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1、组织设计,第8章,管理学.周三多,MANAGEMENT,第8章 组织设计,第1节 组织与组织设计第2节 组织的部门化第3节 组织的层级化,组织与组织设计,一、组织设计的必要性,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。,组织设计涉及的工作内容,组织设计,一、组织设计的必要性,（一）组织设计的概念 组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,组织设计,个体劳动者和作坊式手工业组织 不存在组织设计的问题,管理者由于能力和精力的有限性，根本
2、无法直接安排组织内部所有的活动,无法安排组织中每一个人的每一项具体工作；,现代化的大型组织需要进行细致的组织设计,组织设计,组织设计的目的,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计是涉及的六个关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。,管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 是组织内部对工作的正式安排。,例：系统示
3、意图,11,组织设计的主要内容,13,组织设计原则,统一指挥原则,专业化分工原则,权责对待原则,控制幅度原则,柔性经济原则,（二）组织设计过程中应遵循的基本原则,三、组织设计的影响因素,提高组织对环境的应变性,（一）环境的影响,数量扩大阶段,单一组织结构,地区开拓阶段,建立职能部门,纵向联合发展阶段,建立职能结构,产品多样化阶段,建立产品型组织结构,（二）战略的影响,（三）技术的影响,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。,组织结构特性与技术类型的关系：,19,大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程
4、度人员结构比率,（四）组织规模与生命周期的影响,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段,小规模、非官僚制和非规范化,偏重于集权制、欠规范,呈现官僚制特征,僵化、衰退,双击添加标题文字,（四）组织规模与生命周期的影响,组织的部门化,组织的部门化,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,一、组织部门化基本形式,（一）职能部门化,按照基本活动相似或技能相似设立部门。,（一）职能部门化,优点：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化的分工要求；强化了控制，避免了重叠；,27,缺点：不利于开拓远区市场或按照
5、目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气；部门利益；不利于“多面手”式的人才成长；,（二）产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组（依据产品线来组合工作）。,（二）产品或服务部门化,雅芳,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于加强对企业产品与服务的指导和调整；有利于“多面手”式的管理人才的培养；,31,缺点：企业需要更多的“多面手”；各个部门同样有可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本；,（三）地域部门化,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，设置部门。,优点：可以把责权下放到地方
6、，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。,33,（四）顾客部门化,根据目标顾客的不同利益需求来划分组织业务活动。,（五）流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动。,35,直线制组织结构,二、组织结构类型,职能制组织结构,二、组织结构类型,直线职能制,二、组织结构类型,事业部制,二、
7、组织结构类型,41,二、组织结构类型,矩阵型结构,动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,42,二、组织结构类型,虚拟组织团队结构无边界组织,二、组织结构类型,组织的层级化,组织层级化,组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系。,组织的层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。 有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。,（一）管理层次与管理幅度,管理幅度 又称为管理跨度或管理宽度，是指一位管理者能够有效地监督、指挥直接下属的人
8、数。,管理层次 是指管理系统划分的等级数。,一、组织层级化与管理幅度,管理层次与管理幅度成反比例关系。 这样就形成了两种结构：扁平式组织结构和锥型式组织结构。,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,49,（二）管理幅度设计的影响因素,50,影响因素,二、集权与分权,职权的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 职权是职务范围内的管理权限。 职权是指来源于职位的权力，也就是职位所产生的权力。,职权的三种形式,直线职权,直线职权是管理者直接指导下属工作的职权。是直
9、线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。 直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。,参谋职权,参谋职权是参谋人员（或部门）拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 直线权力是主导，参谋职权是从属。 上级参谋人员无权命令下级管理者。,直线与参谋的区别？,直线职权和参谋职权的关系,直线关系本质是指挥和命令的关系；参谋关系是一种服务和协助的关系。1、区别直线和参谋是按职权关系而不是由部门活动来表达。2、区别：把对组织目标的实现负有直接责任和部门称为直线机构；那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。,按职权关
10、系来区分（而不是按部门活动）,职能职权,职能职权是有直线人员向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。 即参谋人员或部门的管理者所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。“专家”,在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权,管理中职权的来源,集权与分权,集权是指职权在组织层级系统中较高层次上一定程度的集中。,分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散。,集权与分权,较低管理层次做出的决策数量越多、重要性越大、影响面越大、审核越少，分权程度越高。,现实生活中，不存在绝对的集权及绝对的分权。,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素
11、有以下五种：,63,影响因素,政策的统一性,组织规模的大小,组织的可控性,员工数量和基本素质,组织所处的成长阶段,集权与分权优缺点, 图书配套PPT模板素材,三、授权,授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：,授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面；授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人；,授权应注意区别以下问题：授权不同于代理职务；授权不同于助理或秘书职务； 授权不同于分工；授权不同于分权；,授权必要性,1.有利于管理者从繁杂的日常事务中 解脱出来，集中精力处理重大问题；2.有利于调动下属的积极性；3.有
12、利于培养下级管理人员；4.有利于发挥下属的专长，以弥补授权者才能之不足；,第三节 授权,69,重要性原则,适度原则,权责统一原则,级差制授权原则,授权的原则：,这项测试是用来计算你的马基雅维利主义分数。为了求出你的得分，将问题1，2，4，5，9，10的得分加起来，而对其他4个问题，将得分反转，即5变成1，4变成2，2变成4，1变成5.然后合计你10个问题的全部分数。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行了测试，发现国民的平均得分为25分，采用马氏测试的研究结果表明，女性比男性更具有马氏倾向；老年人的马氏测试分数低于年轻人；马氏分数高的职业多是那些强调控制和操纵个人的职业，如管理者、律师
13、、精神病医生和行为科学家。,自我评估 -授权倾向,请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出“应该”选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都作答，再计算分数。,1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改
14、正。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。完全同意
15、 有些同意有些不同意完全不同意,9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。完全同意 有些同意有些不同意完全
16、不同意14、当授权时，我感到自己会失去掌控。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,17、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意18、我发现我经常将工作带回家做。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,19、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的）完全同意 有些同意有些不同意完全不同意20、在休假或出差后，我的公文盒都
17、会堆的满满的。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,21、我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意22、有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,23、我有喜欢插手每一件事情的倾向。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意24、我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,25、我是想要多授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。完全同意 有些同意有些不同意完全不同意,现在计算你的分数。每个选项的分值从左到右分别为1分、2分、3分、4分。1.如果你的总分低于35分，你不运用部属的问题可能相当严重；2.总分在3554分之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善；3.总分在5574之间，意味着你仍有一些成长的空间；4.若你的总分是75分或以上，你应该是个有效的授权者。,本测试说明,授权请谨记八个字： “放开双手、睁开双眼”,管理学,感谢您的关注,
