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1、字节跳动、华为、阿里巴巴绩效考评体系,职场实战派 制作,字节跳动绩效考评体系,字节跳动绩效管理工具：OKR,3-5个指标,由员工参与制定的OKR应占50%左右,如果大环境发生变化，即时修改甚至放弃,兼具挑战性和可行性,一个组织通常需要4-5个季度才能适应,鼓励员工勇于承担风险,典型的OKR时间轴,11月,12月,1月,3月,4月,针对全年及第一季度OKR进行头脑风暴,讨论、沟通公司层面一年及第一季度的OKR,反馈和打分,员工分享第一季度OKR,讨论、沟通团队第一层面第一季度的OKR,开始第二季度的循环，针对OKR进行头脑风暴,沟通第二季度公司层面的OKR,追踪过程,2月,典型的OKR周期,对比
2、,字节跳动企业文化与OKR高度契合,字节跳动认为信息是决策的依据，更是权利的基石，因此为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，力求信息透明做到极致。,字节跳动的员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的OKR。又如，新员工在内部平台WIKI上可以查看公司所有历史资料。,这种透明化为OKR设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通成本，剩下的就只有通过内驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的OKR。,字节跳动OKR土壤：信息透明,1.自身的近期业务,2.直属上级的OKR,3.其它平行部门的OKR,字节跳动制定OKR的三类依据,字
3、节跳动OKR落地的三大承接方式,KR2：销售线索增加100%。,KR3：新客户签约成功率达到60%以上。,字节跳动OKR示例,03,01,02,04,一共有8级，从低到高分别为：F、I 、M-、 M、 M+、 E、 E+、 O，并会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪。M及以上就有涨薪机会，晋升面试也要重点看绩效考核结果。,字节跳动每年两次考核，一般在三月和九月。,可以在lark上看到所有人的OKR，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么，支持对齐你的人在做什么。如果有问题，可以及时沟通和调整，在一个4万多人的公司，可以把双月OKR，单月总结做的这么好，这件事本身就已经非常难了。,每个人
4、都可以评估别人，同样也会被别人评估，无论是领导还是普通员工。,考核周期,双月OKR,360度评估,考核结果,字节跳动OKR实施流程,01 重新定级定薪,02 奖惩透明,03 制定挑战性目标,字节跳动每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。OKR体系促使每个员工都极致努力地工作，又有想象力，敢于迎接挑战。,360考评意味着在自评之外，一个员工不仅会获得上级对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。”这让传统的“向上管理”在某种程度上失去了作用。,字节跳动的员工将每一次绩效考核都看
5、做一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。这完全依托于充分透明的OKR，员工都能非常清楚的知道，自己和他人是如何支持公司发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进能出”的职位发展机制，可以为每个人提供相对更为公平的发展平台。,字节跳动OKR结果应用,华为绩效考评体系,华为绩效考评体系的底层逻辑,绩效考评体系的底层逻辑：六大基本原则保障正确评价价值,华为绩效管理体系架构：KPI+PBC,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩
6、效管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果应用,绩效反馈,PBC绩效循环,KPIs在管理体系循环中的应用,KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,KPIs建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,行动,测量,计划,KPIs将有助于测量：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,六大KPIs指标体系构成,人与文化,技术创新,制造优秀,客户服务,利润与增长,市场领先,PBC的定义,PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。,PBC通过一张表的形式表示出来，其内核表达的是三项内容：结果目标承诺
7、（Win）、执行措施承诺（Execute）、团队合作承诺（Team），一切以解决问题为原则，一切以实际行动为出发，一切以团队利益为导向。,PBC模板,团队合作承诺（Team）,结果目标承诺（Win）,执行措施承诺（Execute）,华为PBC绩效循环,2.绩效辅导,1.绩效目标,3.绩效评价,4.绩效反馈,PBC绩效循环,1.管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”2.个人绩效承诺应符合SMART原则3.设定PBC目标的来源：部门目标或公司战略目标；职位应负责任；业务流程最终目标；跨部门团队,1.是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果
8、的关键事件或数据的过程。2.管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题,1.管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价2.管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任,1.评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效
9、目标。2.对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特别制定限期改进计划,华为PBC绩效等级定义,华为绩效考核最高领导机构：绩效考核委员会,主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,华为绩效考核周期,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12
10、个月的关键绩效指标和有关目标,季度考核奖金发放,季度考核奖金发放,季度考核奖金发放,年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。,年度考核（半年回顾）,华为高层人员考核机制,述职+KPI考核,采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施.,华为高层人员考核机制,华为高层人员基于平衡记分卡的述职框架,内部运营方面
11、新产品开发周期质量内部流程,顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额,学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力,使命与战略,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,华为中层人员考核内容,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,中层人员考核关系图（以财务经理为例）,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,华为基层人员考核内容,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,华为基层人员考核关系图（以项目出纳员为例）,财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期,总会计师,财务部
12、经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,人事负责人,被考核人,项目负责人,部门负责人,阿里巴巴绩效考评体系,完成目标的过程中所展示的胜任力和职业素养,价值观考核：,业绩考核KPI：,双轨制业绩评估+价值观评估,价值观考核不及格则绩效考核不及格,50%,50%,阿里绩效考评基础：双轨制,阿里绩效管理流程,阿里绩效考核评分规则,考核时间表：季度考核,保证绩效考核的有效机制：,满分5分制，每一条若只做到部分，可
13、以评0.5分；如要扣分，需对员工有事例当面说明；0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例；如果对评分不确定，请走1 over 1 plus HR 的原则；员工可以随时找HR反映问题。,阿里绩效分数的361强制分布,361,30%员工超过期望值60%员工满足期望值10%员工将被淘汰,阿里绩效分数的361强制分布,案例1：电话客服岗位业绩KPI,案例1：电话客服岗位业绩KPI,案例2：某电商管理岗位业绩KPI,阿里优秀KPI的标准,1,2,3,4,方向性强,突出本季/本年度重点。,目标具体：有明确的衡量指标，能量化的量化，不能量化的， 有清晰的描述，包括几个等级的评价标准（
14、3.5分，3分，4分。,权重设置合理：能代表员工在不同目标的工作投入度 书面描述清晰： a) 标题：方向性明确； b)描述：对实现方向，有详细的工作计划或描述 ；c) 对衡量有明确的说明，对3分，3.5分，4分的获得，标准清晰。,KPI设定的时间在季度初或季度第一个月已经确定，如果没有及时确定，也和员工 有过明确的方向的交流 如有变动，及时更新，达成共识。,5,KPI设定不能和日常的管理工作脱节； 设定要及时和员工达成共识；评估合理 ；日常交流和正式review的交流一。,阿里价值观：新六脉神剑,01,02,03,价值观只有符合不符合，没有好与不好。,经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具
15、”的概念，深刻理解价值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目的。,价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。,阿里价值观考核的注意点,阿里价值观评分规则,总分为30分24（含）分以上为一贯持续超出期望（4.5）20 （含） 24分，超出期望（4）18 （含） 20分，部分超出期望（3.75）15 （含） 18分，满足期望（3.5）12 （含） 15分，需要提高（3.25）8.5 （含） 12分，需要改进（3）8.5分以下，不可接受（2.5），书面警告，限期改进如某一项为0分，书面警告，限期改进,阿里绩效考核的方向,
