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1、组织发展理论与实践精要,理论篇,方法工具篇,实践篇,课程大纲,理论篇：OD基础知识概览：OD理论知识概要,方法工具篇：企业经营与管理模型：商业画布与战略闭环：组织诊断与评估：其他相关方法工具介绍,实践篇：OD战略研讨与落地：提升组织有效性：企业文化重塑与融合“U”在企业中的运用,课程大纲,方法工具篇, 企业经营金字塔 战略之战略管理闭环 商业模式之商业模式画布, 战略与商业模式的关系 OD视角下的战略与商业模式,2-2： 商业画布与战略闭环,企业经营视角下的组织发展,+,保障执行层组织 人才 KPI,愿景规划层使命愿景价值观 战略商业模式,组织发展：提高有效支持,战略就是竞争中的取胜之道,战略
2、是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。,【战略】,战略管理闭环,第一阶段战略规划,第二阶段转化战略,第三阶段规划运营,第四阶段监督与学习,第五阶段检查和调整战略,战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出,运营计划 流程看板关键项目管理 预算,结果,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,行动计划实施,战略管理闭环-补充版,第一阶段战略规划明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式开展战略分析 制定战略,明确战略目标、主题及衡量 标准选择战略举措明确执行团队及协同单元 战略性支出,改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算,进行战略相关性分析 战略检查与调整会议,第二阶段转化
3、战略,第三阶段规划运营,第四阶段监督与学习召开运营回顾会 召开战略回顾会,第五阶段检查和调整战略,战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出,运营计划 流程看板关键项目管理 预算,结果,结果,绩效衡量标准,绩效衡量标准,行动计划实施,企业需要思考和回答以下问题：,第一阶段：战略规划,我们从事何种业务，为何从事这种业务?（明晰企业的使命、愿景和价值观）,关键的成功因素是什么？（进行战略分析）,如何最佳的开展竞争？（战略制定）,使命：企业为什么而存在？,愿景：企业在未来将成为什么样？,愿景三要素：,张力目标、市场重心、目标实施期限,价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准则,战略分析包括：外部分析、
4、内部分析、内外部态势 综合分析等,几种常用的分析方法：, 宏观分析PESTEL分析, 行业分析波特五力分析, 企业内部价值链分析 内外部态势综合分析SWOT矩阵分析,战略制定的关键要素：, 独特的价值主张（产品和服务）, 特定的价值链（为产品和服务量身定制）, 业务的聚焦及取舍, 业务活动的协同,第二阶段：转化战略,通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的行 动方案和资源配置。,需要解决的问题：,我们如何描述战略？,战略地图,我们如何衡量战略？,平衡计分卡,战略需要我们采取什 么样的行动？,战略举措（指实现 战略目标
5、的手段和 方法）,谁负责战略举措的执 行？,战略执行团队,如何为战略举措配置 资金？,战略性支出,我们如何描述战略？（战略地图）,财务纬度,客户纬度,内部流程 纬度,学 纬,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,伙伴关系,品牌,客户价值主张产品,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,选择获得保持增长,创新流程,机会识别RD组合设计/开发上市,法规和社会流程,环境安全和健康招聘社区,服务,提升业务管理能力.,创造独特的客户价值,达成财务结果.,实现愿景,建立组织培养人才.,我们如何衡量战略？（平衡计分卡）,财务,非财务,结果,过
6、程,外部,内部,长期,短期,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。这种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。其中战略目标的设定原则：1、如果目标无法描述，就无法衡量2、如果目标不能衡量，就无法管理何为平衡？,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,我们如何衡量战略？平衡计分卡,平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。,战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措）,1、我们的战略需
7、要什么样的举措？选择战略性行动方案,2、我们如何为战略举措提供资源支持？提供战略性资金,3、谁负责战略举措的实施？建立责任制,战略要到达成 什么？,达成目标 的战略性 行动方案,如何对目标的 需要提高到的,业绩表现进行 绩效水平,跟踪？,举措,衡量指标目标值,学习,财务,提高单店业 绩,完善客户 服务体系,以客户为导向 的组织,客户保留更多客户 优质的服务内部流程,增加现有市场 的收入,战略主题目标,完善客户 服务体系,客户满意度90%,支出,责任人,为实施行 动方案提 供资金,客户满意度调查市调公司服务费CRM系统建设CRM系统开发费,确定行动 方案责任 人,营销副总,案例,第三阶段：规划运
8、营,1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？,重点改进战略性的核心流程,2、如何将战略与运营计划、预算联系起来？,营销、销售计划资源能力计划（物质资源和人力资源）业务和财务预算,第四阶段：监督与学习,1、我们的运营是否良好？,运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。,2、我们的战略执行的如何？,战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。,第五阶段：检查和调整战略,战略检查和调整会议：根据外部环境的变化和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反思总结及必要的调整。1、我们的战略是否有效？2、我们的战略是否需要调整？,战略管理的四大障碍,建立战略
9、中心性组织统一团队的 战略思想和战略执行。,95的员工不知道公司的战略是 什么,60的组织没有将预算与战略相 链接,70的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时,障碍,认识,资源障碍,多数组织的战略以失败告终,把战略转化为可 操作的行动,组织围绕战略协 同化,让战略成为每一 个人的日常工作,使战略成为持续 的流程,高层领导推动,变革,战略中心型组织的 五项原则,企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。,【商业模式】,商业模式画布,价值 主张,成本 结构,客户 关系,客户 细分,核心 资源,重要 伙伴
10、,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物,财务,渠道 通路,描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。,价值主张：为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助 用户解决什么根本性问题？,客户细分：目标用户群体是谁？,核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和 落实？,关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够 正常运行？,渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使 得用户能够为之买单？,客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有 长期的利益关系？,合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？,固定成本：
11、在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？,收入来源：我们的主要收入来源是什么？,商业模式画布九大构造块,商业模式画布的4个视角,成本 结构,收入 来源,收益多少？,商业模式画布的思考逻辑,价值 主张,成本,客户 关系,客户 细分,核心 资源,重要 伙伴,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物,财务,渠道 通路,1,2,43,5,76,结 构 9,8,课后作业：,1、尝试描述一家电影院的商业模式画布；2、尝试描述自家企业的商业模式画布。,战略与商业模式的关系,1,2,3,我们的目标是什么？,商业模式 集团/业务单元,战略体系 集团/业务单元,执行方案 预算运营计划,我们如何达到期望？,逻辑漏洞,关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗,关键战略举措 资源配置/预算 计划/方案,商业模式,效果？,逻辑性？ 合理性？ 落地性？,放大,具化,聚焦,落地,OD视角下的战略与商业模式,借助OD的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。,Thank You.,
