华为ppt幻灯片制作课件.ppt

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1、干部要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基本假设,1,干部要担负起公司文化价值观的传承:华为核心价值观,1,华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！,干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力2/3,1,文化自觉 形成过程,十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的模仿律（The Laws of Imitation）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。,文化，Hardware（硬件）or Software（软件）？,干部要担负起公司文化价值观的

2、传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力3/3,1,文化建设的目标，打造狼群文化,机会第一：时刻保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件,责任结果导向：咬定目标、全力以赴,致力于将外在的机会转化为团队的成果,团队作战：维护团队纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求,2,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:效益提升的基础是有效增长,2,收入、利润、现金流三足鼎立（市场牵引策

3、略：初期关注项目管理和关键事件；成长期双负下课；成熟期牵引格局），构成公司持续活下去的能力；以规模应对低成本竞争，追求合理的利润，保证充足的现金流,资源的获取和占用必须体现在对经营目标增长的承诺和实现上，战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中,集中优势资源投入在主航道、战略性机会点上，确立并扩大优势，资源分配不搞平均主义,用差异化价值评价与分配杠杆，索引资源合理配置，体现不同的牵引方向,把资源优先配置和调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品，改变竞争格局，支持持续增长,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:只有敢于胜利，才能善于胜利,2,突破口，敢于胜利（需经过计算的风险，敢想

4、才能敢干）,永远只做正态分布的中间，善于胜利,买家旺旺号will小笛恶意差评,带领团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己任,3,企业目标,部门目标,员工目标,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要的是要有清晰的工作方向1/3,4,思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转化为战略框架和规划，从而在战略格局等结构性管理上奠定公司成功的基础,思想领袖： 提出公司长期生存的商业，管理与技术的思想理论框架， 帮助公司不断明晰未来的整体发展模式与战略格局规划 思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学,战略领袖： 将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划，为公司持续商业成功负责 战略领袖关

5、注全局，对公司在全球如何构建战略格局提供方向，同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基层主管为主体,双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理！,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,4,识别主要矛盾和矛盾的主要方面： 在公司确定的战略方向上，具体情况具体分析，洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点，而不是面面俱到，优中选优，追求完美抓住主要矛盾和矛盾的主要方面： 在机会面前勇于当责，敢于决策，抓住机会，获得突破，敢于竞争，敢于胜利 敢于打破话音时代的优势，形成新的优势，去掉优势就是更有优势，消灭优势， 留下文明,矛盾的主要方面 指同一矛盾中处

6、于支配地位和 主导作用的方面 决定事物的性质或规律，指导 如何正确地做事,主要矛盾 指事物发展过程中处于支配地位 和决定作用的矛盾 决定事物发展方向或进程，指导 如何做正确的事,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业管理的目标是流程化组织建设,5,流程架构,匹配流程： 流程承接业务，组织支撑流程，组织必须在流程中有明确 的对应关系 组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会运作高效： 确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任，设计角色，匹配权利，责权对等，确 保流程顺畅,站在全局立场，不断改

7、进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争2/2,5,按照“削足适履”的原则，从1997年IBM提供价值链模型到2014年，华为和IBM等西方咨询 公司合作，开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革，有效支撑了公司大管理平 台运作，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践，获得制度体制上的后发优势,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争1/2,5,有效的规模,管理架构，以及流程IT支撑的管理体系,管理的意义 必须通过强化内部管理来抵御规模带来的熵增 保持有效的规模，是企业活下去的基础，缩小规模就会丧

8、失竞争力 扩大规模，不能有效管理，企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，必然抗不住风暴 管理是内部因素，是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗，没有管理，人才、技术、资金形不成力量,开展组织建设，帮助下属成长,6,服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求1/4,1. 干部要长想艰苦奋斗2. 要有敬业精神和献身精神3. 用人五湖四海，不拉帮结派4. 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协

9、、灰度5. 实事求是，敢讲真话，不捂盖子6. 以身作则，不断提升自身的职业化水平7. 要有自我评判精神8. 保持危机意识，惶者生存9. 个人利益服从组织利益,对干部的要求是对干部的“画像” 对干部的要求，绝不是干部的“个人修炼” 干部代表公司的商业成功，干部的每一个 行动，每一项决策和每一个考虑，必须以 公司的商业成功为首要尺度 干部必须以所创造的商业成果来证明自己 的存在价值和权威,华为公司对干部的要求2/4,干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗（团队奋斗） 干部要聚焦在工作上（自己奋斗，创造价值） 我们腐败最主要的表现就是懈怠（思想上长想奋斗不懈怠）,要有敬业精神

10、和献身精神 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（敬业精神表现为干部的意愿） 干部要敢于负责（献身精神表现为干部的能力） 干部的核心问题是做实（敬业和献身最终体现在干部的责任结果上）,用人五湖四海，不拉帮结派坚持集体地讨论干部，集体地使用干部（本质上是坚持以责任结果导向来评价干部）团结一切可以团结的人（用人所长，容人所短，长短互补，相得益彰）,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求3/4,不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 什么是开放、妥协、灰度 开放：以核心成长为基础，引进先进的技术和管理，降低成本、提高效率、提升核心价值 妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权

11、衡，合理取舍，寻求多赢 灰度：因地制宜。在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间和谐与均衡 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度（任何学说流派都是在灰度的地基上，基于假设建立 起来的大厦） 三人行必有我师（持续开放学习）,实事求是，敢讲真话，不捂盖子 反对唯唯诺诺，明哲保身（敢于揭示他暴露问题） 坚持对事负责（对事负责就是对目标负责，是扩张路线；对人负责就是对管控体系负责， 是投机路线）,华为公司对干部的要求4/4,在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的而我们恰恰不需要黑的或白的我们需要的是灰色的观点介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的这就是领袖、导师与常人的水平差距没有真正领会的人

12、不可能有灰度，任何事情都不会以极端的状态出现因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在理想主义在工作生活中要求的合理性是要在日常生活中实现的而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的现实中事业成功或者生活幸福的人，大多真正理解了灰色,干部选拔的关键行为标准,品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不认的；践行核心价值观是衡量干部的基础；领导国干部带领团队持续取得高绩效的关键行为，经验是对领导力的验证,核心价值观,品德与作风,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件）,核心价值观必须被 干部理解和践行，干部要担负起文化和价值观传承的责任,以客户为中心：干部要识别真

13、正的客户群体，贴近、倾听和抓住客户需求，愿意主动与客户共同面对压力和挑战，通过本职工作，为最终客户创造价值,以奋斗者为本：以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺，在价值分配上向奋斗者倾斜和拉开差距,以长期艰苦奋斗：始终保持使命感和危机感；当责敬业，主动承担责任；具备牺牲精神，服从公司分配，愿意承担具有艰苦和挑战性的工作,坚持自我批判：有开放的心胸，承认自己的问题和不足，虚心听取他人意见；积极改进从失败与不足中总结经验，不断找到成长与更新空间,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,发现：假设100名候选者中顶尖人才占10%，按90%准确率选拔出18

14、人，选拔的误差率真竟达到50%,启发：选人是靠不住的，后续加强对干部的使用管理，建立干部能上能上的机制，才是保证干部队伍战斗力的关键,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,干部的知识、见识、胆识、共识 高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:经验的优势和劣势,经验,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件）,干部的使用与管理,干部的使用与管理，关键在于管结果（含结果应用）和权力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的考核与激励:其他,正向考虑绩与关键事件逆向考事相结合 在成功的过程中发现和培养干部 在失败的项目

15、中发现优秀干部 绩效考核结果要公开 用公开监督干部和AT运作 在职称、待遇和提升机会上向前方倾斜 向作战单元倾斜，同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级 应低于主要作战岗位的职位职级 向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于 海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级 降低机关岗位吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小 一线岗位垂直级差如何理解员工职业发展通道？,干部的分权管理:建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨,思想权和文化权是企业最大的管理权 权力分立，议行分离 事权集体决策、权威管理，保证决策正确、运作高效 人权三权分立，保证评价分

16、配客观公正 战略问题是？指挥基层，战术、战役问题前方指挥后方 面向机会的基层组织获得密集资源的授权 树立要在监督下运行，保证科学用权,从爱的角度实现监管 各业务的一把手是监控的负责人 审计关注“点”的问题，通过这个？处理建立？力量 监控关注“线”的问题，提示并改进？风险 ？从委员会/党委发挥“场”的 作用，通过思想教 育建立干部和员工自律场,分权制衡是授权的前提条件 授邀组织在流程中的价值和责任定位赋予相应权力 将计划、预算、核算和？决策权授予一线作战单 元，把指挥所放到前线 必须明确被授权人的责任和权力，责权对等 规范行权，防止滥权、越权、不决策、不作为,权力运行管理要点,买家旺旺号will

17、小笛恶意差评,干部的分权管理:三权分立，分权制衡,建议权：负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的，具有建议权建议否权权： 属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工其所谓的相关管理部门在 相关建议阶段具有建议否决权 实际管理部门与其所属的相关管理部门可互有建议权与建议否决权，但同一部门针 对同一事件不可同时拥有这两个权力否决权/弹劾权： 代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权审核权： 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权（通常为建议权主管所在组织的上一层AT团队）,三权分立，分权制衡,买家旺旺号will小笛恶意差评,附三权分立，分权制衡下的AT规范运

18、作与行权,会上，团队成员就坦诚相见，充分发表各自的意见； 会后，团队成员应遵守组织纪律，未经授权，决不可将相关信息以任何 方式对外扩散，违者将被取消行政管理团队成员的资格。,对于一般性或例行性的工作，可以采用会签方式； 对于涉及干部任用推荐和员工评议、？的重大议题，原则上应采用会审方式进行， 会前酝酿、会上讨论，全体成员集体表决（主任、成员拥有表决权，1人1票）； 遵循少数服从多数的原则，决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。,所有决议、纪要和会议记录都要存档，存档期最少为三年； 对于重要决策事项，除记录决策结论外，还应就讨论过程中的韶山，特别是行政管 理团队成员持有的不同意见，

19、进行记录，经本人签字确认后，以备后查。 文件的发布、传递和存档需遵照公司信息安全和文档管理的相关管理规定。,对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要； 所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由行政管理团队主签发； 应指定责任人对决策事项进行落实，执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；,内阁原则,会议文档管理规范,会议决策过程合法,会议决议管理规范,干部的分权管理:放权和加大监控国度是两个轮子，都得并行地运行,腐败教育作为干部大会、业务例会、中高级干部学习班必列议题 例行处理和发布违规和腐败问题处理决定，警钟长鸣 每年自上而下，逐级开展干部自律宣言 例行的“摇号”审计，防止心存侥幸,买家

20、旺旺号will小笛恶意差评,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的监察:惩前毖后、治病救人,从“坦白从宽，抗拒从严”到“坦白从宽，治病救人” 公司鼓励违规员工主动自我申报，给予从轻或免于行政处理，并对主动申报 内容严格保密 设立廉洁自律账户，给违规员工悔过自新、卸下思想包袱的机会，对于提前 上缴不当所得的员工，公司承诺经济上将不予处罚，行政上从宽或免予处理， 不秋后算账 对于主动坦白问题、切实改过、如实退出不当所得或适当赔偿公司相关损失 的，或有立功表现的，可从轻、减轻处理，给人改过自新的机会,干部的监察:坚决反对中高层干部的腐化1/2,2013年市场大会上董事会的自律宣言 正人先正已，以身作

21、则，严于律已，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自化为公司的 分红及薪酬，不以下述方式获得其他收入： 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于 种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。 不贪污、不受贿 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能通知自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良 作风。 不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密。 绝不接触中国的任何国家

22、机密，以及任何其他国家的任何国家机密。 不私费公报。 高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自 洁机制。我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的寻机，我们要众志成城，万众一心，把所有的 力量都聚集在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征 程上的暗道险滩。我们绝不允许“上梁不正上梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。,没有什么能阻挡我们前进，唯有内部的惰怠和腐败！,干部的监察:与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台,“牢骚太盛防肠断，风物长直放眼量” 正确看待公平：没有绝对公平，工作评价有误差但绝不至于颠倒黑白，

23、要有 一定承受能力 正确看待岗位调整：磨难是财富，逆境中最能产生将军 不要过分强调组织认同：任何人都应该是为自己的目标和理想奋斗，自己努不 努力跟组织认不认同你没直接的关系，如果以认同为基础，世界上就不会有科 学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升飞机，“倘使当初身便死，一生真伪 谁人知”，在人的一生中，更重要的是自我激励,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部监察的制度与程序,建立宣誓承诺，干部自检，独立监察的闭环管理制度 党委行使干部自律监察，内审部、HR协助，建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理 审计与内控 公司高级管理层负责监控公司的控制状况，是整个公司内控的最终责任人；流程OWNE

24、R/各级管理者是本流程/部门的内控秕一责任人 所有管理者的PBC承诺包含内控部分，“不满意级”SACA或审计评级通常会降低相关业务单元管理者/流程Owner的PBC绩效考评 内控测评不满意的流程OWNER或管理者。需向审计委员会或集团CFO进行内控述职并明确改进计划，如述职不通过或内控持续未改善者，可能被问责，包括降薪或免职 审计“有必查、查必知彻” 干部公示，360度调查与员工投诉 问责制与连带责任： 自律缺失导致的失误或损失，将追究领导都、管理者、责任者的管理责任 否决与弹劾 干部监察结果的应用,获得与岗位匹配的能力必须通过实践,财务,测试评估,研发,市场,人力资源,生产,会计师？?,基础能力？,销售代表？?,？专员？?,产品专员？,？专家？?,销售代表？,角色/岗位能力特定专业序列或岗位上所有员工应具备的一整套能力,基础能力 （企业的）使公司的全体员工能够为客户提供特定价值的一？的知识、技能和物质,专业能力,企业中的某类特定的专职能的所有员工都应具备的一整套的知识、技能和特质，这些知识、技能和物质被用以提供本特定岗位的专门的产品和服务,所谓岗位的认职资格一定是后验的，即评估的是进？该岗位之前必然经历的某岗位的能力！,