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1、第四章 企业组织结构,主要内容,企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织结构设计的权变思想组织结构的发展,为什么要有组织？,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,4-1 企业组织结构的基本形式,组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。,组织结构类型,直线型组织结构职能型组织结
2、构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵制型组织结构多维立体组织结构网络组织结构,一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。,直线型组织结构,该结构是以权力集中于高层为特征的组织结构。,直线制,特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告优点：结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷缺点：管理职能集中由一人承担，容易发生较大失误；部门间协调差,在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,职能型组织结构,职能制,（functional structure ）含义：在组织内设
3、置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。适用：纯粹的此类结构较少。,绝大多数的企业都采取这种组织结构形式,直线职能型组织结构,最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。,产生
4、,含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用该组织模式。,直线职能型组织结构,适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。,事业部制,（Multidivisional Organization Structure ）是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生
5、命力。 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,事业部制,适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织,矩阵型组织结构,优点：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 缺点： 由于项目组是临时性的组织，容易使人
6、员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,6 多维立体型组织结构,适合于跨国公司或者跨地区的大公司,多维组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构。多维组织结构适用于： 规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。由于产品的供给和需求条件不同，不同行业的特征或决定因素也不同，客观上要求企业根据不同产品和行业情况制定跨国经营战略，建立能够保证跨国经营战略有效实施的相应组织结构。多维组织结构的优点： 它既弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。,7 网络型组织结构,适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织,网络组织结构
7、,定义：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。优势与劣势,网络结构举例,企业与企业之间是一种契约关系，各方按照合同执行相应的职能和生产经营功能；企业之间是自愿结合，相互吸引，互惠互利；企业管理机构是一个精干的经理班子。,42 组织结构设计中的基本问题,怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？,部门化,企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数职能产品顾客地区过
8、程,第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数，即组织在职权等级链上所设置的管理
9、职位的级数。管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。,在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。,管理层次与管理幅度,高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年的研究报告Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： （4-1） 式
10、中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。,管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为： 销售经理,25名管理幅度,如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？,销售经理的管理幅度为：（ ）地区经理管理幅度为：（ ）管理层次为：（ ）,3,2,2,在规模一定时，管理幅度与管理层次成反比的关系。即
11、管理幅度越大，管理层次就越少。高耸型组织传统企业比较倾向高耸型，偏重于控制和效率。扁平型组织现代企业组织结构有一种由高耸型向扁平型演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度相对较高。,管理幅度与管理层次的关系,高耸型组织结构：管理幅度2人 管理层次 层 管理人 人,4,15,扁平型组织结构 ：规模16人 管理幅度4人 管理层次 层 管理人员 人,2,5,工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质 1、授权的明确 4、信息的通畅 2、计划的周全 5、复杂的程度 3、政策的稳定主管的工作条件（助手和信息手段的配
12、备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度）工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；,影响管理幅度的因素：,职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。,组织中的权力分配,1,2,3,直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。,参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。,职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。,职权的划
13、分,直线与参谋职权,职能职权,职能职权,集权与分权,在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好授权、集权与分权、个人管理与集体管理等的关系。, Prentice Hall, 2002,10-41,集权反应决策集中于组织中某一点的程度高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入分权低层人员提供更多决策投入的程度下授决策权的明显趋势,集权和分权程度的影响组织的规模决策的性质投资的结构,集权制的特点 对下级的控制较多经营决策权大多数集中于高层管理者实行统一经营，统一核算,分权制的特点 中下层有较多的决策权在统一的规划下可独立经营，
14、有一定的财务支配权 上级的控制较少,下级的素质服务的要求控制的进步,授 权,授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。,职责的分派,责任的建立,职权的授予,授权的过程,值得注意的是：上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。,影响集权和分权的主要因素,主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的
15、执行工作应尽量将权力委任给下级。,如 何 分 权,制度化分权以组织结构为依托事务性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、艺术性,分 权 的 作 用,1、得到下属的尊敬。2、有利于发挥下属的聪明才智。3、可以减轻上司的工作负担。4、 有利于组织决策的合理化。5、 有助于培养组织管理专家。,分 权 的 心 理 障 碍,1、害怕失于控制2、害 怕 竞 争3、害怕失去权威性4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好。,（二）直线职权和参谋职权,直线职权（下达命令的权力）是指赋予上级指挥下级工作的权利。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链，如下图,指挥链
16、,参谋职权,参谋职权是一种向直线人员提供建议或协助其他参谋人员做好工作的权利。是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。如下图 组织的直线职权与参谋职权之间的关系就是“参谋建议，直线命令”。,4-3 组织结构设计的权变思想,权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。,所谓企业再造（ Reengineering ）是指针对企业业务流程的基本问题进行根本性的再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本
17、、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。,案例：企业再造,流程再造的指导思想（Reengineering）,以员工为中心,以效率和效益为中心,以顾客为中心,流程再造的基本策略,原有的业务流程,北美福特公司的财务流程重组,重组后的业务流程,北美福特公司的财务通过流程重组带来的效果比较,在进行业务流传重组前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇佣员工500多人。,业务流程重组后，应付账款部门需要核实的数据项减少为三项，应付账款部门的员工减少了75%。,一、权变组织理论考虑的影响因素,组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态决策层次 环境稳定性,二、有效组织
18、管理的基本原则,目标一致 集权与分权命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性,4-4 组织结构的发展,任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。,一、企业变革的原因,（一）外部环境影响因素科学技术的进步；国家有关法律、法规的颁布与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家产业政策的调整与产业结构的优化；国际经济形势的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国际外交形势及本国外交形势的变化；国际、国内市场需求的变化及市场
19、竞争激烈程度的加剧。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。,（二）内部环境影响因素管理技术条件的变化；管理人员的调整与管理水平的提高；组织运行政策与目标的改变；组织规模的扩张与规模的发展；组织内部运行机制的优化；组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化,西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：1.决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；2.组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后果；3.组织的主要功能已无效或得不到正常的发挥；4.组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。,二、企业变
20、革的阻力,（一）来自个人方面的阻力1、企业变革时导致员工产生抵制行为的实质是信息不对称。2、企业怎样消除来自员工的阻力？（1）尽力让变革的信息对称（2）鼓励企业员工具有接受新观念的愿望和接受新工作的能力，能虚心向周围人学习，以及具备刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性等优秀品德。（二）来自组织方面的阻力,（三）如何克服变革中的阻力,1、说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；2、进行教育和加强沟通，提高变革的认知并保持信息畅通；3、变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；4、认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。,三、企业发展的方
21、向,1、现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。2、为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两级发展-从常规性企业向集团化或微型化发展。3、微型化、小型化企业必须关注以下几种特色的建设：1) 研发型2）智力型3）专业型,组织成长的演化和变革模型,美国组织学家、哈佛商学院教授Larry E. Greiner提出了组织成长的五阶段模型 Greiner认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率。,图4-7 组织成长阶段模型,机械式组织和有机组织的区别,从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势
22、是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。,促进组织有机化的常用做法,工作团队结构 传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。委员会结构 委员会结构(Committee structure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。,本章小结,企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩阵结构和多维结构等。 部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。 我们要以权变的思想来指导企业
23、组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。 组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。,案例：金果子公司的组织结构设计,金果子公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了 20 多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。金果子公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动 负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高
24、产量水平；第三类是市场营销活动，由 一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。金果子公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。,案例讨论,问题：如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。,进一步阅读书目,1 Greiner, Larry E. Evolution and revolution as organ
25、izations grow. Harvard Business Review, Jul/Aug1972, Vol. 50 Issue 4, p37-462 Graicunas, V.A., “Relationship in Organizations,” in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds., Papers on the Science of Administration, pp. 183-187. New York. Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.3 Chandler, Alfred DStrategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, Mass., 1962.4 (美)哈罗德孔茨，海因茨韦里克管理学北京：经济科学出版社，1993,
