华为任职资格和员工能力管理制度(最全面版本)ppt课件.ppt

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1、向华为学习：任职资格与员工能力发展,问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）,1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩

2、效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；,课程目的,必须对任职资格管理和能力

3、管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET,任职资格不是什么，是什么,任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,任职资格体系设计的考虑方面20个字,系统性思考；（定位

4、和价值）一体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和计划）精细化管理。（组织和流程）,员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志,员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。,任职资格管理,一、任职资格管理的概念与理念,任职资格在人力资源体系中的位置,人力资源管理的基本假设,？ + 好的态度 =

5、 好的绩效,述职报告绩效管理绩效考核,企业文化价值观心智模式,？,任职资格的关注领域多通道、高脚杯等等,？,员工能力度量,员工职业化管理,员工能力发展,员工职业发展,企业激励机制,任职资格管理关注的领域,任职资格管理的理论基础过程管理关注什么？,知 = 能,行 = 一贯行,讨论：公司对员工行为的关注点：,？,能 = 行,任职资格管理的理论基础,关 注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为,管理者对基层员工培训效果的评估点：,NVQ的启发英国国家职业认证体系,对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的

6、方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。,强调任职资格特点工作相关性,任职资格的概念,任职资格的含义,任职资格的作用,规范人才的培养和选拔树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力建立合理的员工职业发展通道建立完善的企业职能工资体系打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚, 任职资格管理的作用,任职资格管理的体系架构,任职资格的体系架构,建立任职资格体系,建立任职资格体系,任职资格管理,任职资格标准的建立,定义,任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质

7、、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。,任职资格标准的范畴,任职资格标准体系的结构,3.4 任职资格标准体系的结构,3.5 任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,任职资格标准的内容,衡量过程行为的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核成绩,资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价,已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。,任职资格标准的结构,任职资格标准开发步骤,任职资格管理,任职资格认证的方法和流程,任职资格认证的组成,任职资格认证的组成：,1、必

8、备知识考试（应知） +2、必备技能测试（应会） +3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议,任职资格认证的原则,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格认证程序,任职资格评议,任职资格评议结果,任职资格评议结果,任职资格申诉,上岗认证与例行认证,任职资格与职位,任职资格与职位,任职资格与绩效考核,任职资格与绩效考核,任职资格与招聘,任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况

9、进行挑选。,任职资格与培训基于通道的培训体系,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制,任职资格应用,目 录,第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇,抓住几个核心课题,职位体系梳理是任职资格体系建设的基础；素质模型的应用；战略是员工发展的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,认证和接口,职位及发展通道,能力/素质模型,技能标准与发展,态度,认证和评估，接口,知识要素,技能要素,技能标准与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准与发展

10、,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理和分析；第二步：不同职位的通道设计第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）；第四步：测评和认证体系设计；第五步：接口设计第六步：试点和实施,体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置见附件：移动、核电职位体系,明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设计的颗粒度；明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还是通道区别；,体系设计第一步：职位梳理和分析,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,职位及职位分析的关联概念,职务,应付责任,Job,岗

11、位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,1.什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,职位和岗位在组织中的位置,ORGANIZATION PURPOSE 组织目标,STRATEGY 组织战略,PROC

12、ESS 流 程,STRUCTURE 组织结构,JOB 职 位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构,POSITION 岗 位对应1-多个人员- Position -对应职位,活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）,职位的特点, 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,什么是职责、应付责任？,职责（

13、 Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。,应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。,职责细分（Duty）：职责子项。,什么是职位分析？,职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。,职位分析职责分工,观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法,职位分析工具方法选择,在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工

14、等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。,战略梳理（高层访谈）,职位现状梳理现状职位树形图现状职位清单职位规划/族类划分新的职位清单新的职位树形图,职位规划,双向过程,访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如： 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； 通知被访谈人在访谈前做一些准备。,职位分析访谈准备,职位分析访谈-开场介绍, 打破坚冰 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 为澄清你在组织中的角色。 为

15、确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。, 我会负责为你撰写职位说明书。 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。,职位分析访谈-开场介绍,1、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在部门在组织结构中的位置 部门职责 部门人员、工作划分 机构内其它部门 部门的其它协作单位,职位分析访谈访谈,2、职位信息 职

16、位名称 谁交付给你工作 你交付给谁工作 你的主管 你的下级 你的同僚,职位分析访谈访谈,3、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价值 非经济和经济数据 人数、产品、客户 总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！ 避免工作表现资料，限制职位领域！,职位分析访谈访谈,4、应负责任 主要责任 是专有职责吗 给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么 ,职位分析访谈访谈,5、职位的责任权限 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： 独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任,职位分析访谈访谈,6、应负责任的关键绩效指标

17、 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ 结果如何量化？ 什么是最主要的？ 如何收集？,职位分析访谈访谈,7、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： 为什么在组织机构中有这个位置？ 把这个位置放在此处是为了 一个或两个动词的主题！,职位分析访谈访谈,8、最低要求合格要求 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ 具备什么样的知识、经验和技能？ 需要什么特殊的素质？,职位分析访谈访谈, 你对访谈的过程感到轻松吗？ 感谢你的贡献！ 你做的很好！ 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ 它将成为职位说明数据库的一部份！,职位分析访谈访谈收尾,职位说明书,1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该

18、职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？,采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。,“职位设置目的” 撰写案例,【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常运行，提升产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责. 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规

19、划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。,【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。,本职位,上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理,说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）,

20、“工作关系” 撰写案例（一）,职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。,工作性质： 独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任,如何进行职责分析, 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼,负责制定指导建立控制计划准备策划,分析达到估价实施评估预测确认落实提高,增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立,查验校对分配收集运作加工生产提供提交,应负责

21、任常用动词示例,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,示例,“关键业绩领域” 描述示例,示例,“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通,了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 控制；主持。精通透彻理解并能熟练掌握。,梳理流程见职责边界分析,要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实

22、践角度看，职位是否可以整合？6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。,第二步，不同职位的通道设计,举例,TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等级包括初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级，正常情况下技术人员要完成前三个级中的任意一个的发展要求需要1-3年时间，而完成后3个级每个级的发展要求所需要的时间至少为2

23、-3年。这样既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内成为公司骨干，又能保证员工在一个较长（如10年）的时间内能够不断学习和成长，最终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人员。,HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events,Senior Fellow,Fellow,Distinguished Tech,Master,Expert,Specialist,Intermediate,Entry,Breakaway Leadership (being rolled out in FY04),HP Standards of Excel

24、lenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results,Winning EdgeLeading Business Systems,Winning EdgeLeading BusinessSystems,TechnicalCapabilities,TCP Catalyst (to be developed)Breakaway Leadership,Indicates Nomination based program,HP为员工至少预

25、留了16年的发展空间,通道设计几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要,任职资格分级依据,任职资格通用级别角色定义, 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则,任职资格通用级别角色定义,第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）,行为,素质模型的逻辑基础,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（已经做了什么）,合适的素质高动机合适的个性和价值观。必备知能,素质词典,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就

26、喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,BEI访谈纲要,素质模型建模工具的效度比较,资料来源:British Psychological Society and Accord Group,素质设计流程,职位族/类分类战略与优秀绩效识别选定职位选择标杆人物,行为事件访谈信息整理与分类编码,建立素质模型完成素质字典,员工BEI样本数据统计,管理者调查问卷数据统计,根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必备素质。员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人成就感、对细节的关注以及与周

27、边利益人关系的建立。管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。,员工,管理者,素质要项,研发素质模型,所有样本数据统计,胜任力模型,示例:领导力和核心能力模型,战略思维,全局意识,绩效导向,执行能力,人才管理,结果导向科学管理,系统分析战略规划,组织意识商业敏感性,计划能力组织能力资源配置,员工激励员工发展团队建设,主题亚主题,领导力模型,团队协作,沟通理解,创新变革,流程导向,客户导向,创新精神顺应变革推动变革,团队意识团队合作团队建设,倾听技巧表达能力促进理解,流程意识流程管理,服务意识客户价值,学习能力,持续学习讲求方法共享知识,主题亚主题,员工

28、核心能力模型,素质：内在核心素质要求,素质模型设计方法素质分析，见附件,对应职责导出需要的知识和能力要求,水平面,职责,专业问题,知识和能力,知识挖掘方向,关键技术使用步骤,职责梳理,专业问题梳理,知识和能力梳理,课程名称和 课程大纲设计,培训通道设计,请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。,在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。,能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在

29、问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。,课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射；课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲；需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。,在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课；提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第二年开始教授，课程通道代码M2/M3/以此类推，M2表示应在第二年完成的提升课；M3表示应在第三

30、年完成的提升课。,知识挖掘技术,知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置；我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。多级映射的基础范式： 1、你认为最表面的是什么？（引导结果得到A） 2、你认为A的背后是什么？ （引导结果得到B） 3、你认为B的背后是什么？ （引导结果得到C） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一；,知能挖掘技术,第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计）职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请

31、被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，

32、而不是课程（因为一个课程可能涉及很多知识点）。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。,知能挖掘技术,第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）；能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；可选的访谈问题：请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。,行为分析技术,由职责导出履行职责的责任行为；由战略导出实现战略的落地行为；由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。通道标

33、准学习： -销售族标准学习； -研发族标准学习； -秘书族标准学习；,第四步，任职资格认证,详细见样例：认证制度和认证流程学习认证操作指导书学习,认证前的准备及认证中的相应职责,管理者针对标准对员工进行培训员工学习理解标准认证的相应申报工作员工认证材料准备（行为举证的相应证据）评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外针对标准，由评审人员开发相应的测评题库评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度）,任职资格认证的基本原则,实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断；公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁；信息保密，认证前各认证小组

34、要对认证评审的资料进行严格保密.,标准认证的主要工具,各种工具简介及演练-行为举证,行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度）行为举证实现过程：1、申请人提报及呈现2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR,关于效度,所测即所想测所测

35、即所假设,Q1：测评题库及答辩会Q2：关键行为事件Q3：行为举证,各种工具简介及演练-关键行为事件,关键行为事件：根据素质冰山模型的原理，人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为（特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获得对素质项及少数行为项目的评价结论关键行为事件主要适用范围：通过适用于素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键行为事件法）实现过程：通过关键行为事件，可以判定在素质及相应的行为标准的符合程度。通常是由评委根据申请人的行为表现中获得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的5级标准，一般不能通过答辩或个人举证法获得。如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自

36、觉行为）,各种工具简介及演练-周边调查,周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准,各种工具简介及演练-认证答辩会样例,认证答辩时间和流程,现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下：,Step1:员工自我陈述,Step2:评委补充提问,Step3:评委综合评议,申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。自我陈述时间为30-40分钟。,申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的，或者评

37、委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问题做出现场回答并举证。评委提问时间为20-30分钟。,评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。评委综合评议时间为20分钟。,答辩各环节操作细节和注意事项员工自我陈述,为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的3个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。如：主审评委开场白欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前30分钟请你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可以离场，评委进行综合评议。接下来就请

38、你进行自我陈述，不要紧张。答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的30分钟内评委务必不要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。,答辩各环节操作细节和注意事项员工自我陈述,主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过40分钟。如答辩人陈述速度慢或内容多，应在陈述20分钟左右发出提示。自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。,答辩各环节操作细节和注意事项评委补充提问,答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。如：主审评委串场词下面我们将对x

39、xx申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理”各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素，以此类推所有标准要素。评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效率。,答辩各环节操作细节和注意事项评委补充提问,评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有必要再问问题的就不需要提问。提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。,答辩各环节操作细节和

40、注意事项评委综合评议,评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。如：主审评委串场词评委提问到此结束，感谢答辩人xxx参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。,答辩各环节操作细节和注意事项评委综合评议,对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举证材料可会后补充。要求对每位答辩人

41、的评价结果基本得到所有评委认可。,常见问题及注意事项,1.不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。2.不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离

42、场后评委综合评价时补充说明。,常见问题及注意事项,3.评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊重。4.尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行的，即时打分效果和效率更佳。,会场纪律和保密事项,1.每位员工认证的1.5小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间和过程。

43、2.所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。3.所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。4.对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工来说都是全新的1.5小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的员工，你们辛苦了！,第五步，和其他HR模块的接口,将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估；将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求；将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬；,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试

44、技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习,新上任经理- 新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为

45、一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,个人发展必须

46、通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,第六步，试点和实施,任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行；从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手；培训评委和培训员工对标准的理解非常重要；推行的过程就是员工能力提升的过程。,