六西格玛绿带培训教材ppt课件.ppt

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1、Define (定义) Roadmap( DMAIC & D )Project 定义 ,Green Belt 过程 目 录,Analyze (分析) Roadmap ( DMAIC & A)Analyze 概要 DATA 收集计划 Graph 分析 假设检定概要 平均的检定 分散的 检定 比率的检定 相关及回归分析 ,Measure (测定) Roadmap ( DMAIC & M ) Measure 概要 Project Y 基础统计 测定SYSTEM 分析 Six Sigma 测度 工程能力分析 Process Map&特性要因图 FDM ,Improve (改善) Roadmap ( D

2、MAIC & I ) Improve 概要 DOE 介绍 完全要因实验 对策方案选定,Control (管理) Roadmap ( DMAIC & C ) Control 概要 防止失误法 管理图概念及解释方法 计量型管理图 计数型管理图 课题的资料化(Sigma Park),附录 主要Minitab Menu 假设检定 Roadmap 非正态DATA 分析 非母数检定 DFSS介绍(DMADV 方法论) QFD & Matrix DFSS Roadmap Project 事例,Introduction Six Sigma 介绍 COPQ,DMAIC 综合实习(I) : Define/Meas

3、ure 阶段,DMAIC 综合实习(II) : Analyze/Improve 阶段,Six Sigma 介绍,方法论,Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与经营革新 - Six Sigma 方法论,Project 定义Project 选定 - 挖掘潜在 Project - 评价及选定Project 定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Six Sigma 概要,学习目标1. 理解Six Sigma的基本

4、概念 2. 理解Six Sigma的特征3. 对Six Sigma方法论的基本理解,1,规格上限,规格的下限,Six Sigma 概要,减少散布是 6的核心。,平均,目标(Target),所有活动都有变动（散布）。,(不良率),Six Sigma 概要,什么叫Six Sigma?,缩小不良的核心是减少散布。, 记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。,目标,目标,规格（仕样）限界,规格（仕样）限界,不 良 可 能 性,减 少 的不良可能性,传统的低品质费用(COPQ),(销售的 4-5%),第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。,废弃,Test 费用,再作业,顾客返品

5、,检查费用,不良,Recall,低品质费用(COPQ),COPQ 为总费用的15 25%,但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。,Six Sigma攻击全部“冰山”!,不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。,什么叫Six Sigma? 不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的 Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益 同时提高顾客满足度的革新战略。 可测定的目标 - 对Process能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportuni

6、ties) 哲学 - 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大,Six Sigma 概要,Six Sigma的目标,Six Sigma 概要, 水准,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,99.99966% 良好 (6 水准),99% 良好 (3.8 水准),每时间 20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单,每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年 68件开错的处方单, S

7、ix Sigma思考- 我们怎么想，应怎样的姿势做事? Six Sigma信念- “好品质Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。” - “过程完善时，结果也完善，因此可以达成 6水准。”- “结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。” Six Sigma 文化,哲学,Six Sigma 概要,经营战略,Six Sigma概要,Six Sigma Tree,达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善,3 水准,4

8、 -Process 改善,掉在地上的果实伦理于直观,结矮的果实7种基本工具,大部分水果Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善设计,Six Sigma 概要,6 达成,Six Sigma 概要, 水准? (Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差 。 从母集团的中心值中 个别值散布的程度, 即表示散布的大小。 什么叫 水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，Process散布越小，水准越大。,平均值,规格界限(USL),-3 -2 -1 +1 +2 +3,? 倍,规格界限(LSL),1,从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差()的几倍

9、?,假如是定性 Process(没有平均移动),6s,u (平均值),0.01ppm,LSL,s,USL,意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm,12s,6s,0.01ppm,为什么Six Sigma是 3.4ppm?,Process平均经常不一定,u (平均值),3.4ppm,LSL,USL,Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm,4.5s,1.5s,7.5s,0ppm,目标(Target),为什么Six Sigma是 3

10、.4ppm ?,COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质费用RTY(Rolled Throughput Yield) : 累积数率FTY(First Time Yield) : 初期数率YNor(Normalized Yield) : 标准化数率DPU (Defects per Unit)DPO (Defects per Opportunity) DPMO (Defects per Million Opportunities)工程能力指数(Cp, Cpk, Pp, Ppk) 水准,在Six Sigma中可使用的测度,Six Sigma的特征,顾客中心Process中心科学

11、的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性) ，并执行其改善的Project 。,提供者 (宾馆),顾客 (会议参加者),- 温度适宜的咖啡- 干净的杯子- 干净整洁的餐具- 称心的陈列- Snack 服务,- 温度适宜的好咖啡- 迅速的服务 (特 Refill时)- 容纳人员多，近处的化妆室相谈场所,为什么有这种差异？,例1) 宾馆 Conference,顾客中心,Six Sigma的特征,提供者 (保险公司),顾客 (参加保险者),- 对保险要求的迅速处理- 短期时间内保

12、险金支付,- 保险金发给早期的确实性- 处理期间的一贯性,为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM顾客还是不满意。,例2) 保险公司,例3) 汽车公司,- 顾客- DOHC 发动机,- 实际 - 出发时有加速力的汽车,调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？,Six Sigma的特征,发现主要X 并管理。,Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录),X1 . . . XN独立型输入 - Process原因问题管理,为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?,Process 中心,Six Sigma的特征, 隐患工厂(H

13、idden Factory) - Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality: 低品质费用)发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。 - Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的 提高产量。,检查或试验后的数率,废弃,再作业,输入,隐患工厂,NOTOK,作业,检查,最终数率,OK,时间, 费用, 人员,90% 顾客品质,VA(Value Added)NVA(Non-Value Added),VA,Process 中心,NVA,Six Sigma的特征,科学

14、的解决问题方法, 根据客观事实判断- 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性 科学的分析方法- 统计分析工具的活用- 科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法- DMAIC- DMADV,Six Sigma的特征,实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,X里都有什么?,f是什么模样？,如何决定X的最佳值和规格?,为了满足最佳值和规格，对X管理。(标准化，预防失误，SPC适用等),科学的问题解决方法,Six Sigma特征,Y = f(X1, X2, , XN),Process Map与测度,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,Six Sigma Pr

15、oject是找出应对改善特性的客观可能的测度，并把测定DATA 用科学的方法进行分析。,工程能力分析,MSA,FDM/QFD,假设检定 DOE/Taguchi,对策方案选定,体系化接近方法与科学工具,FMEA 管理计划 SPC,预防失误(Mistake-proofing),Six Sigma的特征,组织人力养成,Black Belt,Green Belt,Green Belt,Green Belt,Green Belt,ChampionProject选定Project TrackingProject障碍消除,Champion,MBB,Black Belt,Black Belt,MBBBlack

16、 Belt Coach6教育训练开发/传达Project 选定 Coach,BBProject LeaderGreen Belt CoachChange Agents,GBBBProject支援GB活动生活化Change Agents,Six Sigma的特征, 水准 COPQ 6 销售额的10% 以内 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40%,假如三星是3水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%,与财务成果直接联系的测度改善,Six Sigma的特征,Six Sigma与经营革新(三星电子),阶段别推进战略,与革新Vision联

17、系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化, 专家养成 6Sigma概念.用语养成 教育Program开发 准备制度模式,经营战略连动任职员Project执行Process别，专家养成成功事例开发。扩散,GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散,顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System开发,6Sigma根据Data的 决定无隔阂组织,扩 散（2 0 0 12 0 0 2 年）,体 系 化（2 0 0 32 0 0 4 年）,导 入（ 2 0 0 0 年 ）,Six Sigma与经营革新,推进方向,提 高 Process运 营

18、能 力,战 略 课 题 选 定 VOCCTQ Biz战 略Big - Y,专 家 育 成 Process别 专家 协力业体Project 执行,原 因 / 结 果 计 量 化 COPQ : 不实费用管理 Sigma水准: Process能力,业 务 顺 序 标 准 化 DMAIC : 效率提高 DFSS/TSS: 价值创造,水准,Six Sigma与经营革新(三星电子),推进目标,与经营计划联系COPQ,CTQ树立经营计划 改善Process Big Y Project,任职员教育提高专业人力水准Process/技能别MBB/BB确保, TSS/DFSSF方法论 教材/curriculum/事

19、例 修缮及三星化 Process标准化, 阶段别管理指标 Project 成功基准 评价/补偿体系 Audit,通过Six Sigma的经营性和极大化,Six Sigma作为企业文化定着,人才（Leader） 确 保, 做事方法的变化 顾客（内/外部）重视 用语统一, DMAIC与 DMADV 根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定， 不如根据 Project 特性决定为好。,如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。,DMAIC,DMADV,制造,R&D,事务间接,决定CTQ成果的根本原因

20、为焦点,CTQ 全部Design与下一个工程最佳化,Six Sigma 方法论,- 结构化，反复Process改善方法论- 减少缺陷为主- 已存在的制品或Process改善, DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control,- 为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法- 失误和缺陷预防为重点- 新制品或Process开发或原有制品Process再设计, DMADV ( 附录参考 ) Define - Measure - Analyze - Design - Verify,DMAIC与 DMADV的适用,Six Sigma 方

21、法论,阶段,目的,主要活动,输出物,对成果的现水准测定 导出潜在Xs,通过分析 ，Vital Few Xs 导出,对于Vital Few Xs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认,构筑维持成果的管理体系,通过VOC/ VOB/COPQ分析、 Project选定，定义, 分析, DOE, 管理计划 树立,Project 选定, Vital Few Xs 项目, 数学 模型/最佳条件, 管理计划书, Project 定义,现水准 确认, Project 实行计划书, 工程能力分析 水准, 优先顺序化的 Xs项目, 成果显示, 对策方案选定, 最佳解决方案, 管理图, SOP, 标准化,Defi

22、ne(定义),Measure(测定),Analyze(分析),Improve(改善),导出潜在 Xs,Control(管理), DATA 收集, DATA 收集计划,DMAIC Roadmap,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,DMAIC Roadmap,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,COPQ(低品质费用),方法论,Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论,Pro

23、ject 定义Project 选定 - 挖掘 潜在 Project - 评价及选定Project 定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,COPQ,学习目标1.理解COPQ的概念2.理解COPQ的构成要素3. 理解COPQ的输出方法每单位原价法,COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用),COPQ是全部活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。实际费用 最小(理论)费用 = COPQ,COPQ分类,Q-Cost(品质费用)和 COPQ(低品质费用),评价/检查

24、费用(Appraisal/Inspection Costs),内部失败费用(Internal Failure Costs),外部失败费用(External Failure Costs),COPQ,Q-COST,预防费用(Prevention Costs),COPQ分类,依据检查保证出荷品质 为了确保高品质，发生检查、 再作业、废弃等的Loss,旧品质概念,品 质,失败费用,预防 & 评价费用,3,品质改善费用也增加,费用,对品质费用的 Paradigm Shift,不造成不良的Process 构筑 不让发生检查、再作业、废弃等的 Loss的概念,新品质概念,费用,品 质,4,品质改善费用也减少

25、,5,6,失败费用,预防 & 评价费用,如公司的水准为4 时 - 01年 7兆元/年 浪费 .Visual COPQ : 1兆 7500亿 .In-Visual COPQ : 5兆 2500亿,水准和 COPQ,COPQ分类,COPQ 分析的必要性/有用性,品质费用的识别及计量化要求 Hidden Factory的挖掘及显露 COPQ节减是寄予企业利润增大的的捷径 提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度 的工具。,预防费用(Prevention Costs) 为预防发生品质问题,采取事先措施所需的相关费用。 预防费用不包含在COPQ。 例 - 品质 企划(Quality Planni

26、ng) 费用 - 新产品检讨费用 - 工程 企划(Process Planning) 费用 - 工程管理(Process Control) 费用 - 品质诊断(Quality Audits) 费用 - 协力业体品质评价费用 - 教育训练费用,COPQ分类,评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs) 因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的 作业和相关费用。 例 - 家电产品的出货之前Test (量品信赖性试验, 部品检查，精密测定, 出货检查等) - 保险药管发送之前检查 - 购买设备/制品检查 - 报告书或书信的校正 - 给消费者传送税金提单之前错误检查 -

27、 为了确认修理与否的骄车检查,COPQ分类,内部失败费用(Internal Failure Costs) 虽虽然顾客不能直接看，但给顾客服务带来不好影响的不良或 缺陷相关的修理、替换、废弃费用。 例 - Lot不合格而引起的再作业 - 制品不良引起的修理 - 断种资财废弃 - Micom修改 - 不符合规格的Metal Stamping交换 - 预料之外的电脑故障而引起的补充作业 - 包装及出荷时损坏的制品替换 - 一定时间内没有完成作业而加班 - 多数DATA BASE错误修改 - 为了替换不良部品维持追加部品在库 - 超过规格的制品废弃 ,COPQ分类,外部失败费用(External Fa

28、ilure Costs) 顾客可以直接体验的失败相关费用。包括因顾客的信赖低度而 失去销售的机会，在低品质费用中占最大的比重。 例 - 安全规格及PL基准未达而引起的制品Ship Back或废弃或因 优惠销售降低销售额的损失 - 因不良多引起的现地再作业及Recall - 不满事项调查及处理 - 以回复战略顾客不满足Offset - 税金提单发行相关错误修改 - 出货延迟而所消耗的追加出货费用 - 运输业体制品损坏及损失发生时交换及修理费用 - 飞机不起飞而引起的乘客住宿费,COPQ分类,例题针对本人所属Team执行的 Process,把发生COPQ的活动项目按以下分类作成。 (作成 : 5分

29、, 发表 : 3分) 评价/检查费用 : 内部失败费用 : 外部失败费用 :,COPQ分类,COPQ输出事例 (每单位原价法),NO,COPQ,计算公式,1,材料费,废弃不良数,*,至发生不良的累积材料费,2,修缮费,废弃不良数,*,至发生不良的累积修缮费,3,生产性消耗品费,废弃不良数,*,至发生不良的累积生产性消耗费,4,Utility,费,废弃不良数,*,至发生不良的累积,Utility,费,5,折旧费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,累积折旧费,6,非效率生产人工费,（单位时间,实际生产数,/,理论生产数）,*,单位工程人工费,7,不良处理,人工费,再作业,M * T *

30、,赁率,+,不良运输M*T*赁率+现象确认M*T*赁率,8,经常研究费,每单位,机会数,*,机会损失时间,*,人工费,+,机会损失费,9,工程删除,单位工程年间修缮费,+,生产性消耗品,+Utility,费,+,人工费,10,工法变更,（原有材料费,+,人工费,+,经费）（新材料费,+,人工费,+,经费）,11,贩卖损失,（贩卖单价限界原价）,*,发生数量，贩卖单价,=,出货价,COPQ,现场部门,间接部门,COPQ 测定按以下顺序。 1. 确认制品不良而引起的活动。 2. 决定各活动的费用测定方法。 3. 收集DATA，并推测费用。 4. 分析结果。,COPQ在以下情况使用时有用。 Proj

31、ect 评价 : 决定Project优先顺序的时候 核心要素确认 : 选定Vital few Xs后改善为焦点的时候 Project效果证明 : 评价Project效果的时候 对策方案选择的基准 : 解决对策履行阶段中改善费用和 分析COPQ节减费用的时候,COPQ活用,阶段,目的,主要活动,输出物,测定成果的现水准， 导出潜在Xs,通过分析导出Vital Few Xs,设定对Vital Few Xs的最佳条件(方案) ，适用及效果的确认,为了维持成果，构筑管理体系,通过VOC/ VOB/COPQ 分析 Project选定、定义, 分析, DOE, 树立管理计划, Project 选定, Vi

32、tal Few Xs目录, 数学 MODEL/最佳条件, 管理计划书, Project 定义,现水准确认, Project 实行计划书, 工程能力分析 水准, 优先顺序化的 Xs目录, 成果的 显示,对策方案选定, 最佳解决方案, 管理图, SOP, 标准化,Define(定义),Measure(测定),Analyze(分析),Improve(改善), 导出潜在 Xs,Control(管理), DATA 收集, DATA收集计划,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Project 定义,方法论,Six Sigma 介绍 - Six Sigma 概要 -

33、 Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论,Project 定义Project 选定 - 挖掘潜在的 Project - 评价及选定Project定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Project 定义,学习目标理解适合 Six Sigma Project 选定方法。 理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。 理解Project Team 选定及有效的运营方法。 通过最佳Project Map作成，相关Proje

34、ct 的Process确认及理解 设定范围方法。,Project 选定,确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project 挖掘潜在的ProjectVOB CTQCOPQ 分析 CTQVOC CTQ评价及选定潜在的Project,Project选定,Project 定义,潜在Project的情报员(Sources) 顾客 中长期战略, 经营计划 Cost of Poor Quality :从品质保证记录, 内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据 组织的主要问题点 其它品质改善Project,挖掘潜在的Project,潜在Pr

35、oject 挖掘,评价及选定, 展开步骤(Top-down 展开),COPQ 分析 Process 浪费分析,CTQ 选定(优先顺序 适用),事业单位 CTQ,部门单位 CTQ,VOC : Voice of CustomerCCR : Critical Customer Requirement,VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement,挖掘潜在的Project,部门单位 CTQ,部门单位 CTQ,挖掘潜在Project,评价及选定,从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project,VOC(Voice of Customer

36、) : 顾客之声， 顾客的要求事项。 CTQ (Critical to Quality Characteristic) : 为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。,收集对选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ 顾客识别 收集顾客的要求事项 VOC 解释 CTQ 导出,挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,顾客是谁? 内部顾客 - 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。 外部顾客 - 接收制品或服务的公司外部顾客。 理解关系者 - 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。,顾客识别,根据顾客要求事项挖掘潜在

37、的Project,挖掘潜在 Project,评价及选定,为了导出正确的 CTQ, 理解关系者 Group和顾客都考虑。,顾客Data Sources 原测度 - 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。 面谈(Interview) -对Process学习、 Process/服务特性、成果指标 及测度的顾客评价。 Focus Group - 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。 调查(Survey),根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,分析顾客满足/不满足资料.,通过Focus Group, 咨询调查等提问.,

38、观察行动. 成为顾客的立场.,收集顾客要求事项,最好的方法,好方法,效果欠佳的方法,挖掘潜在 Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,选定顾客研究方法.,Focus Group,调查(Survey),内部研究及意见接纳 窗口运营,能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。,整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾客价值定义优先顺序有帮助。,对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证据。,根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果

39、指数等。,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在 Project,评价及选定,imterview,VOC的解释 主要 Issues从直接引用顾客的话开始把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别 Group化 从主要Issues中导出 CTQ - 把Issue显示的顾客要求文件化 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地叙述。,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,鱼刺图 (手机为例),VOC根据语言的鱼刺图Grouping,使用容易,Earphone 使用便利。谁都容易使用。 菜单

40、容易理解。 快捷键使用容易。,技能使用方便,使用方法容易理解.容易看出多种功能。容易理解Display内容.能知道通话进行状态 .,容易知道使用状态,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,从VOC 解释CTQ的 例,VOC,“不喜欢回答这种 占的时间太长容易读，容易回答的 完成咨询时间是咨询” 形式 5分钟以内.“不能理解专门用语” 不确实容易读，容易 99%顾客只读说明书一次 理解 就能理解 “ 希望设备不要出 经常出故障 设备稼动性 设备的稼动率是 99.9% 故障”“设备没有按时动作“ 设置时间太长 设置快 有心要设置在 4小时内完成,主要 Iss

41、ue,CCR,CTQ,顾客的心情,调查,解释,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,Process 分析 (Marketing服务),VOB 分析(经营计划 ),BGM 分析,COPQ 分析,根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,注) BGM : Business Goal Matrix,展开方法,挖掘潜在Project,评价及选定,事业单位 CTQs,部门 单位 CTQs,单位课题 CTQs,BGM 分析的例 (营业战略),注) 相关Process :为经营计划目标达成而相关的Process 技术 Key metric : 主要达成

42、指标(测度),根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,通过分析COPQ 导出 CTQ 例,挖掘潜在Project,评价及选定,根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project,Project的评价/选定,潜在Project的选定基准选定满足以下全部基准的Project 顽固性问题? 对事业影响度大的问题? 管理可能的规模? 成功可能? 测定可能?,挖掘潜在Project,评价及选定,Project的评价/选定,潜在Project的优先顺序 对选定的Project考虑以下事项 ，给于优先顺序 潜在影响度 紧急度 机会损失 危险性 对变化

43、的抵抗 选定最佳的Project 可以利用选定Matrix,挖掘潜在Project,评价及选定,Project的评价/选定, 选定 Matrix事例,潜在Project,潜在影响,紧急性,危险性,变化抵抗,投资金额,所需时间,计,很大 (少) : 5 大 (少) : 4 一般 : 3 少 (大 ) : 2 很少 (大 ) : 1,1.出货等待在工减少,2.Main SMT 牌子方式适用,3.制造工程资材 TPT 缩短,4.组装 STW L.O.B 效率向上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/

44、60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,2/60,3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,3,2,1,4,挖掘潜在Project,评价及选定,竞争第一确保- M/S率一位(全年对比 10% Up) 维持 -,原价节减(%),Marketing革新,新制品开发(件),加强竞争力(费用减少),生产性向上(%),销售向上(%),Project #1 : PCB 设计最佳化,Project #2 : 管理总原价而节减制造原价,Project #4 : SMT 设备稼动效率向上,Project #5

45、: 减缩完成品在库,Project #3 : 改善使用方法节减 制造经费,ProJect #1 : 00 Model 杂音品质 改善(0dB),ProJect #2 : 协力社纳入 物流 Process 改善,ProJect #4 : 试生产 Process 基准再指定,ProJect #5 : 为了00制品的检出力向上，检查体系构筑,ProJect #3 : 00 工程部品 不良改善(00-00), DDT(Drill Down Tree) 作成事例,部门单位 CTQs,事业单位 CTQs,Project的评价/选定,Project 定义,定义Project的具体目标构成执行Project

46、Team设定Project的范围 树立Project推进计划(阶段别检讨日程)作成Project的实行计划书,Project定义,Project选定,任务的 记述,记述需要改善的具体问题与目标来作成Project实行计划书的草案。 问题的记述 目标的记述 Project选定背景,Project 实行计划书,最佳 ProcessMap,Team 选定,任务记述,任务记述,问题的记述,具体(Specific),可以观测(Observable),可以测定(Measurable),可以管理(Manageable),任务记述,责难,原因,对策,效果问题记述的禁止事项, 效果问题记述 例问题记述 - 当社

47、的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。 记述内容检讨：- 具体对特定Process讲述，明确是什么问题。- 可以观测问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。- 可以测定装船时间可以按日别测定。- 可以管理问题限于装船顺序的一种类型。,任务记述,错的问题记述 例 问题记述- 当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天, 应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。 - 收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。 原因的提示- 查出问题的原因是 ProjectTeam的任务。 对问题原因的成见不完全或不正确。 还有可能误导Project Team 。,任务记述, 错的问题记述 问题记述 -

48、当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天, 为了Process迅速化要安装电算化装船SYSTEM. - 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么， 只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错 误的想法。 解决对策的提示 - 在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。 不分析原因就想解决问题，最终会失败。,任务记述, 错的问题记述 问题记述- 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。 - 意味着装船担当部门在这问题上有责任。 非难 - 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。 非难会减弱参加解决问题的个人意志，还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到 毫无相关的人身上

49、。,任务记述, 目标记述 - 显示Project目标，即，提示Project Team该做的事情。 例 -问题 : 当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。 -目标 : 把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。 -Project Team目标的关键是组织期望是什么？ 在上例中目标设定容易。但不是都那么容易。在准备 Project 实行计划书时，应选择对组织影响最大问题的侧面。,任务记述,以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。 如没有效果应如何修改，请标记。 追加部品给顾客装船所需时间太长。 缩短部品传递到顾客的时间。 每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。

50、 减少申请错误而引起的未收款额。 需要计划Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算 System， 年末前购买及安装这种System。 在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理。 为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间 Communication.,10 分钟,任务记述,任务记述,记述对Project执行的背景及目的。 - 为什么这Project有执行的价值？ 改善哪些重要测度？ 改善何种程度？ - 为什么现在执行这Project是那么重要? - 不执行这Project时可能出现的结果是什么? - 这Project是否符合经营计划目标达成的目的？,推进背景,记述