优秀班组长逆向思维管理模式ppt课件.ppt

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1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,优秀班组长,1 班组长在企业管理中的作用,班组长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责,1.1.1 企业的纵向管理层次,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，

2、例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。,1.1.2 班组的地位,班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好

3、的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,1.2 班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,1.3班组长的重要作用,班组是企业的“细胞”，班组管理

4、是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,1.4班组长的职责,班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：,2.班组长的现状和基本

5、标准,班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求,2.1班组长的管理水平现状,随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：,2.2角色认知,1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助

6、人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。2了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3了解下级对

7、你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉,2.3成就动机,根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。,3.如何做计划,如何做好计划计划的实施,3.1如何做好计划,调查研究，发现问题 确立目标 计划拟定 计划的制定,3.1.1调查研究，发现问题,班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。1弄清楚问

8、题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。2查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较

9、多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。,3.1.2确立目标,目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，

10、也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。,3.1.3计划拟定,1征求部属意见的两个原则独立性原则排斥性原则 2员工的参与度,3.1.4计划的制定,当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种

11、情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。,3. 2计划的实施,浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。改变计划的原则 积极原则 慎重原则,4 如何组织生产,岗位之间的接口处理如何执行规章制度流程再造 如何决断

12、如何协调监督与控制,4.1岗位之间的接口处理,缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 管理零空白 原始台账 贯彻5S管理,4.2如何执行规章制度,严格执行各项规章制度 执行规章制度时应遵循的原则 先严后宽对事不对人,4.3流程再造,随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 清除浪费简化 整合,4.4如何决断,决断的特点 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发

13、生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 组员请示的问题 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无

14、法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。 非规范化问题,4.5.1个体心理,个性的心理 每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。 个性的差异 气质 :多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质 性格 情绪,你的性格轮廓,冒险型优点：首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分散注意力，甚至有时有点儿固执，执著地追求自己的目标。缺点

15、：待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。个人举止：风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。表达型优点：善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。缺点：容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。个人举止：非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。同情型优点：非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不是

16、自己的事情，但特别愿意帮忙。缺点：特别希望得到别人的赏识，但作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。个人举止：很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。技术型优点：客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。缺点：常常做不出决定，一般不愿意冒险。个人举止：整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。,4.5.2群体心理,群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。群体心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的

17、区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。群体心理的特点 直接性 混沌性 感染性 群体心理的功能 整合功能 显示器功能 警示器功能 影响士气的功能 根据群体心理特点建立相关机制 建立良好的反馈机制 建立良好的调整机制 建立良好的诱导机制,4.5.3提高沟通技巧,影响沟通的障碍 加强与员工沟通的“四解两容” 了解、理解、谅解、和解 容人、容事 理论表扬和批评,4.6监督与控制,监督与检查 原则 监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。 质量管理点 在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工

18、序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。 控制和驾驭局面 驾驭的能力 冲突的管理,5班组长的权力和管理原则,什么是管理班组长的权力,5.1.1管理的五项工作和五项内容,管理的五项工作管理的五项内容,5.1.2班组的管理原则-管理无小事,对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要

19、进行检查和总结经验。,5.2班组长的权力,权力类型,5.2.2如何提高影响力,管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。,5.2.3做个领导型的管理者,现在有不少专家学者对基层管理者非常强 调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，因为在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要 较强的应变

20、能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。,6 激励理论的运用,激励理论的分类满意理论双因素理论期望理论,6.1激励理论的分类,内容激励理论 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。行为改造理论 行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。过程激励理论 过程激励理论注重

21、动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。,6.2满意理论,满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。,6.3双因素理论,赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励.作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性

22、和工作积极性。 保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。 激励因素 领导对员工的赏识 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。,6.4期望理论,弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。,7管理者的挫折管理,面对挫折的一般表现,7.1面对挫折的一般表现,什么是挫折 挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体

23、可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。受挫折的原因客观原因 个人内因 挫折容忍力 生理条件 过去的经验与学习 对挫折的认知和判断,踢猫效应,公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,