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1、跨文化管理,第一章 什么是文化，文化如何影响管理,一、文化的定义,由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。,文化具有以下几个特点,首先，文化是一个群体共享的东西。其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。,二、文化的两个常用比喻,一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。,洋葱的比喻：文化层次论,文化洋葱只有三层：表层、中层、核心层。洋葱的表层 表层文化是我们平时能观察到的东西。中层文化指的
2、就是一个社会的规范和价值观。核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。,文化的冰山比喻,把文化看成由两部分组成：显性部分，即浮在水上的可视部分；隐性部分藏在水下的不可视部分。,三、文化的正态分布,蔡安迪斯(1994)用文化的“紧密-宽松”概念所表达。所谓紧密文化主要有两个特征：一是同一种价值观被大多数人拥有和共享，二是社会对意见分歧者的容忍程度很低。,四、文化与管理的关系,企业文化：1、文化与企业经营战略的关系2、文化对组织架构设置的影响3、文化对企业制度建立和执行的影响4、文化对领导和员工行为的影响,第二章 跨文化管理理论和实践,一、六大价
3、值取向理论（克拉克洪和斯乔贝特）,1、对人性的看法；2、人们对自身与外部自然环境的看法；3、人们对自身与他人之关系的看法；4、人的活动导向；5、人的空间观念；6、人的时间观念。,二、文化维度理论(郝夫斯特),文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。 “霍夫斯泰德”文化的后果1980；文化与组织1991。20世纪70年代末，郝夫斯特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。,文化维度理论的要点,1、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；2、权力距离(人们对社会或组织中权力分配
4、不平等的接受程度)；3、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。5、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来),1、个体主义与集体主义,人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义) 美国人在个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。,比较,个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。,2、权力距离,一
5、个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。,比较,权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。,3、不确定性回避,人们忍受模糊(低不确定性规避)或
6、者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。,4、事业成功与生活质量,人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。,5、长期短期导向,一个文化对传统的重视程度。郝夫斯特发现四个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。,三、个体主义-集体主义理论(蔡安迪斯),1、个体对自我的定义；2、个人目标和群体目标的相对重要性；3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重
7、要性；4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性；5、个体对内群体和外群体的区分程度。,1、个体对自我的定义,有一个小练习可以帮助我们鉴别一个人对自我的定义。这个练习很简单，就是在最快的时间内写完二十个句子，每一个句子都以“我是”开头,个体性答案,我是一个独立的人。我是一个友好的人。我是一个充满智慧的人。我是一个乐于助人的人。我是一个大方的人。我是一个喜欢忙个不停的人,社会性答案,我是一个大学生/研究生。我是一个管理人员。我是一个父亲/母亲。我是一个丈夫/妻子。我是美国人/中国人。我是一个勤劳的员工。我是一个基督徒。,2、个人目标和群体目标的相对重要性,亚当.斯密的名著看不见的手说明的就是这个意
8、思：每个人在追求个人利益最大化的同时，能够实现群体利益的最大化。而市场就是一只无形的巨手，将个人利益与群体利益的关系自动理顺。这当然为追求个人利益提供了理论依据，使追求个人利益者理直气壮。追求个人利益最大化于是成为西方经济学的最重要基本假设。,3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性,4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性,5、个体对内群体和外群体的区分程度,内群体是指与个体有密切关系的群体，如家人，工作中的团队，在有的情况下，甚至同乡、同胞。外群体则是指与自己毫无关系的人的总和，如其他公司的人，外国人或完全的陌生人。当然，内外群体的边界非常弹性，随时间、地点、场合而变。,6、水平-
9、垂直个体主义-集体主义,水平个体主义指的是该文化中的个体追求个人利益的最大化，但他们并不在乎自己是否比别人得到的更多，并不追求自己高于别人；垂直个体主义者不仅追求个人利益最大化，而且要求自己好过他人。水平集体主义则指该文化中的个体追求内群体利益的最大化，但并不太关心自己的群体是否高过其他群体；垂直集体主义者既关心内群体利益的最大化，还追求自己的群体好过他人的群体。,四、文化架构理论(强皮纳斯),1、普遍主义-特殊主义；2、个体主义-集体主义；3、中性-情绪化；4、关系特定-关系散漫；5、注重个人成就-注重社会等级；6、长期-短期导向；7、人与自然的关系。,1、普遍主义-特殊主义,3、中性-情绪
10、化,主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露含蓄微弱的文化被称为中性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化。最典型的中性文化国家为日本、中国和其他亚洲国家；最典型的情绪文化国家为意大利、西班牙和其他南美国家。美国处在两极之间。,中性文化和情绪文化的特点,在中性文化里，人与人之间很少身体的接触，人与人之间的沟通和交流也比较微妙，因为情绪表露很少，需要用心领会才行。相反，在情绪文化里，人与人之间身体的接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张，充满肢体语言。,4、特定关系-散漫关系维度,描述和解释在不同文化中生活的人在人际交往方式上的巨大差别。,特定关系,特定关系文化中的人把生活的不同领
11、域分得很清楚，而且领域与领域之间不渗透，不重叠，所以，什么事情都是一是一，二是二，不混淆。例如“对事不对人”就是将事与人分开的思维习惯的结果。他们常常挂在口边的一句话就是“不要将这件事个人化”或“这不是针对你这个人的”(Dont take it personally)。,散漫关系,散漫关系文化中的人倾向于把所有的生活领域都联系起来，所有的事物之间也都有千丝万缕的联系，因此，对他们来说，要不将具体发生的事情个人化是不可能的，Everything is personal。,5、注重个人成就-注重社会等级；,注重个人成就的文化是指在这种文化中，一个人的社会地位和他人对该人的评价是按照你最近取得的成就
12、和你的业绩记录进行的。注重社会等级的文化则意味着一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄决定的，或者是由该人的人际关系和教育背景决定的。,第三章用跨文化理论解读外国影片,一、日本影片让我们起舞？(1995),影片所表现出来的日本文化主要特征1、与外部环境保持和谐2、集体主义倾向3、存在导向4、空间的公共性5、注重过去的时间导向,二、李安的电影喜宴(1993),影片反映的中美文化特征1、个体主义-集体主义2、长期-短期导向3、权力距离4、内外分明5、不苟言笑与情绪外露,三、法国影片爱弥丽(2001),影片表现的法国文化1、注重过去的时间导向2、情绪外露3、生活质量高于事业
13、成功4、个体主义,四、意大利影片影院天堂(1989),影片反映的意大利文化1、宗教的地位2、充满肢体语言的情绪文化3、权力距离与社会阶层,五、墨西哥影片浓情朱古力(1997),影片反映的墨西哥文化1、家族传统2、男/女性别角色3、高语境高情感文化4、迷信与代沟,六、印度影片雨季婚礼(2002),影片反映的印度文化1、男权文化2、集体主义散漫型关系3、情绪外露感性4、森严的社会等级,第四章跨文化沟通,沟通,信息发出者接受者编码解码噪音误解反馈,一、什么是跨文化沟通,具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流。,沟通的方式,当面电话电子邮件托人转告博客网上论坛等等,二、口头语言沟通的跨文化差异,1
14、、直接与婉转2、插嘴与沉默3、高语境与低语境4、联想与抽象,1、直接与婉转,2、插嘴与沉默,3、高语境与低语境,语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点。这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多，语境就越高；反之，语境就越低。,4、联想与抽象,在用语言沟通时，同质文化中的人由于共享的背景很多，所以常常能用倾听者通过联想来了解自己所说的意思。这样的文化可以称为“联想型文化”，与高语境文化有相似之处。,（联想收购IBMpc业务）,中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐晦，要他人根据当时讲话的环境以及其他非语言的线索（如声调、表情和动作）去揣测文字背
15、后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。美国文化是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所有要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声、锣鼓听音”。,四、非口头语言沟通,非口头语言沟通是指不通过语言在沟通中传达信息的过程，这些非口头语言包括语音语调、眼神交流、身体接触、脸部表情，空间距离等方面。沟通的大部分含义不在语言之中，而在语言之外体现。近70%的意思是通过言语之外的沟通传达的。,非口头语言沟通的跨文化差异,1、语音语调2、目光接触3、空间距离4、手势，触摸，身体导向,1、
16、语音语调,目光接触,在美国和其他盎格鲁萨克森文化中，没有眼光接触的沟通几乎是不可能的事。与对方讲话时，或听对方讲话时，一定要看着对方，否则会被视为对话题没兴趣，或心里有鬼不敢正视，或性格过于羞怯，总之是负面的评价。,3、空间距离,一个阿拉伯人和一个日本人在一次商务会议上认识并开始谈生意，阿拉伯人愿意站得很近交谈，日本人就会觉得不舒服，会后退。这时，阿拉伯人觉得太远无法讲话，又靠近，然后日本人再后退。如此反复，半个小时下来，他们已经从房间的一头谈到了另一头。,4、手势，触摸，身体导向,摇头在大部分国家都是“不”的意思，但在保加利亚和印度南部就成了“是”。拉美人握手时触摸比较柔软，而北美人握手就强
17、劲有力，因此，握手之中，北美人可能认为拉美人太软弱，而拉美人觉得北美人攻击性太强。,五、沟通的另一面-倾听的文化差异,1、倾听文化2、对话文化和数据文化,1、倾听文化,倾听文化中的成员很少主动发起讨论或谈话，他们喜欢先认真倾听搞清别人的观点，然后对这些观点做出反应并形成自己的观点。,倾听文化的沟通顺序,认真倾听，理解对方的意图，沉默片刻以作评判，进一步提问澄清，提供建设性反应，保留一定的模糊性，模仿对方的长处，加以改善，再改善，从而达到完美。 按国家排序：日本中国新加坡芬兰韩国土耳其越南、柬埔寨、老挝马来西亚、印度尼西亚太平洋列岛瑞典英国,2、对话文化,在对话文化中，人们常常会用发表意见或问问
18、题的方式打断对方的话语，以此显示自己对话题的兴趣。对话文化：意大利和拉丁文化、阿拉伯文化和印度文化、法国文化和西班牙文化；,3、数据文化,数据文化：处于倾听文化和对话文化之间，热衷于数据、事实和逻辑美国文化、德国文化和瑞士文化,六、沟通中的权力差距,目光接触： 在东方文化中，目光接触并不是一定要有的，当两个地位不等的人对话时，地位低的那个一般都不看对方，因为直视反而被认为不尊敬。 在这一点上，不少在美国生活的中国人有过教训，尤其在见工访谈（面试）时，他们常常不看对方，或不一直看着对方。访谈者完全想不到这是对方对他们尊敬的表现，反而觉得他们是否隐藏了什么，或者没说真话，总之，达不到有效沟通的效果
19、。,超越差距，理解万岁,在权力不平等的关系中，要达到良好的沟通，从权力方来说，应主动了解被管理方的需求，对弱势一方表示尊重和平等沟通的欲望，并建立有关的机制强化这种观念，使被管理者心中没有障碍，敢于说出自己的心声。从弱势一方的角度，因为处于被动地位，要尽可能克服心理障碍，大胆陈词，向管理者表达自己需求，而不应该逆来顺受，唯唯诺诺。,本章结语,1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设；2、你自己熟悉的、觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物；3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义；4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西,5、不要假定你所说的东西就是别人听到的东西
20、；6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试这理解这些行为；7、其实，大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么,第五章跨文化谈判,一、什么是谈判,谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。,谈判的条件,1、双方有利益上的相关，有一个共享的目标。两个在利益上没有关联的个体或群体是不可能走到一张谈判桌上去的；2、在需要合作的同时，双方又有利益上的冲突，这个冲突主要在于一方与另一方是互赖互补关系；如果一方做得多，另一方需做得就少，一方在利润分享上提成高，另一方提成就低。3、假设人是理性的，就有利益最大化的追求，那么任何一方
21、就都希望自己的利益能够最大化，于是就需要与对方协商。,谈判的分析,1BATNA(BestAlternativeToaNegotiatedAgreement)2、谈判双方的立场和利益3、讨价区间4、分布式谈判与整合式谈判5、整合式谈判的一般技巧,1、BATNA,BATNA(BestAlternativeToaNegotiatedAgreement)：假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力。一个人BATNA越高，他就越掌握主动，越有回旋余地，越有讨价还价的资本。,2、谈判双方的立场和利益,立场：一个人想要达到的谈判结果利益：隐藏在立场后面的原因,
22、3、讨价区间,在买卖关系中，买方的谈判底线就是自己愿意出的最低价，而卖方的谈判底线就是自己愿意接受的最高价。在谈判双方谈判底线重合的区域就被定义为谈判区间。,4、分布式谈判与整合式谈判,分布式谈判指的是分割大饼式的谈判，或在有限资源追求下追求自身利益最大化的谈判。这样的谈判通常发生在只有一项事宜可以协商时，这时就容易出现你赢我输或你输我赢的现象，因为只有一项事宜，没有什么回旋余地。整合式谈判指的是照顾彼此利益的谈判，通常发生在有多项事宜需要谈判时，双方寻找不同的方法，扩大大饼本身的面积，以取得双赢的结果。,5、整合式谈判的一般技巧,（1）设法获得额外资源（2）非针对性补偿技巧（3）滚木技巧（4
23、）降低费用技巧（5）搭桥技巧（6）有原则的谈判,（1）设法获得额外资源,抢电视招聘人才,（2）非针对性补偿技巧,卖电视,（3）滚木技巧,谈判双方都在对自己不那么重要的事项上作让步，而在自己认为重要的事项上取得理想的结果,（4）降低费用技巧,一方得到自己想要的东西，同时在相关事宜上降低对方的费用，而使交易成功。分期付款,（5）搭桥技巧,在目前所有的可选方案之外想出来的可能解决问题的方法。,（6）有原则的谈判,1、把人与谈判事项分开对待2、关注谈判的根本利益3、把持客观标准，不向压力妥协4、创造能使谈判双方双赢的解决方案,二、跨文化谈判,1、练习：角色模拟跨文化商业谈判2、模拟谈判的观察和感悟3、
24、谈判风格的跨文化差异4、谈判过程的跨文化差异5、谈判中语言沟通技巧运用的文化差异6、谈判中非言语沟通行为的文化差异,5、谈判中语言沟通技巧运用的文化差异,（1）口头承诺（2）威胁（3）推荐（4）警告（5）奖励（6）惩罚,（7）使用社会规范（8）承诺（9）自我披露（10）提问（11）命令,谈判中非言语沟通行为的文化差异,（1）场所和布置（2）座位的安排（3）着装（4）沉默（5）肢体语言,三、如何取得跨文化谈判的双赢,1、成功跨文化谈判者的个体特征2、成功的跨文化谈判技巧3、良好充分的准备4、与谈判对方建立良好的关系5、分享交流信息6、创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案,第六章打造优秀的跨文化
25、团队,章前案例：2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职。到了2004年底和2005年初，情况更严重，苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。,整合方式的不当,阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位仍多由TCL人员担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行自己原先的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。,文化强权,TCL用的是将自己的文化整进来，将原来阿尔卡特的文化整出去的“文化强权”手段，不但没有达到整合的目的，反而破坏了合作的氛围，失去了许多优秀的人才。,一、什么是团队，为什么要组建团队,团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某中程度上有动态
26、的相互关系。团队成功的案例,团队的特征,1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间相互依赖。最低限度为：一个成员的决策和行为会被团队其他人员重视；4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的未来。（十人左右的群体）,团队与群体,团队：成员彼此合作互相信任的群体；群体：一组为了共同的目标而在一起工作的人员。团队是群体的特例，并非所有的群体都是团队。,团队类型,1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门团队4、虚拟团队,人们对团队的基本假设,1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作
27、用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；2、团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；4、团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差；5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。,星巴克咖啡,1987年西雅图的一家街头咖啡馆今天，34个国家和地区的9300家咖啡店,企业文化定位：“第三去处”,星巴克是家与工作场所之间的栖息之地，让顾客感到放松、舒适、满意和快乐是公司的愿景。,ROIROH,ROI（Return for Investment）投资
28、回报ROH（Return for Happiness）快乐回报只有顾客开心了，才会成为回头客，只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。,星巴克的团队合作文化,1、领导者将自己视为普通一员；2、每个员工在工作上都有较明确的分工；（分工不分家）3、鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。,微软公司,以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。,比尔盖茨,对权威毫无敬畏之心“敢提不
29、同意见”,微软项目小组“三足鼎立”的结构,软件设计员、编程员、测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可能越完善。,微软的团队文化,每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。,宜家家居,公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。,宜家的团队文化,为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责
30、什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相互磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队氛围。,宜家对团队的整体奖励,把一年中某一天售出的家具的总收入全部分给员工。许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家工作。,失败团队的原因和特征,1、与团队带头人有关的问题2、团队成员之间的问题,1、与团队带头人有关的问题,无个人魅力经验、能力不够刚愎自用、独断专行对下属不信任，授权不清无沟通协调能力以权谋私、奉承上级，管压下级缺乏团队核心人（没有领
31、导）,2、团队成员之间的问题,人心涣散，没有士气明争暗斗、互相排挤遇事推委，人浮于事缺乏创新，固守老套相互不信任，没有凝聚力责权利不清晰不合作,失败团队的特征,不能按时完成预定计划或任务没有明确目标没有明确的规则管理混乱，奖惩不公各自为政，自行其事以小道消息为主要沟通渠道,人们对团队的基本假设,1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；2、团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；4、团队做出的决策会比个体的决策更
32、客观准确，更少偏差；5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。,1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来,正面：踩自行车绕钓鱼杆线圈反面：一起拉绳共同喊叫,2、团队绩效优于个人绩效,（1）可加型任务（搬东西）（2）离散型任务（知识竞赛）（3）连锁型任务（登山比赛）（4）判断型任务（不确定因素）,3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果,4、团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差,（1）“群体冒险转移”（团队做出的决策比个体决策的平均导向更为冒险）（2）团队决策的结果受到
33、很多因素的影响。（决策程序、方法）（3）“群思”（当一个团队非常团结、非常和睦的时候，成员就不愿意为了说出自己真实、有挑战性的想法而破坏这种气氛，结果顺从了大多数人可能是错误的意见，从而降低了团队决策的准确度）,5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革,二、团队建设中文化的角色,跨文化团队的类型和特征1、象征性文化团队2、双文化团队3、多文化团队,1、象征性文化团队,一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。,象征性文化团队中少数人的对策,1、变成超人，在任何事情上都比多数人要表现出色2、尽量使自己象多数人，把自己淹没在多数人之中而不受注意3、退出竞
34、争，藏在多数人背后，只做幕后工作,2、双文化团队,一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。,双文化团队,在双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。,3、多文化团队,在多文化团队中，起码会有相当数量的来自3个或3个以上文化的成员。,跨文化团队和单文化团队的比较,与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。,四、跨文化团队的
35、优势和劣势,1、跨文化团队的潜在优势2、跨文化团队的显在劣势,1、跨文化团队的潜在优势,跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生“群思”。与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻、更广泛。,2、跨文化团队的显在劣势,跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。团队因此变得低效、低产。,五、如
36、何打造优秀的跨文化团队,贝雷(1980)的文化适应模型1、如何打造优秀的象征性文化团队2、如何打造优秀的双文化团队3、如何打造优秀的多文化团队,贝雷(1980)的文化适应模型,保持自己的文化特色 是 否 接 是 融合 同化触异族 否 隔离 边缘化文化,跨文化管理的四种策略,（1）融合（2）同化（3）隔离（4）边缘化,（1）融合,学习新文化的同时依然不放弃自己原来的文化价值观，而能有机地把二者结合在一起指导自己的行为。融合的发生必须建立在对自己的文化和对异族的文化都有相当深度的了解的基础上，必须在学习新文化时反思自己的文化，找出文化之间最本质的差异，以及潜在的相似之处，然后作出调整、妥协，最终在
37、此基础上发展出一套新的独特的为双方文化都可接受的文化准则。,（2）同化,接触到新文化后，为了使自己完全融入新文化，而完全抛弃了原来的价值理念。,（3）隔离,坚持自己的传统文化习惯，不愿接触，更不愿理解和接受当地文化。（唐人街的华人，意大利城的意大利人）,（4）边缘化,接触到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的价值观，也不再完全认同原来自己的文化，变成了既不“中”也不“西”的人。（邯郸学步）融合健康理想边缘化痛苦糟糕,1、如何打造优秀的象征性文化团队,作为象征性成员必须作为多数成员应该,象征性成员必须,（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；（2）与其他象征性成员沟通，分享自
38、己的感受，得到他们的支持；（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；,象征性成员必须,（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源；（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；（7）培养自己的幽默感，避免把每件事都看得过于严重；（8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；（9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。,作为多数成员应该,（1）理解身为象征性成员的难
39、处，并经常检点自己对待他们的行为；（2）给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往，他们虽来自同一文化，可能并没有完全相同的价值观；（4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；,作为多数成员应该,（5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）帮助象征性成员与多数成员建立关系；（7）让象征性成员与资力深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；（8）意识到象征性成员之间也是各有不同的，不轻易将他们归成一类。,2、如何打造优秀的双文化团队,（1）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此之间存在的成
40、见会很有益处。（2）让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的超常目标。,3、如何打造优秀的多文化团队,（1）在多文化团队开第一次会议之前，每个人都要积极准备（2）多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导（3）开好第一次会议,第七章 跨文化人力资源管理,跨文化人力资源管理（IHRM）： 关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。（一门关于人的管理如何适应文化特征的学科）,一、跨文化人力资源管理的一般模式,1、民族中心法(Ethnocentric)2、
41、多元中心法(Polycentric)3、全球中心法(Geocentric)4、地域中心法(Regiocentric）,1、民族中心法(Ethnocentric),在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。,采用民族中心法的主要原因,（1）当地缺乏合格的人才（2）更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制。,2、多元中心法(Polycentric),跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地，总部的管理人员
42、也很少被派到国外的分支机构去工作。,采用多元中心法的主要好处,（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程；（2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关注；（3）能为公司节省大量开支（4）能使当地的公司在管理上有延续性,3、全球中心法(Geocentric),跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。,采用全球中心法的主要原因,（1）有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构中也不乏人才；（2）跨国经历是高管人员成
43、功的重要条件；（3）具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备；（4）他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。（5）通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。,4、地域中心法(Regiocentric),该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。,地域中心法例子,一家美国公司可以把市场划分成3大区域；欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员可以在欧洲区里彼此 调换(
44、英国人去德国，法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见，同样，也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。,使用地域中心法的主要动机,（1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流；（2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任；（3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。,三、美国企业成功的七大法宝和其文化环境,1、就业保障2、选择性聘用3、自我管理小组4、与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬5、广泛的培训6、缩小地位差别7、信息共享,1、就业保障,
45、公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。（索尼）（西南航空公司）（批量裁员和开除员工）,2、选择性聘用,招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人即使位置空着也不滥招。（人岗匹配和人企匹配）（西南航空：热情友好、幽默诙谐、勤俭节约、互助合作）（乘务组：飞行员、行李员、空乘）（林肯电气公司：合适）,3、自我管理小组,公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。（美国日本）,4、与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬,5、广泛的培训,6、缩小地位差别,公司中的员工应该人人平等、不论资排辈，不以势压人。（沃尔玛：合作伙伴模特）（迪斯尼：工作场所、
46、提供娱乐的大舞台、演员、角色、客人、主人、戏服、角色分派中心、为大众制造欢乐）（星巴克：国际服务中心）,7、信息共享,七大法宝总结,1、企业成功的要素在于人2、美国成功公司的管理方式日趋民主平等，越来越强调员工的参与和投入，强调授权和分权。,四、员工和管理人员培训的文化差异,1、迪斯尼公司的培训项目2、日本公司的管理培训项目,1、迪斯尼公司的培训项目,（1）专业培训师公司文化理念（平等、幽默、快乐）（2）师傅带徒弟实地培训（开热带丛林游船、扫地时回答问题）（3）角色扮演（地下室、面具）,迪斯尼培训项目的主要目的,让新员工了解公司文化和价值理念，同时掌握自己工作的基本技能。该培训项目的目的明确清
47、楚，没有任何让人猜疑之处，与美国文化的特征完全吻合，直截了当，明白无误，没有拐弯抹角的地方。新员工也很清楚培训的目的，双方没有误解。,迪斯尼培训项目的主要特点,(1)它巧妙地把迪斯尼的形象和特征与公司提倡的文化联系在一起，而且重新创造了一套完整的语言系统去强化企业的理念和文化，让新员工在短短几天之内就重新理解自己的角色，调整自己的行动。 (2)除了培训师的集体培训之外，其余的所有培训基本上都是按个体进行，一对一进行，没有其他人在场，反映出美国个体主义文化的特征。 (3)整个培训项目中都贯穿着幽默，不仅反映迪斯尼的卡通文化，也反映美国人的幽默文化。因此，整个培训都洋溢着欢快的气氛，即使是清洁工的
48、培训，也是如此。,迪斯尼培训项目的有效程度,首先是“客人”的感受其次是“演员”的表演一致性然后是不同地方的迪斯尼(如加州，东京，巴黎)所提供的服务所营造的气氛是否相似。,2、日本公司的管理培训项目,（1）13+3天，13条缺点（2）唱校歌、背诵销售员十大法则、辩论、电话技巧、荒野拓展（3）校园、大街、荒野（4）250人16人,日本公司的培训目的,培养个人特质：强烈的进攻性直接大声敢于表露情绪敢于面对大众,日本公司的培训目的,一是日本人认为，他们的主要竞争对手是美国人，如果他们能具备美国商人的特性，那么他们就有可能与他们抗衡并战胜他们。二是这样做能使学员突破自我的框框，可以超越自己，就像经历过许
49、多痛苦磨难的人，或者从死亡边缘生存下来的人从此可以适应所有艰难的环境，不再恐惧，没有害怕。,日本公司的培训特点,一个是用羞耻作为激励的手段，先把缺点一一写出，而且别在身上，把它们暴露在别人的面前，就是不断提醒学员自己有不完善的地方是羞耻的。 第二个特点是从头到尾都是用团队来进行运作，同样是典型的集体主义文化的产物，因为用团队，个人就时时可以与他人比较，可以不断向更好的人看齐，不断提高自己。 最后，这个培训项目表现出对权威的绝对服从，只要是培训师的要求，培训主管的要求，不管该要求是多么荒唐无理，都几乎没有人表示怀疑，更别说提出质问。,日本公司的培训有效程度,从震撼人心的角度来说，这个培训项目绝对
50、是成功的。学员在培训过程中经历的内心挣扎，所经受的体力和心理的折磨，以及所流的眼泪，恐 怕都会在他们的心中留下不可磨灭的印象，会一辈子刻在他们的记忆之中。从突破自我的角度来说，虽然从表面上看取得了一定的成功，毕竟大家都敢于大喊大叫大笑大闹了，但是从骨子里他们依然是被许多框框所束缚的，依然不能完全走出传统，走出日本文化的樊笼。 （与迪斯尼比较）,第八章全球化经理人的文化底蕴,一、什么是全球化经理人,1、领导的一般概念和理论2、领导风格跨文化差异小测验3、领导风格有效性的文化差异,1、领导的一般概念和理论,领导：为达到预先设定的组织目标去影响他人的思想和行动的能力。,以领导行为风格为中心的领导理论
