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1、Six sigma Yellow Belt,必须摒弃的两种学习态度,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没”2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种学习态度,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可
2、以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,Content,6 Sigma history,6 sigma在Motorola,6sigma源于Motorala “摩托罗拉须导入6sigma，因为我们在市场中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品！” -摩托罗拉总裁，Bob Galvin,6 sigma在Motorola,1978年，因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其他电视机制造业务卖给了一个日本企业。1981年，摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但是各部门仍然保持各自衡量品质的指标。
3、1987年，公司决心全面推广6sigma，订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4sigma。1988年，摩托罗拉赢得了美国全面优质管理大奖（Malcolm Baldrige）1992年，摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带培训机构。1993-2019年，摩托罗拉招聘了四万新雇员，当时公司收入是每年增长幅度27%，品质水平是5.2sigma2019年，摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%,6 sigma在通用电气,GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-6sigma管理策略6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。6sigma是我们曾尝试过的最重要
4、的管理培训方法，它胜过哈佛工商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 - 杰克.韦尔奇 2019年4月,6 sigma在通用电气,1987-1992 摩托罗拉1990 six sigma Research Institute Consortium1990-1993 德州仪器、IBM、宝丽莱1994 联合信号2019 通用电气英特尔、花旗银行索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷,6 sigma就是为了创造利润,6 sigma在世界级公司,CREDIT,6 sigma在世界级公司,6sigma在中国,6sigma管理的风暴已经挂到中国中国企业家正在如饥似渴的了解6sigm
5、a6sigma管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6sigma管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6sigma管理战略,Vestas & Six Sigma,In 2019 Vestas started to work with a new culture A 100% reliable organisation & Six Sigma is the way to achieve this target4 sigma is a requirement by the end of 20196sigma is our goal.The Sigma level is not for the
6、 whole turbine,but for the main processes,the critical processes in the customersview.The level of sigma defines when is good,good enouth!,Vestas Technology,“Six Sigma is the way that we work”Six Sigma projects are selected from projects that should have been dealt with anywayThis is how we make the
7、 motto real,What is 6sigma,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森,6 SIGMA的概念,6 sigma的统计含义 是一个希腊字母，读作“西格玛”,在数理统计中表示“标准差”，是会用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛水平意味着百万出现
8、机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。,平均值,规格界限(USL),-3 -2 -1 +1 +2 +3,? 倍,规格界限(LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍?,6 SIGMA的概念,6 sigma的管理含义 1）六西格玛目标。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。2）六西格玛方法。六西格玛绝非仅仅应用统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和其他现代管理技术和信息技术等。3）六西格玛文化和战略。将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命
9、，实现其愿景和战略目标。,长期Sigma水准 + 1.5 = 短期Sigma水准我们总是以短期Sigma水准来衡量能力,长期Sigma水准和短期Sigma水准间有1.5的差异,u Sigma水准 : 表现规格满足程度的指标l Sigma水准 越高缺陷（不良）发生可能性越低。,为什么是1.5 ?经验数据,全球公认.,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,s,DPMO,Process能力 (短期),每百万单位缺陷数 (DPMO),69.1%,93.32%,99.379%,99.9767%,99.99966%,良率(成品率),Sigma水准的测定,Proces
10、s能力 (长期),0.5,1.5,2.5,3.5,4.5,6.0,7.5,0.002,1.5 的增加,计算得到,通常用来比较的,生活上可能发生的缺陷(生活中的6 Sigma),99.99966% Good,每小时丢失 20,000封信件 每天有15分钟喝不安全的水 每1周 5,000次不正确的外科手术 每天所有主要机场有较长或较短的降落 年间 200,000件错误的药方 每月停电7小时,每小时丢失7封信件 每7个月有危险的1分钟 每1周1.7次不正确的外科手术 每8年一次各机场有较短或较长的降落 年间 68件错误的药方 每 35年停电一小时,99% Good,(3.8 Sigma),(6 Si
11、gma),全世界范围内,全世界范围内,假如是定性 Process(没有平均移动),6s,u (平均值),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么Six Sigma是 3.4ppm?,Process平均经常不一定,u (平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm,4.5s,1.5s,7.5s,0ppm,目标(Target
12、),为什么Six Sigma是 3.4ppm ?,3个 ( 水平为3),规格界限(顾客的要求),减少变异是6 Sigma的本质.,不良可能性 0.27%,1 个标准偏差,目标,是标准偏差. 针对相同的顾客要求,当标准偏差减小时, Sigma 水准上升了.,微小的不良可能性, 2bpm,1 个标准偏差,6个 ( 水平为6),啊 ！平均水深不是说 4m吗 ？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。 但是。被
13、送进了医院。,平均水深4M,6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1
14、个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）, =2.7分钟,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟, =0.33分钟,COPQ 为总销售额的15 25%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。,Six Sigma攻击全部“冰
15、山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。,COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用),Voice of the Customer（VOC）,两种顾客类型 - 外部顾客 购买和使用我们产品和服务的人 - 内部顾客 接受你工作的同事 Critical to Quality - 顾客关心的产品和服务重要特性,如公司的水准为4 时 - 01年 7兆元/年 浪费 .Visual COPQ : 1兆 7500亿 .In-Visual COPQ : 5兆 2500亿,水准和 COPQ,COPQ分类,COPQ(Cost of Poor Qu
16、ality) :低品质费用RTY(Rolled Throughput Yield) : 累积数率FTY(First Time Yield) : 初期数率YNor(Normalized Yield) : 标准化数率DPU (Defects per Unit)：单位缺陷数DPO (Defects per Opportunity) ：机会缺陷数DPMO (Defects per Million Opportunities)：每百万机会缺陷数工程能力指数(Cp, Cpk, Pp, Ppk)KPIV/KPOV:关键输入变量/关键输出变量,在Six Sigma中可使用的测量指标,达成Six Sigma，跟
17、摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善,3 水准,4 -Process 改善,掉在地上的果实经验和直觉,触手可及的果实7种基本工具,大部分水果Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善设计,6 达成,Measure process capability,6 Sigma 角色的明确定义,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,Why is 6sigma,为什么要采用六西格玛（一）财务收益,底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低
18、成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE 2019 年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元Allied Signal:节省15亿美元,实施六西格玛的成本和收益分析：收益,统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间一个6 Sigma项目可带来约820万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,实施六西格玛的
19、成本和收益分析：成本,导入实施将会花费的费用外部咨询费用员工工时费用（全职及兼职)培训费用相关其他费用（差旅、活动经费等等）项目实施费用,底线收益来自于质次成本减少COPQCOPQ -产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本,$,$,财务收益底线收益,误区：质量越高，成本越高,很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用,为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求
20、期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客,为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务 六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化,对顾客充满热忱 以顾客的
21、成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想 增长为本、放眼世界 珍视每个员工、每个创意 主动出击 不懈追求更快、更好 让GE领导者精神发扬光大,案例：GE的价值观,为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者,把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌,DMAIC,Six sigma improveme
22、nt process-DMAIC,D:定义,确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，指定项目计划，决定要进行测量、分析和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目定义在合理的范围内。,M:测量,通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。,A:分析,通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。,I:改善,寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。,C:控制,对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监
23、测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。,Basic Statistic, 样本(Sample) : 为了统计性处理，从总体中实际抽出的观测值或测定值的集合。,总体(Population) : 对关心的所有集团的所有个体的观测值或测定值的集合。（对有权者的投票结果，一日生产量，特定制品的不良率。 ),今年参加数能考试的全部学生数是约 80万名。为了调查与去年对比考试问题的 难度，在各地区任意抽出 2,000名调查了成绩。这时的母集团和标本是什么? 总体 : 是参加考试的全体学生数约 80万名 样本 : 各地区任意抽出的2,000名,例,总体和样本,资料的测度,资料的测
24、度,对资料中心的测度，包括均值、中位数、众数等。.,例 ） 制品完成所需AF 的7个工程。下面测定了每工程所需要的时间。 求每工程所需要的平均时间。,极端值 30分对均值的影响大!, 均值(Mean) n 个观测值的均值是， 观测值的总合除于观测值个数 对于 极端值很敏感(outlier) 。,均值 :,2 2 1 3 2 9 30,A B C D E F G,(单位 :分),观测值总合,观测值数,=,计算）,中心位置,资料的测度, 中位数(Median) DATA按从小到大顺序(n)排列时，中间位置的值少受极端值(Outlier)的影响。, 众数(Mode) DATA频度数(Frequenc
25、y)大的 少受极端值(Outlier) 的影响。,例 ) 前面问题中众数是多少?,在2, 2, 1, 3, 2, 9, 30中频度数 2值为 3，拥有最多 的频度， 因此众数是 2 。,中位数、众数少受检端值的 影响。,n 为单数时 :,n 为双数时 :,1 2 2 2 3 9 30,1 2 2 2 3 9 10 30,2和 3的平均,2.5,资料的测度,显示资料离中心位置分散多少的测度，代表性的有方差、标准偏差、4分位数等。,B汽车每L 平均行驶距离比 A汽车高，但分布的散布图大，所以不能说 一定是B汽车好!,A 汽车,B 汽车,下面是 测定A ,B汽车每L 行驶 距离的DATA分析。 各位
26、喜欢什么样的汽车?,A,B,例 ),统计分析中只考虑平均判断会得到错误的结果，应考虑资料分散程度的散布图。,散布图,资料的测度,方差和标准偏差是资料离平均值的距离，表示资料分散的程度。可以使用各资料值和平均的差异，即把偏差都合起来的方法，但如下例经常成为0，所以使用距离的 乘方， 即，偏差的乘方。,30,40,50,60,70,假如，从 点到 的乘方距离是 , 分散被定义为平均乘方距离 (按统计理由 分母不是 n，而是使用 n-1),标准偏差取乘方根分散的形态。, 方差(Variance)与标准偏差(Standard deviation),例 ) 资料 : 4 8 7 5 2 6 3 平均 5
27、 偏差的合 : (-1) + 3 + 2 + 0 + (-3) + 1+ (-2) = 0,样本方差 :,标准偏差 :,资料的测度, 4分位数(Quartile) : 资料按顺序排列时，被 4等分的数。, 4 分位范围(IQR :Interquartile Range) : Q3-Q1,Q1: 第 1/4分位数(First quartile) = 相当于25% 的值,Q2: 第 2 /4分位数(Second Quartile : 中央值) =相当于 50% 的值,Q3: 第 3 /4分位数(Third Quartile) = 相当于75% 的值,例) 有如下DATA时，求4分位数和 IQR .
28、,2, 8, 20, 4, 9, 5, 4, 3,计算 ) 按顺序排列 :,Q1 = 3.25,Q2 (中央值) = 4.5,Q3 = 8.75,2 3 4 4 5 8 9 20, 极差(Range) : 在一组DATA中，把最大值和最小值的间隔用数值表示。 = 最大值 最小值,资料的测度,Basic Statistics,例题 1,有两组同学的身高,1) 利用Display Descriptive Statistics 求全部 DATA 的基础统计量。 2) 利用Store Descriptive Statistics 分别求DATA 的基础统计量。,对目前为至观察的基础统计量用 Minit
29、ab实习。,资料的测度,女,男,1) Display Descriptive Statistics : 显示统计量和Graph.,Work sheet里DATA输入,Step 1,(score.mtw),资料的测度,Stat Basic Statistics Graphical Summary,Step 2,资料的测度,Session 结果确认,Step 3,平均，标准偏差， 4分位数,Q1 : 数据按从小到大顺序排列时, 25% 位置的数 ( 第1/4分位数 ) 158.75,Q3 : 数据按从小到大顺序排列时， 75% 位置的数 ( 第3/4分位数 ) 177.50,Mean : 对观测值
30、的平均 168.50,资料的测度,Median : 对观测值的中央值 169.50,StDev : 对观测值的标准偏差 10.84,Graph 结果确认,Step 4,Histogram,Box Plot,信赖区间 Graph(平均),正态性检定,基础统计量,4分位数,平均，标准偏差，中央值的信赖区间,信赖区间 Graph(中位数),资料的测度,Mean : 平均SE of Mean : 平均的标准误差Standard deviation : 标准偏差Variance : 分散,First Quartile : 分位数 (Q1)Median : 中央值Third Quartile : 分位数
31、(Q3)Interquartile range : 4分位间 范围 (Q3-Q1),Sum : 合Minimum : 最小值Maximum : 最大值Range : 范围, Statistics (统计量),资料的测度,Stat Basic Statistics Store Descriptive Statistics,Step 1,2) Store Descriptive Statistics : 计算的统计量保存在Work sheet里,资料的测度,选择希望的统计量,选择变量列,选择Group变量列,Work sheet 结果确认,Step 2,基础统计量按Group别也能求!,资料的测度
32、, 计量型DATA : 能测定的品质特性的值。 例) 强度 (kg/cm2), 重量(kg) , 长度(cm), 温度(C) 等计量型DATA。,DATA的形态, 计数型DATA : 按个数能数的品质特性的值 例) 缺点数，不良品数等计数型DATA。,1,2,3,4,一，二，三能数啊!,有测定单位吧,概率分布,Thank you for your attention,Copyright NoticeThe documents are created by Vestas Wind Systems A/S and contain copyrighted material, trademarks,
33、and other proprietary information. All rights reserved. No part of the documents may be reproduced or copied in any form or by any meanssuch as graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, taping, or information storage and retrieval systems without the prior written permission of Ves
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