南航战略发展规划中期报告课件.ppt

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1、,战略发展规划中期报告 中国南方航空股份有限公司 广州,1,Document number,战略发展规划中期报告 中国南方航空股份有限公司,会议日程安排:,08:15-08:20欢迎词及介绍Philipp Goedeking08:20-09:30使命和愿景 Philipp Goedeking公司战略Stefano Sala主营业务关键成功因素Gunnar Krauss09:30-09:40讨论09:40-09:50中间休息09:50-10:40关键业务流程分析: 介绍Philipp Goedeking 运行控制中心Gunnar Krauss 网络管理Sven Bartels预算和绩效管理Sve

2、n Bartels ITSven Bartels 航空安全Toby Gibbs10:40-10:50讨论10:50-11:00中间休息11:00-11:45组织及企业文化: 介绍Philipp Goedeking 对现有组织的评价吴奇就业及职业资格新公司(NewCo)Philipp Goedeking 企业文化评价王拓轩11:45-11:55讨论11:55-12:00总结和下一步工作介绍Philipp Goedeking,1,2,3,2,Document number,会议日程安排:08:15-08:20欢迎词及介绍,内容页码,愿景和使命5公司总体战略7主营业务的关键成功因素12主营业务战略

3、22关键流程分析26飞行运行控制管理26职能战略37IT航空安全组织和文化48下一步计划67,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Ber

4、ger Strategy Consultants.,3,Document number,内容页码愿景和使命5This document was,管理概要 1,南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运

5、业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍,4,Document number,管理概要 1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：4D,B.愿景和使命,5,Document number,B.愿景和使命5Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）,我们在未来几年中的战略目标,全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训,中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航

6、空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列,我们每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动,未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手,未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位,未来10年内使我们的角色国际化,6,Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战

7、略目标全,C.公司总体战略,7,Document number,C.公司总体战略7Document number,罗兰贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展,罗兰 贝格对南航业务组合的建议,Source: Roland Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空业务(客运和货运),对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,在特定条件下支持第三方业务的发展,坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心,目前占收入的比例超过98% 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石,从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充

8、分利用自身的强大优势,在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上,1,8,Document number,罗兰贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险,寻求多元化的业务组合的主要风险,降低融资能力,财务,管理层的关注和控制,南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升,盈利能力:非航空业务的盈利能力常低

9、于航空业务, 从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机,Source: Roland Berger,分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化 将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突,9,Document number,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域,典型的航空业务组合

10、,Source: Roland Berger,航空业务,航空支持业务,网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持,如维护和修理地勤配餐信息技术培训 (内部/外包),非航空业务,功能性活动/营运,在其它航空公司中的股份,大股东小股东,协作业务,政治投资,财务投资,影响力象征意义例如 CRSs, 当地基础设施建设,谋求回报或谋求增值,与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游,核心航空业务,核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度,低,高,在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力),低,高,BACKUP,10,Document number,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务

11、联系最密切的业务领域典,罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合,政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标不宜直接介入具体的运营管理,南航业务组合管理方案,A. 南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？,B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4.从航空公司中剥离,C. 保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存

12、在实质性的协同效应？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离,维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标,D.该业务是否值得大力发展？,将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务,将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注: 1) 例如管理控制，否决权等.Source: Roland Berger,11,Document number,罗兰贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和

13、福,D.主营业务的关键成功因素,12,Document number,D.主营业务的关键成功因素12Document numbe,预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快,来源：空客市场预测,2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率,注: 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列,13,Document number,预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，,89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。,来源：南航数据库，罗兰贝格计算,14,Document numbe

14、r,89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中,南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额,自/至集团覆盖地区的旅客流量,集团覆盖区域内的旅客流量,集团覆盖区域外的旅客流量,%, 定座数据,2001各航空公司集团市场覆盖率,航空公司集团的划分,来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰贝格分析,760亿收费客公里,760亿收费客公里,760亿收费客公里,15,Document number,南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场,但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手,来源: OAG,罗兰贝格分析,1) 2002年夏季航班,

15、东亚,欧洲,香港,北美,俄罗斯,澳大利亚,澳门,中亚,市场份额,396,268,153,124,29,27,21,16,每周可用客公里百万,达到地区,2001年从中国出发的国际市场份额1),南航家庭,东航集团,国航集团,非民航总局系统航空公司,市场总容量: 10亿零3千4百万每周,16,Document number,但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手来源: OA,在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长,来源: Airbus Global Market Forecast,中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率 2000-2009）,注:

16、 按市场规模的地区 / 国家排序 (FTKs),17,Document number,在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期,南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低的影响,货物载运率 深圳-芝加哥 2001,南航全货机业务的成本和收入 深圳-芝加哥 2001,Source: CZ, RB analysis,深圳-芝加哥,芝加哥- 上海- 深圳,芝加哥- 深圳,芝加哥- 上海,32%,6%,收入,毛利,运力变动成本,飞行变动成本,货物变动成本,RMB million,18,Document number,南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至

17、国内航段载,进口货运量占出口货运量的百分比,回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限,1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）,来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析,欧洲,北美,亚洲,南美,太平洋地区,非洲,中东,其他地区,39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,93%,南航全货机,38%,去程占回程的百分比,去程,回程,1) 2001,19,Document number,进口货运量占出口货运量的百分比回程载运率低是中国航空货运市场,2001年南航的利润主要来

18、自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重,2001年南航利润分析,来源：南航，罗兰贝格分析,毛利,16%,-34%,9%,国内跨区域航空运输,香港,1.7亿人民币,1.7人民币,其它亚洲航线,3.5亿,国际长航线（包括货机),13.73亿人民币,占全公司营业收入的比例,国内区域内,610万人民币,用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率,20,Document number,2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域,南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素,进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广

19、州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引力,1,2,7,3,4,5,6,9,8,21,Document number,南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素进一步提高在人口稠,E.主营业务战略,22,Document

20、 number,E.主营业务战略22Document number,与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面,23,Document number,与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面客运业务货运业务,整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”,整合优先顺序矩阵 (初步建议),24,Document number,整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程”整合优,管理概要 2,重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但

21、有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有效建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化的管理南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完善其安全管理体系,25,Document number,管

22、理概要 2重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立,关键业务流程分析 1. 飞行运行控制管理（SOC）2. 网络和收益管理 3. 预算和绩效管理,26,Document number,关键业务流程分析 1. 飞行运行控制管理（SOC）2.,飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理,对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权 职责划分不清：举例- 运行控制中心，两个值班经理同时 值班- 航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担- 乘务员和A320飞行机组排班由运行控 制中心负责，其它机型飞行机组排班 由飞行部负责.- 飞行签派由运行控制中心

23、负责。但配 载平衡却由客运部负责。- 不正常运行决策包括5道程序,航班起飞前72小时的运行控制工作内容,主要负责部门,机组人员管理签派动态控制 配载平衡处理与空中交通管制部门的关系 维修控制航班计划调整不正常运行管理,运行控制中心 机组管理部飞行部,运行控制中心 运行控制部,运行控制中心 运行控制部,配置平衡部（客运部）,运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室,广州飞机维修工程有限公司,运行控制中心 ，运行管理部,1,2,7,3,5,4,6,8,运行控制中心运力网络处,27,Document number,飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多,罗兰贝格

24、建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分,主要建议（只对南航广州总部）,精简不正常运行管理程序（目前管理层面过多）,对某些航线的乘务员定额进行进一步的研究,由SOC机组管理部统一管理休假培训计划 (流程的单一负责制)休假培训计划市场化。减少乘务员在旺季休假时间,建立对乘务人员的中长期规划,在飞机起飞前72小时内，南航广州所有与SOC相关的运营活动全部由SOC实行统一管理（流程的单一负责制）,与运力网络处共同制定清晰的航班计划更该工作流程,只设置一个值班经理（清晰的职责）,28,Document number,罗兰贝格建议引入流程单一负责制并明确运行控制的职责划分主要,关键流程分析 1.

25、飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理,29,Document number,关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和,网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段,标准网络规划流程,时间,工作内容,一年前,下两个季度,机队规划总体网络结构 (如枢纽的选择和结构)网络联盟,季度航班的编排飞机轮班计划航班时刻管理为年度销售预算提供数据信息,实施部门,规划部,运力网络部,当前季度,短期航班计划调整,运力网络部SOC,战略网络规划,运营网络规划,网络调控,网络监督及控制,航班离港后支持的其它流程,收集上个月的经营业绩数据航线利润率主要营运指标提供计划成本提供年度成本

26、预算,财务部,30,Document number,网络规划的流程可以按照时间分成以下几个阶段标准网络规划流程时,控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础,控制整合的流程提高效率对竞争对手作出反应降低成本提高收益引进创新性的销售渠道保证运力的高利用率,控制报告销售数据生产情况客座率（载运率）利润率竞争对手活动,应该给出及时的以客户为导向的 相关的 关键数据来指导航空公司进行调控,对公司管理更高的要求,管理层所必须的信息,管理信息系统 .,31,Document number,控制整合过程需要管理信息系统的支持，而网络控制为管理信息系统,在网络规划和网络调整方面

27、的问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面,部门间的界面,与运行控制部门（SOC）的界面轮档时间和过站时间不够明确网络规划部门削减了正式的过站时间 由谁来取消航班的职责界定不明确与机组管理部门的界面在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会的机制与GAMECO的界面维修活动导致经常性的延误,利润导向,网络管理功能职责分散需要大量的协调工作枢纽航班计划难以实施缺乏利润评估 在航班时刻表设计的阶段在可能需要变更机型的情况下目前的绩效管理体系鼓励提高飞机利用率而非提高利润在客座率很低的情况下仍然照飞不误高飞机利用率导致了飞机准点率下降,问题区域,32,Document number,在网络规划和网络调

28、整方面的问题主要集中在利润导向和部门之间界,拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1)拥有一批具有良好的收益管理技术和知识的员工集中管理所有的分(子)公司即将要安装的“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好的支持作用,对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位的违规行为的惩罚措施没有严格执行暗扣价以明扣价订舱的违规行为依然存在，导致了各票价等级的价格重叠。最新出台的法律监管措施的效果有待观察一些销售部门不按舱位的价格区间来制定运价没有得到销售部门及时有力的信息反馈,销售代理低舱高占的违规行为依然十分普遍,可能的价格管制的放松会带来更大的定价的自由空间 可以更好地满足更多的旅客的需求,为了更好地发挥

29、收益管理的作用，南航应该进一步提高收益管理的地位,南航收益管理系统的强项和弱点,优势,弱点,机会,威胁,33,Document number,拥有现代化的信息管理系统 (PROS 5.1)对分控在舱位已,关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和收益管理 3. 预算和绩效管理,34,Document number,关键流程分析 1. 飞行运行控制管理2. 网络规划和,罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制方面的问题,目前南航已经设立了用于评估投资方案的财务评估标准，但在过去的几年内没有使用,重新导入标准的净现值评估方法保证项目建议书的标准化, 例如通过计划部门来实

30、施控制,南航的现状,建议,由于组织结构上的原因，IT系统的潜力未能很好地发挥运行控制中心目前仅管理着31架飞机机组人员管理职责分别由不同的部门承担,在建议书阶段清晰地阐述该项目在组织上需要具备的 必要条件将业务流程和组织变革作为整个项目任务的一部分由高层提供实施变革所需的支持,在项目实施阶段，系统的功能需要大量进行扩充例如：维修系统,给用户部门界定整体的预算责任用特定的文件来界定用户和IT部门之间的关系,在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评估,扩大负责项目结果评估部门的职责范围,35,Document number,罗兰贝格建议南航集中精力于解决决策准备，项目立项和流程控制,分散的网络规划功能

31、导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺陷,始发收入,分公司的利润,分公司利润与收入/成本分配相结合的方式,描述,分/子公司的业绩是以分/子公司基地始发航班的总收入来衡量的,分/子公司是通过他们所拥有的飞机所产生的利润来衡量的,分/子公司的业绩是通过它们所拥有飞机所产生的利润来衡量的收入和成本在双方共同运营的航线上分配,优点,鼓励分/子公司之间进行合作简单易用,总体上是以利润为导向的简单易用,鼓励分/子公司之间进行合作总体上是以利润为导向的,缺点,该方法奖励的是高飞机利用率而非利润,分子公司之间会如同竞争对手一样来竞争,该方法难以应用需要大量的协商和谈判鼓励分公司将成本更多地分摊到共享的航线

32、上去,36,Document number,分散的网络规划功能导致了对分/子公司的绩效管理体系始终存在缺,职能战略1.IT2.航空安全,37,Document number,职能战略1.IT2.航空安全37Document n,货运系统,数据仓库,订座系统/定座数据,离港数据,人力资源管理系统,航班数据分析系统,收益管理系统,收益接口管理系统,始发收入管理系统,财务管理系统,机务航材系统,技术资料管理系统,收入结算系统,常旅客系统,工卡/工作包/EO,结算数据分析系统,网上订座系统,电子客票系统,办公自动化平台系统,南航IT系统图,目前南航的IT系统在中国航空公司中处于领先地位,SOC,38,

33、Document number,货运系统 数据仓库 订座系统/定座数据离港数据 人力资源管航,南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内部推广,中航信 管理或授权使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家航空公司普遍使用一些业务有不同的系统支持运行控制系统(SOC)维修和机务工程常旅客管理部分流程在南航已有系统支持，但在北航和新航还没有（如收益管理）,应直接重组,多个系统平行发展及重复的软件支持成本高昂应在所有公司采用最佳系统,把已有的南航系统向“空白点”推广,应用系统类别,评估,39,Document number,南航家庭应确定每一个业务领域内的最佳IT系统并在内

34、部推广中航,IT 系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理,当地化,集中化,IT协调管理,项目管理预算和项目组合管理战略与系统框架,软件开发,为整个新南航开发集中化的应用系统,(功能中心),应用支持,IT运行,行政管理,一般性支持,集中化的系统/硬件采购资产管理成本管理,向当地分销商采购零配件,当地网络沟通当地的硬件,所集中团粒系统的服务和支持,集中管理硬件运行,职能,40,Document number,IT 系统协调和软件开发的理想管理模式应是集中化管理当地化集,在IT部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的技术业务骨干,技术发展的推广应用需要专家,目前的职业发展选择不

35、能令人满意,技术人员职业发展路径有助于保留住专家人才,专业人员只有通过行政职位的提升得到个人发展由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航,对高级专家来说，他们必须能够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍专注于从事专业工作,IT应用的重要性急剧增长日常职能日益专业化，如 - SOC- 网络规划 - 收益管理,41,Document number,在IT部门内部建立技术型岗位的职业发展路径会有助保留住南航的,G.职能战略1.IT2.航空安全,42,Document number,G.职能战略1.IT2.航空安全42Documen,南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界

36、级的安全管理体系,南航航空安全现状及历史回顾,资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰贝格访谈,南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）,在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革全面审核与公司航空安全管理有关的操作手册和训练大纲加强并改善了飞行员的模拟飞行训练但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长期努力的目标航空安全管理的目标是使南航成为国际安全先进航空企业,?,43,Document number,南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥,调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安

37、全工作上还存在一些问题,南航安全管理的不足,资料来源：罗兰贝格访谈,人力资源管理飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。,组织机构行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。 这种组织结构违反了国际民航组织的规定南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是,安全文化注重事故调查而不是强调以预防为主；追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 由于害怕受到处罚，

38、匿名举报制度得不到推广 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通存在违反国际民航组织有关规定的风险这种安全文化的形成受民航总局管理的影响不具挑战性的安全工作目标,代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议:飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通,44,Document number,调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在,南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高

39、安全管理的水平和绩效,公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检测,设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安全工作上发挥最大潜力,南航安全管理工作改进措施,Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy Consutants,积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急,45,Document number,南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来,资料来源：罗兰贝格分析,南航安全管理实施计划,罗兰贝格建议南航尽早开始实

40、施其所有安全管理改革的计划,46,Document number,资料来源：罗兰贝格分析短期目标中期目标长期目标南航安全管理,管理概要 3,通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆

41、航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍,47,Document number,管理概要 3通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公,组织与文化1.组织2.文化,48,Document number,组织与文化1.组织2.文化48Document nu,南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出,南航现有组织的主要问题,因联合重组而带来的新挑战,对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥

42、巨大的协同效应潜力在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则多头管理和管理层级过多并存导致流程效率的进一步降低,北航和新疆航的许多核心职能也未实现集中管理 (如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)有待整合的分、子公司数量从10个增加到14个。此外还包括众多的营业部和销售办事处不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同,新南航家庭,49,Document number,南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的,南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司享有很大的自

43、主权,高级管理层,分公司和子公司,人劳部政研室,副总经理,副总经理,办公室总务部,客运部 (销售/网络)货运部地保部客舱部考核办,副总经理,飞行安技部飞行部运行办,规划发展部财务部,总经理，党委书记,总部,副总经理,副总经理,工会主席,工会,审计部计算机中心,飞行安全技术飞行,销售 (含网络)地面服务客舱,飞机维修航务,办公室维修,计划财务,人事IT,党政工团,副书记,宣传部纪委办公室监察部团委,组织部,南方航空,机务工程部运行控制中心值班经理室,50,Document number,南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/,北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基

44、本相同,高级管理层,分公司和子公司,总部,销售和地面服务客舱,安全运行管理飞行航务,飞机维修人事劳资,办公室后勤计划部,财务,党政工团,北方航空,总经济师,副总经理,机务工程部飞机维修基地信息中心人力资源部培训中心,办公室后勤保障部企划管理部劳资处,副总经理,财务部 审计处,总经理，党委书记,副总经理,纪检督察共青团机关单位,安全运行管理沈阳飞行总队生产运行指挥中心朝阳飞行大队,市场部航空销售总公司 (含网络)沈阳空地服务部,副总经理,工会主席,工会,副书记,51,Document number,北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同高级管,从组织的角度来看，新疆航副总经理的人

45、数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大,总经理，党委书记,总部,党委副书记,副总经理,副总经理,安技部运行控制中心保卫部机务工程部飞机维护基地培训中心信息技术部,总务部客舱服务部,党、政、工、团,规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室飞行部市场营销部（含网络）,新疆航空,52,Document number,从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司,总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加,新疆航空,北方航空,总部,24个部门,南方航空,20 个部门,24 个部门,4个国内营业部, 6 个海外办

46、事处,9 个国内营业部, 13 个海外办事处,20 国内营业部, 19 个海外办事处,分公司/基地,子公司 (50%),子公司 (=50%),3 (1 个基地),2 ( 与航空公司无关),6,7 ( 2 个航空分公司),6 ( 2 个航空子公司),13,10 ( 5 个航空分公司),8 ( 5 个航空子公司),7,53,Document number,总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子,南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“放权”程度最高,南方航空,新疆航空,北方航空,机队规划,网络计划/航班计划,飞行运行,运行控制中心,地面服务,收益管理,

47、无,定价,销售,飞机维修,54,Document number,南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航,职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重,分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受他们的考核同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出指导和要求由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任,当地最高管理层,分公司和子公司的部门,汇报,总部部门,监督和考核,汇报,监督,重叠的汇报体系,说明,55,Document number,职能的多头领导形成了多重的报

48、告体系，并致使组织的效率降低，在,汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子,销售,运营,人力资源/ IT,产品和服务,网络管理和营销,首席执行官,首席财务执行官,首席人力资源官,客运部,飞行员和空乘人员的人力资源管理管理地面服务人力管理IT,德国的销售和全球的核心客户管理客户管理/销售,网络管理市场部,产品管理客舱地面服务基地与枢纽,航班运行培训飞行安全与质量管理运行标准技术运营 （维修等）,精简的总部平衡的权力以流程为导向 （但人力资源除外）,区域销售经理（纽约，伦敦等）,当地的运行基地（慕尼黑、）,56,Document number,汉莎航空公司的组

49、织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线,在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则,侧重于对企业价值的优化 目标管理: (KPI)权力和责任的明确和匹配扁平化的层级结构在公司内部建立明确的客户-供应商的关系组织内部的单位尽可能地接近实际的市场使内部的单位更贴近市场通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!,1,2,3,4,5,6,7,57,Document number,在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则侧重于对企业价值,现在存在一种创新性的 “冗员”解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。,南航,就业及职业

50、资格培训新公司(NewCo),人员转移,再雇用,提供临时管理人员提供临时服务介绍正式雇员,第三方服务,合作伙伴,冗员,员工转移到新公司（NewCo)并在此就业南航继续支付这部分员工的工资员工接受市场紧缺技能的教育及培训积极推销再培训的员工及新技能,非常具有创新性在中国建立起企业社会责任大典范完全符合三方的利益，实现了“三赢”经过职业资格培训的员工南航 (扩大了知名度！)潜在的合作伙伴（迅速进入中国）,58,Document number,现在存在一种创新性的 “冗员”解决方案。这种方案不但具有社会,罗兰贝格建议南航应抓住这次机遇,确定潜在合作伙伴并对其进行评估,业务计划,实施,罗兰贝格已经为南