领导者要学会“顶天立地”,
30、职业经理人要站在企业的立场上看问题,不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工,成为压力缓冲器勇于承担责任,任何事情都要有 明确的责任人,杜帮公司的案例,领导者要学会“顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题不,领导者做事不要想当然,职业经理人都是训练出来的,先学会“规定动作”再发明“自选动作”,先培训，后工作,领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的先学会“规定动作,领导者必须“德才兼备”,不要让德才兼备成为口号“德”的定义（企业提倡的价值观念）重用什么人，提拔什么人？结果与过程并重的思维模式模范遵守职业道德规范别人的评价才是真实，客观的结论领导者的才能体现在用人，计划和监控上,领导者必须
31、“德才兼备”不要让德才兼备成为口号3,卓越领导者的定义,从优秀到卓越的启示,先人后事，平和执著谦逊无畏，低调务实,先事后人，热情执著催人奋发，高调上进,整合资源，高效运作完成目标，履行承诺,通力合作，乐于奉献集体目标，个人才智,卓越领导者,强力领导者,优秀管理者,合格经理人,独立工作者,个人智慧，能力超群知识丰富，技能领先,卓越领导者的定义从优秀到卓越的启示第一级经理人第二级经理,把部下培养成“职业选手”,让部下知道自己的工资是谁发的？教会部下工具比教导部下理念更重要掌握“规定动作”比靠“自选动作”更重要学会“借力”比“自力更生”更重要培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面的“专家”教练的
32、水平是看他部下的业绩,把部下培养成“职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？3,领导力的培养,耳朵比嘴巴更重要学会发问比发言更重要,领导者处理问题的优先级,紧急,不紧急,不重要,重要,1,4,？,？,领导力的培养耳朵比嘴巴更重要3领导者处理问题的优先级紧急不,经常总结提炼自己的思想,“付雷家书” 的启发,把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的. 写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.,经常总结提炼自己的思想“付雷家书” 的启发把自己的思想写下来,领导力的运用,激情，能量果断决策,形成有说服力的观点,想法,价值观,想做什么
33、？,需要什么样 的价值观支持,让人同意并喜欢此观点,思想家+演讲家,领导力的运用激情，能量形成有说服力的观点想法价值观想做什么？,从杰克.韦尔奇那里学什么？,杰克.韦尔奇的时间分配,杰克.韦尔奇的接班人计划,杰克.韦尔奇的会议制度,多元化经营？,杰克.韦尔奇的借力原则,从杰克.韦尔奇那里学什么？杰克.韦尔奇的时间分配杰克.韦尔奇,杰克.韦尔奇的会议制度,杰克.韦尔奇的会议制度3,学会开会是领导者的必修课,会议原则：1。不能议而不决2。不能以保留意见为结局3。最高领导者要最后一个发言4。让大家提建议，而不是问题,工作任务,责任人,完成时间,完成标准,会议要有备忘录和行动计划,学会开会是领导者的必
34、修课 会议原则：工作任务责任人,理解领导力与执行力的关系,让好想法变成现实的途径,理解领导力与执行力的关系领导希望执行力？如何做？员工做了员工,有效解决问题的三步曲,1. 先谈目的, 把目标,方向搞清楚. 不要跑题,始终围绕主线.2. 再谈原则, 大原则一致了才谈具体项目. 对事不对人.如采用加权分析.3. 然后谈方式方法和途径, 如何解决问题. 用工具辅助分析.责任人和时间.,有效解决问题的三步曲1. 先谈目的, 把目标,方向搞清楚.3,分析问题案例市场机会,1. 目的, 看哪个市场的机会比较大, 有吸引力.2. 原则, 用哪些参数来分析机会大小, 每个参数的加权值如何定.3. 方法, 看每
35、个市场在各个方面的表现. 给出得分.,分析问题案例市场机会1. 目的, 看哪个市场的机会比较大,领导者是教练而不是老板！,要求/标准,现状,目标,时间,基础知识,技术知识,业务知识,交流沟通,员工技能分析图,员工技能目标图,辅助技能区,辅助技能区,“照镜子”,次要技能区,次要技能区,核心技能区,领导者是教练而不是老板！要求/标准现状 目标 时间 基础知识,学会借力,不要摸着石头过河,拿来主义Quick learn,探索，创造 Develop,“关起门来思考”,“走出门去交流”,合作配合 Leverage,所花时间,长,中等,短,所花成本,高,低,中,当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？,学
36、会借力,不要摸着石头过河 拿来主义 探索，创造“关起,善待员工，就是善待企业,总是替员工着想让员工自己说服自己让离职的人说公司好裁员时给员工更多补偿让离职员工有尊严地离开留人留心，人心换人心,第一次想离职的故事,善待员工，就是善待企业3总是替员工着想第一次想,领导者要给自己思考的时间,三思而后行,经常反思,不断总结归纳 给自己冷静思考的时间 在沟通中检验自己的认知 愿意接受他人的意见, 改变自己的想法“窗子”与“镜子”的概念,领导者要给自己思考的时间三思而后行 经常反思,不断总结归纳,组织设计要兼顾效率与稳定,华北区,华南区,华东区,西南区,行业/产品A,行业/产品B,行业/产品C,行业/产品
37、D,销售队伍通常以地域划分,市场队伍通常以行业或产品划分,只顾效率容易翻车,组织设计要兼顾效率与稳定3华北区华南区华东区西南区行业/产品,工具：领导艺术模型,期望的结果,必须具备的技能,设定明确的，能鼓舞人心的目标,让员工同意并喜欢这个目标,定期检查进展情况,提供资源和支持,授权下级经理尊重下级经理,制订明确的战略,奖励有功人员,获得员工的支持和承诺,有一个可以实施的计划,建立共同的目标和理想,内部沟通,工作有效率 有条理,尊重人相信人,人员培训 与指导,能把握人与事 之间的关系,战略眼光,员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明,以结果论英雄,第一步,第二步,第三步,第四步,第
38、五步,第六步,第七步,工具：领导艺术模型期望的结果必须具备的技能 设定明确的，能让,总结：经理人的第三项修炼,经理人要明白自己是“教练”而不是老板教练的业绩取决于他所带的团队水平经理人不能随心所欲，要按规定动作办事要知道自己的部下相当于“内部客户”,领导艺术教练技术的具体表现,总结：经理人的第三项修炼经理人要明白自己是“教练”而不是老,第四项修炼员工激励,员工激励激发主人翁精神的源泉,员工激励金钱刺激,合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识,第四项修炼员工激励4员工激励金钱刺激合格的员工不需要管理,如何激励不同层次的员工,不称职的员工,称职的员工,优秀
39、的员工,杰出的员工,需要教育改造,责任心上进心,事业心成长机会,不需要激励,员工自我激励,危害性负面影响,如何激励不同层次的员工不称职的员工称职的员工优秀的员工杰出的,员工为谁而努力工作？,为领导？也许为企业？也许为国家？也许为民族？也许,为自己？必然的！,可遇而不可求,自己的经历（MIO）,锻炼学习事业,员工为谁而努力工作？为领导？也许为自己？必然的！可遇而不可求,满意,不满意,不满意,满意,工作业绩,行为方式,提倡忠诚，不提倡奉献,利益驱动是市场经济的本质,什么样的员工是好员工？,满意不满意不满意满意工作业绩行为方式 提倡忠诚，利益驱动是市,员工激励的正面效应,成为一家令人尊敬的企业成为一
40、家公认的优秀雇主德才兼备的上司（正直，廉洁）鼓励创新，允许员工犯错误关心员工的生活和家庭公司业绩好，成长快记住员工的生日，每月庆祝一次任何事情都有承担100责任的人,员工激励的正面效应成为一家令人尊敬的企业4,员工激励的负面效应,内部腐败，上级领导贪污受贿管理者滥用职权，欺压部下管理者任人唯亲，拉帮结派管理者欺上瞒下，不说真话朝令夕改，员工无所适从多头管理，不知道该听谁的,员工激励的负面效应内部腐败，上级领导贪污受贿4,员工激励的负面效应,公司业绩下滑，不断裁人赏罚不分明，干好干坏一个样 公司组织结构频繁变动公司领导出现违法问题媒体出现大量负面报道,员工激励的负面效应公司业绩下滑，不断裁人4,
41、靠什么赢得员工的忠诚,做事的机会,学习的机会,赚钱的机会,晋升的机会,在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误,给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力,在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心工作，有一定的优越感，能满足生活的需求,在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升,靠什么赢得员工的忠诚做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会,给员工提供做事的机会,目标管理按自己的计划做,公平竞争的机会同台竞技，公平公正,“拍卖会”式任务分配主动请缨，责任到人,“做事”与“干活”按自己的意愿做,给员
42、工提供做事的机会目标管理4公平竞争的机会“拍卖会”式任务,给员工提供学习的机会,员工培训是投资，而不是成本？员工素质是完整产品的组成部分培训员工是公司应尽的义务培训员工是为了让员工“增值”培训员工是赢得员工忠诚的手段员工水平提高了，工作质量才高尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事,有谁说自己学校的坏话,给员工提供学习的机会员工培训是投资，而不是成本？有谁说自己4,广义的知识与狭义的知识？,天赋: 特长，主要是父母的遗传。知识：信息，通常在学校里学到。技能：专长，需要通过实践获得。,学校通常侧重于知识的传播。企业通常侧重于技能的培养。知识一般是通用的，广泛的。技能一般是专用的，特定的。,成功三角,广
43、义的知识与狭义的知识？天赋: 特长，主要是父母的遗传。学校,案例：惠普员工职业培训体系,人力资源部主导的培训,业务部门主导的培训,公司决策层主导的培训高层管理人员培训,案例：惠普员工职业培训体系新员工培训老员工培训新经理培训老经,新员工培训尽快融入企业,总裁亲自出面讲课体现对新员工的重视体现对新员工的关心介绍企业文化和公司发展,副总裁参与职能介绍介绍公司的规章制度介绍各部门的组织结构介绍各部门的工作流程,让新员工对公司有信心让新员工对公司有好感,新员工培训尽快融入企业总裁亲自出面讲课副总裁参与职能介绍让,案例：惠普新员工培训的主要内容,部分课程：新员工入职培训在惠普工作时间与区域管理质量管理如
44、何做销售如何谈判,目的和重点：树立正确的价值观学会按照规定动作做事明确公司的行为规范强调规则意识强调守法观念掌握工作技能,案例：惠普新员工培训的主要内容部分课程：目的和重点：4,老员工培训培养员工的情商,通过帮助别人赢得大家尊重通过团队合作赢得同事好感通过管理培训知道自己优势通过分享知识提高自己水平,老员工培训培养员工的情商4让老员工有奋斗目标通过帮助别人赢,案例：惠普老员工培训的主要内容,部分课程：质量控制在团队里工作管理基础如何作师父,目的和重点：培养人的情商学会与同事合作了解管理的入门知识理解职权与影响力,案例：惠普老员工培训的主要内容部分课程：目的和重点：4,新经理培训理解角色的转变,
45、是教练不是老板部下的成败是关键从自己做事到指导别人做事从追求个人成功到集体成功,明白教别人比自己做更难不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己愿意把部下当作客户,如何才能成为优秀的管理人员,新经理培训理解角色的转变4是教练不是老板让新经理适应新角色,案例：惠普新经理培训的主要内容,部分课程：新经理入职培训如何面试员工给员工做辅导给员工做业绩评估规划与计划工具提供高质量培训战略规划十步法,目的和重点：明确正确的角色定位帮助新经理转换角色学会按照规定动作做事理解管理的定义,案例：惠普新经理培训的主要内容部分课程：目的和重点：4,老经理培训成为综合型人才,为公司培养高层次领导者预算，授权与监控成为
46、工作重点掌握其他职能的专业知识学会站在公司立场看问题管理“管理者”与管理“普通员工”不同,老经理培训成为综合型人才4让老经理有奋斗目标为公司培养高层,案例：惠普老经理培训的主要内容,部分课程：有经验的管理者培训领导一个质量小组管理流程质量成熟度领导艺术非财务经理的财务课,目的和重点：从战略高度看问题从关心部门到关心公司从管理员工到管理经理预算，授权与监控,案例：惠普老经理培训的主要内容部分课程：目的和重点：4,公共培训提高员工素质,所有员工均可参加侧重于基本常识和技能树立全员营销的理念每个人在客户面前都代表公司,员工素质代表了公司的水平,公共培训提高员工素质4让所有员工具备基本素质所有员工均可
47、参,案例：惠普公共培训的主要内容,部分课程：如何做演讲着装与礼仪如何参与质量管理如何谈判如何使客户满意,目的和重点：给人留下专业的印象让员工有归属感形成整齐划一的行为方式掌握必备的基本技能使员工有自信心,案例：惠普公共培训的主要内容4部分课程：目的和重点：,专业培训掌握专业技能,处处体现出“专业”打造国际标准人才提高品位与层次成为客户心目中的“内行”能给客户提供咨询意见,专业培训掌握专业技能4让员工具备相应的技能处处体现出“专业,案例：惠普专业培训的主要内容,销售人员部分课程销售流程销售漏斗管理大客户管理顾问式销售客户权力核心分析如何用西餐,市场人员部分课程了解客户需求市场调查如何做竞争分析如
48、何作如何选定目标市场市场宣传流程建立市场导向的组织,案例：惠普专业培训的主要内容销售人员部分课程市场人员部分课程,技术培训掌握技术知识,知己知彼，百战百胜,技术专家参与授课,成为技术型业务人员,提供机会实际操作,FTE,赢得客户的尊重,知道与竞争对手的差异,互相帮助，互相学习,技术培训掌握技术知识4让员工掌握技术知识知己知彼，百战百胜,产品培训了解企业产品,涉及所有产品门类,技术专家参与考评,专人负责人员培训,顶头上司参与考评,定期检查,一个一个地过,了解部下进展,经得起专家拷问,产品培训了解企业产品4让员工熟悉公司的产品涉及所有产品门类,高管培训造就卓越领导者,ADP的故事,价值观的塑造,能
49、力的检验,心理的考评,职业生涯设计,符合公司期望,处理复杂问题的能力,人与事的平衡,适合做哪类工作,高管培训造就卓越领导者ADP的故事价值观的塑造能力的检验心,给员工提供赚钱的机会,发工资时向员工说声谢谢,成为行业领先者当中的一员但不是最高,给员工有竞争力的薪水留住优秀员工,让贡献决定员工的薪酬鼓励拼搏向上,允许员工与公司博弈平等相待,给员工提供赚钱的机会发工资时向4成为行业领先者当中的一员给员,公平合理的薪酬福利待遇,薪酬设计的四项基本原则,决策风险原则决策失误的损失,不可替换性原则人才供需情况,行业领先者原则优质优价,薪酬保密原则相对公平体系,短期，中期，长期收入相结合,公平合理的薪酬福利
50、待遇4薪酬设计的四项基本原则决策风险原则不,给员工提供晋升的机会,尽量减少“空降兵”,升职与升级,避免千军万马走独木桥,个人发展计划,高层管理,基层管理,中层管理,专业人士,行政人士,销售人员,给员工提供晋升的机会尽量减少“空降兵”4升职与升级避免千军万,给员工一个高标准的工作环境,EHS（环保，健康，安全）员工定期体检消防演习与安全检查人的价值高于一切关心员工，以人为本的体现,80年代末期家具更换,五星级的工作标准需要五星级的工作环境,给员工一个高标准的工作环境EHS（环保，健康，安全）480年,让员工没有后顾之忧,带薪休假,医疗保险,意外保险,退休金,无薪休假,让员工没有后顾之忧带薪休假医
