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1、绩效考核与绩效管理,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管
2、理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,报酬 工资 能力 工作年限,业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力能力结构,2、现
3、代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线
4、管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的
5、职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实
6、现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上
7、依赖员工我潜在能力。*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡1、业绩考核情况 1、能力开发目标（计划） 1、健康2、态度考核情况 2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣3、能力考核情况 3、评定明细书 （督导） 3、特长 4、上司意见 4、适合与不适合 5、自我申报,三、绩效评价程序,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,2、建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应
8、该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟
9、通、合作友善、冲突处理等；,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。,3、设计评价体系,1）确定评价责任体系：*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人,2）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指
10、示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。,例一,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25%
11、20% 0业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20%态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10%能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20%合计 100% 100% 100%,例三：零售商推销员,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害
12、）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：区域经理,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信
13、息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,2）评价方法选择*相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法,关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行评价。,叙述
14、法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；,作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,图表尺度法,*选择绩效评价要素；*限定不同绩效等级的的评价标准和分数；*直接上级根据图表对员工进行评价。,目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,强制选择法,*选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不
15、同达成程度的描述；*在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；,4、进行业绩评价,1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,2）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。,B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨
16、；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否 以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生*承担的工作任务与大多数人相仿；*不能同时推行多项工作任务；*一旦工作数
17、量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F、工作的改进与改善瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。,G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；*员工各种任务与符合明显不均衡；*存在人浮于事现象等。,H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,I、经验和技能优秀
18、的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；*对处理常见问题时经常显得没有把握；*在事务处理过程中一贯缺乏主见；*难以独立承担一项完整的工作等。,J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图等。,K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生*不能把问题解决在萌芽状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选
19、择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨等。,L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生*经常抱怨下属工作开展不利；*经常抱怨下属工作能力不足；*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；*牢骚满腹，抱怨重重；*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。,N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于
20、助人。注意有否以下情况发生*没有主见，人云亦云；*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,3）评价过程中常见的问题,A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；,D、避免评价的主观效应，如：*过去记录的影响（有利和不利的方面）；*宽容与自己见解、性格相同的人；*近期效应的影响；*盲点效应；*无怨言偏差；*完美主义；*友朋效应；*自我比较效应等。,考核结果的修正,A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：
21、由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。,5、绩效面谈,1）绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2）面谈 中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,*集中绩效本身而回避性格问题；*集中未来而不是追究既往；*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；*以
22、积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,5、绩效改进计划,1）确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。,2）拟订具体的行动方案，包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。,3）明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,4）明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员 工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客
23、户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。,6、绩效改进指导,1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机,2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环
24、境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等,四、绩效评价举例销售人员,术语解释：有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间承定单价 = 承订金额 / 承订件数承订率 = 承订件数 / 总访问户数潜在客户开发率 = 潜在客户件数 / 潜在客户访问数竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数开发率 =
25、 新往来户数 / 新客户访问数,一般管理能力因素,1、对下属的评估能力2、对细节的用心程度3、对下属的训练4、一般沟通技巧5、对事件、资讯的分析6、与人相处的自信心7、创造性,8、决策的风格9、工作的授权与督导10、自我敬业态度11、下属敬业态度12、资讯掌控能力13、推动工作的效率14、面谈技巧15、领导风格16、会议主持能力17、判断能力,18、会议投入程度19、谈判技巧20、自我目标设定21、对下属的期望22、个人文书控制能力23、个人的外在风度24、讲演风格25、阅读速度和理解技巧26、撰写报告的能力27、选聘人才,28、推销技巧29、电话沟通技巧30、个人时间管理31、口头简报技巧32、驾御下属技巧33、冲突处理34、问题解决能力35、协调能力36、现场激励技巧,成功管理人员的特征,1、果断性2、决策能力3、外交手腕4、积极性5、正直性6、热忱性7、公正性8、坚定性,9、前瞻性10、稳定性11、领悟力12、判断力13、领导力14、信赖感15、自信心16、自制力,
