三星精益生产lean(2)PPT文档资料.ppt

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1、三星精益生产lean-(2)-PPT文档资料,三星精益生产lean-(2)-PPT文档资料,工业工程（INDUSTRIAL ENGINEERING，简称IE）就是在人们致力于改善生产系统、提高工作效率和生产率、降低成本的实践中产生的一门学问，就是把技术和管理有机地结合起来，研究如何把生产要素组成生产力，使水平更高和运行更有效地系统，以实现提高生产率为目标的工程技术,工业工程（INDUSTRIAL ENGINEERIN,1. IE导入, 产品的寿命阶段 - 介绍期 成长期 成熟期 衰退期, 价格 价值 社会必要劳动时间,1. IE导入 产品的寿命阶段0时间市场需求介绍期成熟期成, 生产系统是?

2、- Machines / 机器 - Man /人 - Product /产品 - Material/材料 - Procedures /程序及指针 生产系统 : 为生产产品所需的部品、方法、程序的总体 Lean 为提高产品和系统的生产性而导入的生产系统,2. 生产系统定义,Management/管理, 生产系统是?2. 生产系统定义Management/管理,浪费及七大浪费,浪费及七大浪费,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为,TOYOTA汽车规定95%以上是浪费,发现浪费和七大浪费,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为 浪费 = 移动,活动,事,移动,附加值动作,非效率性的附加值动

3、作,简单动作,附带动作, 创造附加值的动作收款的动作（大）, 低效率的附加值动作 收款的动作(小), 与作业无关的动作 扔钱的动作（成本上升）, 对附加值动作必要的动作 不能收款的动作,浪费的概念,活事移附加值动作非效率性的附加值简单动作附带动作 创造附加,浪费的概念, 组立 人 等待作业 人纯附加值动作非,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,加工本身的浪费 等待浪费 动作浪费,附加价值,1. 加工,3. 在库,4. 动作,5. 搬运,6. 不良,7. 等待,

4、前后工程UNBALANCE，资材品质(人设备材料),Claim，再作业，品位低下，信用低下(检查员),LAY OUT，载积方法,安排，标准作业,材料，溶器，仓库，换性，热化，再作业 隐藏问题，FEED BACK迟延而引起的 品质改善机会损失,顾客不想购买的事 (为了作业而做的事, 习惯性的事, 重复作业),对于顾客有必要的PROCESS是冰山一角,经营革新是从看出浪费的眼和危机意识出发直视环境变化,引发PROCESS浪费的主体是人，要因是他性，老婆心，平安事，理致主义，权威意识,青蛙，小鱼，小蝎,2. 生产过剩,产生在库的浪费、技术的革新导致浪费(超过市场需求),附加价值 1. 加工3. 在库

5、4. 动作5. 搬运6. 不,生产性,生产性, 生产性? 生产要素的有效利用精度 (欧洲经济协助机构) 对于投入生产的和产出的比率 某个生产要素投入生产的精度或其效率性 生产性提高的方向 CASE1.产出增加/投入不变:需求供应的情况 CASE2.产出增加/投入减小:同上 CASE3.产出一定/投入减小:需求供应的情况,生产性 =产出 / 投入, 何谓生产性?,CASE2,CASE1,CASE3, 生产性? 生产性 =产出 / 投入 何谓生产性?,根据制造方法的发生费用,材料费,能量费,每人劳务费 (工资率),其他,根据企业的不同而不同,每个公司都一样,工厂可以随心所欲的成本(内部),不能由工

6、厂随心所欲的成本(外部), 制造方法和成本,根据制造材料费能量费每人劳务费其他根据企业的不同而不同每个公,Input,Process,Output,Feed Back,加工/组装()搬运 ( o)检查()停滞/保管(),生产量(Products)品质 (Quality)原价(Cost)纳期(Delivery)安全(Safety)势气(Morale),环境, 生产系统?,人(Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method)情报(Information),InputProcessOutputFeed Back,-.作业者效率结构图,总工时 (在册+追加工时),作业工时,实

7、动工时,标准工时,休息工时,流失工时,作业者流失工时,实动率,实动工时效率,作业工时效率,总回收率,效率,结构图,LOSS种类,等待LOSS,更换LOSS,故障LOSS,编制LOSS,不良LOSS,熟练度/懒惰 LOSS,其他LOSS (准备,调试等),日报记录管理,日报不记录,作业者流失工时 : Performance LOSS,-.作业者效率结构图总工时 (在册+追加工时)作业工时实动工,-.设备效率结构图,运作时间,工作时间(负载时间),稼动时间,实稼动时间,计划停止,停止LOSS,性能 LOSS,时间稼动率,性能稼动率,设备综合效率(生产综合效率),设备回收率,效率,结构图,LOSS种

8、类,等待LOSS,更换LOSS,故障LOSS,空转, 瞬间停止,速度低下,其他LOSS (准备,调试等),日报上 记录管理,日报上 不记录,不良 LOSS,价值稼动 时间,良品率,-.设备效率结构图运作时间工作时间(负载时间)稼动时间实稼动,-.资材效率结构图,投入数量,作业数量,良品数量,标准量,材料LOSS,工程LOSS,设计LOSS,工程效率,设计效率,材料综合效率,效率,结构图,LOSS种类,不良LOSS,产品生产时由设计,制造方法, 材料技术部门发生的LOSS,日报上记录管理,日报上不记录,材料效率,由制造现场的失败、失误发生的LOSS (资材Handling时作业失误),-.资材效

9、率结构图投入数量作业数量良品数量标准量材料LOSS, 效率结构图 (简要),总投入,产品设计LOSS,制造方法LOSS,制造 执行 LOSS,不良 LOSS,良品,VE,IE,不必要或不符合产品使用目的的内容 加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质 过于严格的公差或完整度 其他加工工时增加的设计,机器设备的不合理Layout 的不合理作业方法的不合理,关联LOSS : 等待, 延迟作业者LOSS : 士气低下导致的Pace低下 工作怠慢 未遵守标准作业导致的能力发挥不充分, 效率结构图 (简要)总投入产品设计LOSS制造方法LOS, 制造能力分析图,稼动LOSS,编制LOSS,执行LOSS,综

10、合效率,稼动率,编制率,执行,正常作业,(实动工时),(标准工时),Tact time,Neck time,Cycle time,Normal time,非效率性附加值能力,制造产品的能力,遗失的能力(失去的能力),创造纯粹的附加值的能力,事,纯粹的,非效率,移动,浪费,Tact Time: 实动时间(工作时间)/生产要求量 Cycle Time : 反复性工程中，完成1次单位作业所需的时间, 制造能力分析图稼动LOSS编制LOSS执行LOSS综合效,工程编制,工程编制, LOB (Line of Balance), 1. 定义,是把Line的作业工程或设备的作业时间均匀分配，集中改善全工程中

11、 的瓶颈工程（Neck）,使每一个工程的作业时间和Output一致，通过上述LINE Loss的分析/改善，提高生产性的改善手法, 2. LOB分析时事先准备阶段,1. 材料品质的彻底提高,-鉴别工程中的材料品质 -提高Line直行率 组装Miss 部品品质 -设计组装前部品检查阶段,2. 材料的同期化Sysem落实,- 传递管理 到作业者为止的 JIT供给系统的稳定化, LOB (Line of Balance) 1. 定义,3. 定位,定作业(定员管理)的确立,-选定作业者的作业范围，位置 - 提高作业者标准作业的反复性 选定作业的 One By One 原则,4. Fool Proof

12、System的确立,- Fool Proof System的构筑 - 消除工程Unbalance 及推进 人力省人化, 3. 测量方法,用Stop Watch测量作业者的作业时间或设备的运行时间，来分析 生产能力和实际产量之间的差异 (GAP) 以及供应能力和消费能力 的差异的分析方法,Time Study分析,3. 定位,定作业(定员管理)的确立 -选定作业者的作业范围,种类定义产出方法TACT TIME (T/T)生产一件物品的,全体工程 Cycle Time - 100 Neck工程 Cycle Time 工程数,LOB(编程效率) 计算公式, 4. Time Study目的, 把握作业

13、者和设备的实际消耗时间. 作为设定标准时间(S/T) 的基础资料 作为分析制造活动中的各种Loss以及改善的基础Data (稼动Loss / 编制Loss / performance Loss),LOB(编程效率) 计算公式 4. Time St, 5. Time Study 顺序,对应生产线机种名(MODEL名)观测用纸STOP WATCH计算机, 5. Time Study 顺序1. 事先准备明确调查目,3. 明确测量，截止时间点明确测量的开始，截止点4. 树立,5. 按计划测量按计划测量6. 测量结果的记录 整理测量结, 6. LOB 改善, 6. LOB 改善Step 1.Neck工程

14、是由于3个, 7. LOB和制造能力的关系,LOB提高的效果很难百分之百反映到制造能力的提高 “ B(Buffer)值 = 工程数 / 作业者数 (理想值 = 1), 即使通过改善LOB，效能从60%提高到80%，提高了20% ，反映在实际制造 能力的却远远低于20%。其理由是， 只根据正规作业量选定了Neck工程. 制造能力取决于生产能力最低的Neck工程， 而Neck工程的发生，并持续变化， 给制造能力造成连续、反复的影响。但是只依据正规作业量来选定了Neck工程。,1EA资材被使用到作业之前所需的周期性时间 (正规作业+非正规作业+作业散布) Long-term: 长的耗时值 Mean:

15、 平均耗时值 Short-term: 短的耗时值, 7. LOB和制造能力的关系 LOB提高的效果很难百分, 工程编制事例, 工程编制事例,生产性 出货/投入 即所谓的投入产出比。启动率 又称实动效率=实际作业时间/总的时间 作业效率标准工时/投入工时 100 标准时间ST*产量编成效率制品总时间/(NECK TIME拉线人数) 100人时生产性总产量/(小时数总人数),基本公式,生产性基本公式,CELL LINE,经营革新,CELL LINE经营革新,1. Cell 生产方式的定义 是指无传送带LINE,从头到尾由作业者负责执行业务的自己完结型的 生产方式。 2. Cell 生产方式的特 优

16、点 生产的根本以人为中心（组装产业）进行 Focusing， 通过品质保证，提高生产性、返工库存缩减来提高资本周转率 确保利益。 1) 可对应于订购型生产 （MONITOR，相机的组装 等） 2) 可提高生产性，增大业务效率性 3) 明确不良的责任所在，为提高品质做贡献 4) 提高作业者的业务满足度 （能够感到对自己工作的成就感与满足感。）, 概 要,1. Cell 生产方式的定义 概 要,3. Cell 生产方式的种类,产品,部件,部件,部件,产品,产品,图 解 1 1人方式,图 解 3 分割方式,图 解 2 巡回方式,3. Cell 生产方式的种类1人方式顺次方式分割方式,4. Cell

17、生产方式的前提条件 1) 判断是不是适合于Cell生产方式的产品 = 因精密性、均一性、某个参数（重量，大小）的异常， 而对设备依赖性大的产品难以适用，但对人的依赖性大， 且作业者容易操作的产品可以适用。 2) 需要补充支援完结生产工程的系统 = 需要部件的通用化、标准化，作业PROCESS简小化、迅速化，情报系统构筑 3) 需要培养熟练的多技能工以及从事人员的作业欲望与成就感 = 需要培养能够独立执行多样的作业工程的多技能工 4) 从事人员要具备自律经营的思维方式 = 应营造让Cell内部的作业者能够自行判断、作业的自律经营的氛围,4. Cell 生产方式的前提条件,5. Cell 生产方式

18、的概念图,传送带生产方式,Cell 生产方式,工程1工程2,作业者,5. Cell 生产方式的概念图传送带生产方式Cell 生,6. Cell生产方式的诞生,1) 生产方式的区分 Job Shop 与 Flow Shop Job Shop(PROCESS为中心) 具有几个特定作业的功能，并只在发生该作业时稼动的生产系统 虽然生产费用高，但以能灵活应对需求变化 Flow Shop(产品为中心) 为大量生产特定的产品，根据作业PROCESS(Flow)设置专用机器 而作业的方式 应对需求变化的灵活性差，但生产费用低,6. Cell生产方式的诞生1) 生产方式的区分 Job,3) Lean 生产方式

19、是 Cell 生产方式的效果体现 Lean生产方式是通过生产PROCESS的简小化、适期（准确及时）生产方式 (Just In Time)的确立、总体性品质管理体系的构筑等，缩减不必要不 急需的库存，从而缺陷最小化的方式。 Cell生产方式是（在Lean生产方式中效果性已经得到验证的）多技能工 体制和U字型生产LINE的Idea的延伸 (更加提高灵活性),2) Cell生产方式是结合了Job shop与 Flow shop的优点而诞生 同时追求对Job shop的需求变化的灵活性(Flexibility)与 Flow Shop的低费用(Cost Leadership),3) Lean 生产方式

20、是 Cell 生产方式的效果体现, 转换为不希望有库存的时代 转换为由顾客决定价格的时代 转换为与顾客的消费速度相对应的生产方式, CELL-LINE的必要性, 转换为不希望有库存的时代 CELL-LINE的必要性, 生产哲学的比较,以前的生产哲学Cell Line的生产哲学LINE不可以建, LAYOUT 形态的发展 省人化LINE( Flexible Manpower Line) CELL-LINE 实现公平的作业分配 实现100%良品主义 活用边角料工时, CELL-LINE 启发的原点, LAYOUT 形态的发展 CELL-LINE 启发的,运营方法 : 慎重地说服作业者, 强调选拔了

21、工作态度、技能优秀的作业者，并作为先驱者对其有期望。 明确告知全公司人员CELL-LINE是公司的方针，并通告其扩散计划， 要求所有作业者都要参与。 应考虑到作业方法的急变带来的短时间的Trouble发生。 建立可以互相协作、没有人员浪费的 CELL-LINE。,运营方法 : 慎重地说服作业者 强调选拔了工作态度、, 通过工程再编制，可以果断地进行少人化 可以一眼看出工程上的异常 不良发生时，可以采取快速ACTION 根据所需要的生产量，可以容易进行工程再编制 入口/出口由同一个人担当，所以品质管理及生产管理 变得容易，但需要对作业者进行多技能的训练, CELL-LINE的优点, 通过工程再编

22、制，可以果断地进行少人化 CELL, 进行立式作业（根据情况定立式与坐式作业） 担当多工程 以作业者的效率提高为目标，而不是机器稼动率 小LOT生产， 通过全数检查投入100%良品，生产出100%良品的产品。, CELL-LINE的特征, 进行立式作业（根据情况定立式与坐式作业） CELL, CELL-LINE与直线LINE的比较,区分直线KINE方式CELL LINE方式事 故1.,实现公平的作业分配 (工程Balance) 工程不良的驱逐 (工程品质保证) 省人化的实现 (1人生产性), CELL-LINE的目标,实现公平的作业分配 (工程Balance), 立式作业的原则 - 人类是站立

23、得到进化的 给予步行的原则 - 步行能消除疲劳 制造1个的原则 - 可以看到浪费，可以消除 多工程担当的原则 - 整体中解放 入口/出口同一人的原则 - LINE的自律性 作业量公平的原则 - 人性化 LINE STOP的原则 - 由于工程不良的STOP, CELL-LINE的七原则, 立式作业的原则 - 人类是站立得到进化的,Lead Time 缩短,Lead Time : 从计划到制品化所需时间(从定货到交货的时间),Lead Time 缩短 Lead Time : 从计划到,生产方式革新的思考方式 根据流程生产化的生产方式的革新提高流程生产化Level的小Lot 生产化能把流程生产化Le

24、vel Up的工程能力的向上, 为了生产L/T缩短, 在工 库存缩减的生产方式的革新,生产方式革新的思考方式 为了生产L/T缩短, 在工 库存,1. 生产 L/T 缩短的 思考方式 1) 生产 L/T? : 从生产投入到入库之间的时间 2) 生产 L/T的 组成要素(a. 待加工b. 加工c.待 Lot d. 待搬运 e. 搬运)2. 生产 L/T 缩短的 思考方式和手段 1) 消除停滞(a. 消除待工程b. 消除待搬运c. 消除待Lot) 2) 加快加工(a. 消除编制性 Lossb. 缩短精密加工时间c. 并列加工d. 统合工程) 3) 缩短搬运时间(a. 缩短搬运距离b. 加快搬运c.

25、搬运与加工的并列化), 生产方式革新的思考方式,. 生产 Lead Time的缩短,1. 生产 L/T 缩短的 思考方式 生产方式革新的,1. 在工 库存的作用 1) 吸收需求变化的作用 2) 包容制造或者传达的不确实性的作用 3) 加大因大量购入 大量生产的效果的作用 4) 吸收工程间的生产能力的Unbalance的作用 5)缩短纳期或接受定单期限的作用 2. 在工 库存缩减的思考方式和手段 1) 对应需求变化而制定 2) 稳定制造L/T时间 3) 实行有效率的小Lot 生产 4) 保持工程间生产能力的Balance 5) 缩短制造L/T,. 在工 库存 缩减(在生产方式方面),. 在工 库

26、存 缩减(在生产方式方面),. 生产方式革新的 大纲, 为了生产方式革新的3步骤 1) 流程生产化 2) 小 Lot 生产化 3) 工程能力的提高 流程生产化的 Level 1) 第 1 Level : 连接以被分段工程的Line生产化 2) 第 2 Level: 前工程配合后工程生产Speed的 Timing，生产 供应所需物件的生产的同期化 3) 第 3 Level: 按照最终工程品种别需求量的比率，分配物件的平准化生产 4) 第 4 Level: 无成品库存，只按照顾客需求的顺序来生产物件的混流生产 小 Lot 生产化 1) 改善准备交替 2) 生产方式的Flexible化 3) 搬运方

27、法的改善 工程能力的提高 1) C/T的缩短 2) 根据设备保全的工程能力的稳定化 3) 因不良减少的品质Level的提高 4) 现品管理力的强化,. 生产方式革新的 大纲 为了生产方式革新的3步骤, 为了生产L/T缩短, 在工 库存缩减的生产方式的革新,生产方式革新的思考方式 根据流程生产化的生产方式的革新 提高流程生产化Level的 小 Lot 生产化 把流程生产化Level Up的工程能力的向上, 为了生产L/T缩短, 在工 库存缩减的生产方式的革新,. 连接分段工程的Line 生产化, 物品具有一定的流程 物件按投入的顺序完成 物件按一定的速度 (Line C/T)流过工程间,技能别生

28、产,1. 切割 工程2. 洗净 工程3. 穿孔 工程, ,5,15,10, , ,0,制造 L/T 15分,时间 (T), 根据流程生产化的生产方式的革新,1. Line 生产化的目标与效果,. 连接分段工程的Line 生产化 物,LINE生产,1. 切割工程2. 洗净工程3. 穿孔工程,制造 L/T 7分,2. LINE生产化的思考方式 1) 以工程的类似性高的产品LINE化 (类似工程编成) 2) 从生产量多的产品开始LINE化 3) 从品质或作业时间稳定的产品开始LINE化,L1. 切割工程制造 L/T,3. LINE生产化的顺序,1Step,LINE化对象品的选定,2Step,作业时间

29、的分析,3Step,LINE化构想的标准确定,4Step,Lay Out 案编制,5Step,最终案确定并实施准备,6Step,LINE化实施,7Step,LINE化生产,8Step,各种标准确定,3. LINE生产化的顺序1StepLINE化对象品的选定2,生产方式革新的思考方式 根据物流生产化的生产方式的革新 提高物流生产化的Level的小Lot 生产化 把物流生产化Level Up的工程能力的向上, 为了生产 L/T缩短, 在工 库存 缩减的 生产方式的革新,生产方式革新的思考方式 为了生产 L/T缩短, 在工 ,1.根据准备交替作业改善准备交替时间的缩短 a) 准备, 后处理作业的改善

30、 b) 交换作业的改善 c) 调整 试加工 测定作业的改善 2. 因外准备交替化的切换时间的缩短 3. 准备交替编成的改善 (并列准备交替) a) 通常的准备交替的模式 b) 并列准备交替 4. 因效率化切换能力提高,提高物流生产化 Level的小Lot 生产化,. 根据准备交替改善的切换能力的提高,1.根据准备交替作业改善准备交替时间的缩短提高物流生产化,1. 根据生产量变动的Flexible化 1) 作业时间的 Flexible化 2) 投入人员的 Flexible化 a. 机动班的活用 b. Line间作业者的支援 3) 设备能力的 Flexible化 a. 无人操作时间的增长 b. 设

31、备间的加工的共同化 4) 内 外作业编成的Flexible化,. 生产方式的 Flexible化,1. 根据生产量变动的Flexible化. 生产方,2. 对于生产型号变动的Flexible化 1) 设备的 Flexible化 2) 人(作业者)的Flexible化 加工作业的情况: 机械操作, 准备交替, 测定, 保全, 修理等的作业 可以通过多种设备来进行 . 组装作业的情况:正在广泛学习产品 部品知识 ，可以做组装作业,2. 对于生产型号变动的Flexible化,生产方式革新的思考方式 根据物流生产化的生产方式的革新 提高物流生产化Level的小Lot 生产化 把物流生产化Level U

32、p的工程能力的提高, 为了生产 L/T缩短, 在工 库存 缩减的生产方式的革新,生产方式革新的思考方式 为了生产 L/T缩短, 在工 ,组装上的 Point a. 组装顺序上有没有制约 b. 有没有性质上的问题 c. 使用的工具数会不会增加 d. 部品供应方法会不会变的复杂,把物流生产化Level Up的工程能力的提高,1. 根据作业编成改善的LINE C/T缩短,组装上的 Point把物流生产化Level Up的工程能力,1) 为了手动作业时间的Point a. 改善作业方法 - 开关的自动化 - WORK的UNLAODING自动化 (自动取出) - 根据导向设置, 形象变更 等的WORK的

33、减小化 b. 手动作业进行在自动加工中 - 测定, 去除等品质保障作业进行在启动,2. Neck 工程的 C/T 缩短,1) 为了手动作业时间的Point2. Neck 工,课题关联讲义,课题关联讲义,人时生产性,人时生产性总标准产量/(投入时数总人数) 标准产量换算率*MOD别产量,(人当生产量人时生产性*8 每人每天(8小时)生产的数量),在人力不变的情况下增大产量(减少非附加值动作)利用简易自动化(LCA)来减少人力,人时生产性人时生产性总标准产量/(投入时数总人数)(人当,作业效率标准工时/投入工时 标准工时ST*产量,改善点: 增大启动效率(MOD更换时间缩短设备的稳定性等) 提高实

34、动效率(作业动作浪费的减少) 准备时间减少(AB职移交),作业效率,作业效率标准工时/投入工时改善点:作业效率,完成品在库天数=,月末完成品在库金额*30,本月销售金额/2+下月销售金额计划/2,半成品在库天数=,（半成品在库金额+WIP在库金额）*30,本月销售金额/2+下月销售金额计划/2,原材料在库天数=,（月末原材料在库金额）*30,本月材料费/2+下月材料费计划/2,库存,完成品在库天数=月末完成品在库金额*30本月销售金额/2+下,L/T= Process Time + Stock Time, 工程间在工数 Cycle Time, 工程别 Cycle Time,BASE LINE选

35、定注意：不要把休息日的时间计算到LEAD TIME 存在不可控的因素在内 要么使课题容易达成，要么在怎么努力也达不成,改善点：车间LAYOUT、库存、作业效率、编程效率等,LEAD TIME缩短,L/T= Process Time + Stock Tim,IE与部门别关系,资源运营部的关系 -生产计划成品及半成品库存营业PI等采购部门的关系 -库存PI材料入库纳期等品质部门的关系 -顾客信息标准发布等技术部门的关系 -品质技术问题等人事部门的关系 -人力运营等财务部门的关系 -流动资金周期等,IE与部门别关系资源运营部的关系,IE与SAP(附加),SAP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理

36、，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成,SAP是?,IE采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。,IE是?,IE与SAP(附加) SAP是? IE是,我们可以有多种假设，这些假设基本上分为三类：（1）物理库存量是不正确的；（2）信息库存量是不正确的；（3）两者都是不正确的。上述问题又可以进一步归因到“现场定置管理”、“现场目视管理”、“多工厂管理”、“供应商管理”、“检验科外检程序”、“仓库管理”、“物流管理”、“信息与信息系统管理”等

37、不同的方面(无论哪方面，都是IE不到位造成的)。,目前SAP至少在三个方面需要IE进行基础方面的支撑：（1）实施SAP所依赖的基础数据，如节拍、工艺路线、工时定额、各种物料的期量标准、物料表（BOM）的编码规则、代用件的代用规则等；（2）实施SAP的管理环境，如生产的均衡性、设备的可靠性、人员的素质，以及供应商的配合程度等；（3）SAP自身的作业流程,IE与SAP(附加),我们可以有多种假设，这些假设基本上分为三类：目前SAP至少在,总结,课题关联讲义,Lead Time 缩短,CELL LINE,工程编制,生产性,浪费及七大浪费,总结课题关联讲义Lead Time 缩短CELL LINE工,辛苦了！,辛苦了！,感谢聆听,感谢聆听,