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1、,一个咨询顾问的职业化素养,颜丽2012年3月,目录,行业分析模型和经典效应,一个咨询顾问的职业化素养,咨询项目管理探讨,一个咨询顾问的职业化素养,咨询顾问是怎么炼成的？,咨询顾问需具备的职业化素养,职业化素养,职业化：按照职业的标准化、规范化、专业化的要求塑造自己。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化素养的内容(1)、显性素养：外在形象、知识结构和各种技能等(2)、隐性素养：职业道德、职业意识和职业态度等,职业化素养,职业道德,职业形象,职业意识,职业技能,职业态度,知识结构,职业形象,职业形象：在职场中公众面前树立的印象。是通过衣着打扮、言谈举止反映出的
2、专业态度、技术和技能等。,作用提升咨询顾问的个人素质建立良好的人际关系维护个人、公司形象,谨记：教养体现细节，细节展示素质,职业道德,。,是人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范,职业意识,是人们对职业劳动的认识、评价、情感和态度等心理成分的综合反映是支配和调控全部职业行为和职业活动的调节器,责任意识,质量意识,细节意识,完美意识,战略意识,市场意识,利润意识,成本意识,短板意识,行动意识,目标意识,效率意识,计划意识,竞争意识,学习意识,沟通意识,
3、创新意识,团队意识,协助意识,奉献意识,危机意识,健康意识,专业意识,基本的,战略、成本,执行,质量,对自己,对项目,客户意识,职业意识,责任意识的关键行为主动地承担更多的工作关注影响圈结果导向不抱怨/不责备及时兑现承诺找上级寻求帮助时,带上你的问题和建议为人诚信,目标意识的关键行为把任务转化成目标是下级的天职把任务转化成目标:Why-What-How及时了解和确认上级的需求利用书面的方式来确认目标目标的Smart原则利用好周工作计划表,客户意识的关键行为了解他们的显性和隐性需求把客户的需求作为行动的方向不断练习MOT四步骤:探索-提议-行动-确认建立第一负责制把你的上级也当成你的客户在公司流
4、程要求与客户要求间提供优质服务主动留下你的手机号或家庭电话,让你的客户在需要的时候容易找到你,协作意识的关键行为服从团队的规则建立明确的工作流程决策前充分发表个人意见,决策后必须照决策方案坚决执行,即使有个人意见也只能保留互相及时真诚肯定对方的贡献强调事实，避免感情用事 引导讨论程序，而不是主导结果尊重少数意见，避免盲点“人”与“事”分开，就事论事幽默创造愉快气氛,职业态度,职业态度是指人们对其所从事的职业所持的价值评价、情感反应和行为倾向,职业态度,态度决定一切,柳传志论能力与态度,Knowledge （知识） = 96Skill （技能） = 63Attitude （态度） = 100（A
5、=1,Z=26）能力=知识+技能结果=知识+技能+态度,职业态度积极主动,主动积极,被动消极,积极,主动,职业技能,对优秀顾问而言，最重要是沟通能力90%以上的问题项目源于沟通一个有效表达和沟通的人可以胜任任何行业表达能力咨询项目主要成果在于报告清楚的表达一件事情不容易学习创新能力你每天遇到的80%以上的事情都是你原来没有遇到过的只有学习创新才能在这个行业生存和领先结构思维能力如果你想成为优秀的人必须如此体现你思维的深度和广度,职业技能沟通,沟通漏斗,合作的默契源于沟通,在工作中尽可能较少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色的完成工作；还能避免他人不全面的或错误的理解影响人际关系。,原因,
6、一、没有记住重点；二、不好意思讲。,解决办法,一、写下要点；二、请别人代讲。,一、你自己在讲话时有干扰；二、他人在听话时有干扰；三、没有笔记。,一、避免干扰；二、记笔,不懂装懂,一、质问；二、问他有没有其他想法。,一、没有办法；二、缺少监督。,一、具体办法；二、监督到位。,步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施,高 效 沟 通 的 步 骤,职业技能沟通,使用极短的时间把复杂的问题说清楚。,沟 通 原则电梯原则,职业技能结构化思维能力,综合能力,结构化思维方式,结构化分析,结构化表达,结构化展示,核心,聚焦具体问题从假设入手，建立分析结构分析问题
7、彼此联系，不断缩小问题范围给出可能方案，让客户自己选择,结构化思维经典案例毛泽东济南战斗指导,就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。,职业技能结构化思维能力,结构化分析含义,以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，通过分类，确定关键维度，进行对比分析,结构化分析技巧,界定目标 归类假设 明晰关键 交叉分析,结构化分析方法,对比 归纳 演绎 举例,职业技能结构化思维能力,以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，通过分类，确定关键维度，进行对比
8、分析,结构化思维基本原则,之一：以终为始我做这件事情的目的是什么？然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。之二：分类MECE原则MECEMutually Exclusive Collectively Exhaustive彼此独立 完全穷尽之三：确实关键问题20-80原则,结构化分析含义,职业技能结构化思维能力,结构化表达,先从结论讲起，说明问题的全貌直接说明中心思想,演示汇报的80/20原则抓住问题的关键重点突出VS面面俱到断其一指VS伤其十指MECE检验后进行“亮点检验”核心思想突出重点，关注“关键的少数”,把相关性议题在一个章节内说清楚分清楚议题的层次,表述的结构越简单越好最简单的结
9、构、最容易记忆的结构是 “三”将一个中心议题从三个方面展开使“三点”有清晰的逻辑关系使用MECE原则检验三点是否正确,职业技能结构化思维能力,结构化表达,结构化语言表达,结构化书面表达,演绎,归纳,原则1：在表达的开始必须有个总起在口头表达的时候，这个总起实际上是就要表达的问题确定一个范围，说明我们要讲的问题是什么，以确保听众能够跟上演讲者的思路。原则2：从三个方面来分别阐述原则3：最后应该重复结论口头表达都应该在最后重复自己的结论，以加深读者或听众的印象,总-分-总的三段论,两种论证方式,职业技能结构化思维能力,结构化表达,结构化语言表达,结构化书面表达,T O P S 有的放矢 贯穿整体
10、掷地有声 言之有据 （Targeted）（Over-arching） (Powerful) (Supportable),2、中心思想（结论）TOPS原则,1、金字塔原理, 开门见山，点明主题 罗列论据，支撑主题 分解论据，逻辑论证 总结归纳，周密完整,3、分析MECE原则：不重叠、不遗漏,4、SCQA叙事结构,S:situation(情景)，由大家都熟悉的情景、事实引入。C:complication(冲突)，但是实际情况往往和我们的要求有冲突。Q：question(疑问)，怎么办？A：answer(回答)，我们的解决方案是.,职业技能时间管理,要事第一时间矩阵图80/20原则有效计划,因为我们
11、不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。,成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“ 我没有时间。”,时间管理技巧,忙 人 的 告 白,时间管理是人生成功的关键,职业技能时间管理,时间自然法则总结,80/20原则,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做
12、最有挑战和最有创意的工作,职业技能时间管理,时间管理矩阵,4D原则,普通人的时间安排,成功人士的时间安排,职业技能时间管理,具体怎么做？,建立目标,每天作时间计划,编排优先次序，定下限期,运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）,改善技巧，排除打扰,凭借组织安排打电话,利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学习说“不”,一次性时间处理文件,跟随会议议程，控制会议时间,请别人帮忙,克服人性弱点，走出时间陷阱,知识结构,统一性,一个称职的咨询顾问，首要的不是标新立异的研究某一冷门领域，而应该踏踏实实的搞清楚各个方面的内容，完善自己的知识结构后再寻求某方面的突破，无论是行业领域还是专
13、业领域皆如此。,一名优秀的咨询顾问的知识体系就像一个金字塔，他的专业性如何体现，主要是看这个金字塔的其它部分是否牢靠。对于一个对其他领域不了解的人，是无法达到金字塔顶端的高度的。全面的知识体系是较高专业化水平的基础和支撑，没有其它知识为依托是不可能实现专业化的。同时专业化又是知识体系全面性的最终表现和目标。因为任何人都不可能成为通晓所有领域知识的通才加权威，必然只能从一个或几个方面体现出特长，而在其它面则会表现出大众化甚至或短板。由此可见，全面与专业又是相辅相成，不可分割的。,全面化和专业化,矛盾性,知识结构咨询方法论,咨询相关书籍推荐,完美咨询高影响力的咨询麦肯锡卓越工作方法麦肯锡意识麦肯锡
14、方法麦肯锡观点 （The McKinsey Mind）像咨询顾问一样思考金字塔原理-思考、写作和解决问题的逻辑态度决定一切拥抱成功的10个步骤,麦肯锡内部培训资料,相关原理、原则汇总,金字塔原理、电梯法则、MECE原则、 80/20法则、鸵鸟心态、水桶效应、蝴蝶效应、马太效应等,麦肯锡著名手册-我们如何开展项目麦肯锡著名手册-我们解决问题的方法和途径麦肯锡著名手册-工具和方法麦肯锡著名手册-咨询师常用模型麦肯锡著名手册-团队的智慧麦肯锡著名手册-新员工培训麦肯锡著名手册-交流麦肯锡著名手册-组织麦肯锡著名手册-战略麦肯锡的市场研究方法麦肯锡的学习机制与知识管理麦肯锡-思考企业问题的方法麦肯锡战
15、略规划制定及实施麦肯锡-咨询顾问生涯规划麦肯锡-如何建立演讲技能麦肯锡-综合技能培训手册麦肯锡-咨询顾问必备宝典-沟通麦肯锡-咨询顾问必备宝典-七步成诗麦肯锡-咨询顾问必备宝典-时间管理麦肯锡-咨询顾问必备宝典-技能表麦肯锡-图表绘制方法培训麦肯锡PPT模板,知识结构管理知识,成为真正的管理者，中国管理人必看的是十本书,一、比强者更强 管理学方面入门书二、25位管理大师的传世经典一次读完25本管理学经典三、黄金管理定律：简单有效的经典（建议大家收藏）四、管理是什么：10大管理关键领域的核心思想和方法五、 管理就这么简单500强管理者的枕边书六、聆听智慧：世界名企业人力资源管理三人评七、教程：教
16、育部推荐精品管理学实战全书八、中国人的管理功夫：管理中国人的修炼要决九、三十六计与管理（企业管理者的计谋文库和武器）十、揣摩管理者心理的最佳读物：不能让下属知道的,你我都必须学习的十大管理原则,管理寓言故事300篇,http:/,http:/,一个咨询顾问的职业化素养,咨询顾问是怎么炼成的？,咨询顾问需具备的职业化素养,咨询顾问是怎么炼成的？,咨询顾问是怎么炼成的？,读：获取知识的第一途径好的顾问一定善于利用现有资料，而不是重新发明轮子，到哪里search,就要借助我们知道的途径，很多好的途径都是平常在阅读时碰到的。,书、报纸、杂志等,知识面,知识点,知识网,行业知识,管理理论,案例,广告,咨
17、询顾问是怎么炼成的？,能从根本上找到原因（问题）所在，不是简单的就是论事，而是上升到系统的层面归纳出普遍性的规律。麦肯锡认为，利用MECE原则和2/8原则,顾问归纳出的最根本的东西不会超过3条，否则可能不是深度思考的结果。,思考“为什么？”,别人为什么这么写？如果是一个案例，想一下为什么会出现这种情况？,思考“我怎么做？”,如果是我做，我怎么做？想出来一个框架，可以借鉴拿些，要注意哪些？,咨询顾问是怎么炼成的？,实践是检验真理的唯一标准。,练什么？,怎么练？,练习的过程是一个PDCA的循环。,练说,练写,练观察,练习如何简洁明了、适时适地的表达。,练习自选或指定topic下，如何构思，如何行文
18、，如何画龙点睛。,练习从多个角度，多个层面去观察事物。,成为优秀咨询顾问的十大条件,优秀的咨询顾问,身体健康、热爱咨询事业,良好的基本功：知识+实战经验,良好的沟通能力,较强的分析能力,广泛全面的知识面,出色的表达能力,不折不扣的执行力,周密的计划能力,优秀的写作能力,迅速的学习能力,目录,行业分析模型和经典效应,一个咨询顾问的职业化素养,咨询项目管理探讨,行业分析模型和经典效应,企业分析常用模型工具,战略咨询分析模型方法,咨询顾问分析思路,咨询顾问的管理学思想,咨询的意义和概念,咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且
19、为所提出的建议提供帮助。管理咨询协会（MCA）,PESTEL（大环境）分析,P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：,某个行业,L,P,E,T,S,E,PEST分析的价值和不足,PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具,PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性,PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择,波特竞争五要素,目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质评估行业结构性吸引力定位公司的优势、劣势，并且发
20、现行业内存在的机会或威胁,Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。,波特竞争五要素,五力分析模型,同业竞争者竞争强度,进入的威胁：决定因素规模经济品牌识别资金需求 （原材料、技术等）分销渠道绝对成本优势政府政
21、策,竞争对手决定因素:产业增长 （争夺市场份额）固定成本品牌识别能力相当的众多竞争对手缺乏差异化,供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性,替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本,购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润,竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+ 表示当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - 表示当前该行业中，该因素不利于竞争者。,价值链分析,价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。,价值链分析的
22、核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。,企业的价值活动被分为两类：,基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。,支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。,价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润
23、,企业价值链,虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,Biz System 分析,按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。,促销,各种行业的Business System,项目概念的企划,业态开发,原材料查找,原料采购,人事培训,指挥/监督,店铺运营,Media采 购,开发客户,商品企划,销 售,广告制作,广告实施,Monitor,制造业的 Business System,金融业的 B
24、usinessSystem(例: 证券公司的外债发行),外卖业的 Business System(: Fast Food),零售业的Business System,广告代理店的Business System,客户,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、
25、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加新产品开发提高Brand Equity维持Brand Identity增加M/S(Market Share)缩短产品开发时间节俭产品Concept Cost有效使用Marketing费用提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售利润M/S(Mark
26、et Share)BPI(Brand Power Index)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand 偏好度,企业管理/业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌管理,广告促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communicat
27、ion,* BLC: Brand Life Cycle,例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析,内外部16个战略分析,企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源,B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力,良好的公司,企业文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国
28、际能力,标杆分析法+内外部16个战略,企业战略五要素分析法,公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程,公司远景,目标与目的,结构 体制 过程,资源,业务,公司优势,目录,企业分析常用模型工具,战略咨询分析模型方法,咨询顾问分析思路,咨询顾问的管理学思想,7S 分析,McKinsey 的7S 概念 (Framework),邮政事业本部长强力的业务促进支援,SharedValue,Strategy,Style,System,Staff,Skill,Structure,创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化,需要提高专业化的根本变化(没有原因),中央行政机关的资力特性搜集人力需求
29、的不安定性,公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况,以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政,对邮政事业本部 的7S 分析,需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强,System系统,3C 分析,3C分析的概念 (Framework),邮政事业本部 (邮件业务团),客 户,竞 争 公 司,Corporation,Customer,Competitor,提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综
30、合邮政物流信息系统的构筑,得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务,以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务,- 市场占有率- Brand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源,- 求过于供点- 进入障碍- 优点/缺点,- 规模,成长性Segment / Needs- 结构变化,公 司(Corporation),竞 争(Competitor),客 户(Customer),3C分析的例子,平衡记分卡,平衡计分卡
31、是一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用,企业层次论,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,产品生命周期分析,SWOT 分析,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,
32、战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Analysis,优点(Strengths),缺点(Weaknesses),机会(Opportunities),风险(Threats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,了解公司的优点,掌握外部环境的机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的风险因素,利用优点的外部环境机会的应用战略方案.,存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.,利用优点的外部环境风险的对应战略方案.,存有缺点的外部环境机会的应用战略
33、方案.,例 : SWOT 分析,根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力,灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略,通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场,上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善,作为国家机关，拥有公众的信任顾客对
34、邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 synergy 的可能性,风险(Threats),构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理,以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shopping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务,随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% )随着邮
35、政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展,机会(Opportunities),劣势(Weakness),优势(Strength),内部能力 外部因素,SO,WO,WT,ST,信息通讯部邮政物流项目（例）,战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。,战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,战略形态图,进攻型,竞争型,保守型,防御型
36、,波士顿矩阵,波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。,矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积
37、表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的
38、来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。,波士顿矩阵,GE矩阵分析法,通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业的吸引了，横轴用多个指标反映客户竞争地位。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。,BSC距阵分析法,SWOT Matrix（矩阵）,公司能够控制的是内部,PESTEL和五力图,SWOT + BSC 组合,将SWOT与BSC连接起来的步骤：
39、 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-MaxiS/O,Maxi-MiniS/T,Mini-MaxiW/O,Mini-MiniW/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,KPI分析法,企业关键业绩指标KPI: Key Process Indication是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则，即S代表具体（Specific）； M代表可度量（Measurable）； A代表可实现（Attai
40、nable）； R代表现实性（Realistic）； T代表有时限（Time Bound）,营销经典理论（4Ps),营销,Price价格,Product产品,Promotion宣传,Place渠道,表现,0,50,100,4P,不均衡,0,50,100,表现,4P,均衡,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）,问题解决经营,PDCA法循环,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,PDCA循环又叫质量环，是全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现
41、的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的,麦肯锡问题树,逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。,鱼骨图分析法,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才人员培训不足,渠道不畅选购不方便经营网点少,无形投入少品牌意识不足缺少营销策略,进口产品快速进入地区支持企业进入,作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,目录,企业分析常用模型工具,战略咨询分析
42、模型方法,咨询顾问分析思路,咨询顾问的管理学思想,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+28问,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,
43、脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职责清晰,制度健全,品管职能界定明确,组织结构规范清晰,培训内容,培训时间,头脑风暴法,因果分析,因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。,一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形
44、成清晰的计划。,提高产品质量,设备,资金,原料,人工,更新设备,培训员工,改进原料,增加资金,结构图分析法,C,B,A,D,E,F,G,最佳路线分析法（CPM）,目录,企业分析常用模型工具,战略咨询分析模型方法,咨询顾问分析思路,咨询顾问的管理学思想,延伸阅读：其他思想,【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】【鲶鱼效应】【羊群效应】【刺猬法则】【手表定律】【破窗理论】【二八定律】【木桶理论】,【马太效应】 【鸟笼逻辑】【责任分散效应】【帕金森定律】【晕轮效应】【霍桑效应】【习得性无助试验】【罗森塔尔效应】【虚假同感偏差】,蝴蝶效应,上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论
45、时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。,今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他
46、得到的却是100%的不满意。”“在客户眼里，你代表公司”。 今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。,青蛙现象,把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢
47、慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。,启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思
48、考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！,鳄鱼法则,其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法
49、就是牺牲一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。,鲶鱼效应,以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。,当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，
50、这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能
