《执行力德信诚讲议ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力德信诚讲议ppt课件.ppt（67页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,2,如何贯彻执行力,3,课 程 大 纲,一、执行力是什么？二、执行力实施（DO）？！三、执行力=PDCA转动成功！四、执行力的三项关键要点五、企业执行成功的三大关键要素六、执行力的三大核心流程环环相扣七、人员流程中，最关键的两项成功要素八、执行过程中企业中坚干部应扮演的角色与功能九、如何激发员工的执行力度十、活用OJT法来培育部属十一、工作计划执行与控制改善十二
2、、结束（Q&A）,4,一、执行力是什么？！,利用脑力记录法分组讨论-发表,?,5,二、执行力实施（DO）？！,请问：1、现场是否有正确进行工作的各种标准书？2、部属是否具有实施标准书的能力？3、部属是否有遵守标准的意愿？,A P C,DO,实施,6,2-1、回顾PDCA管理循环的内涵,改善措施 计划 调查 实施,Action Plan Check DO,7,2-1、回顾PDCA管理循环的内涵,1.真象(显在) 1.决定基准(基准计划) 应急措施 如:Q=6%,P=1000台/日 2.原因(潜在) 2.决定达成基准的方法 再发防止 3.订定各种标准书，作为工具 预防管理体制 作业标准 检查标准
3、测定标准 1.调查结果是否有异常？2.异常解析 真象 真因 1.指示部属依照标准，进行工作3.三现主义 2.不知道、不了解 教育训练 依据事实管理 依据数字说话 3.提升部属遵守标准的意愿,A PC D,8,2-2、作业标准书的主要目的,1.实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及 要领2.指示作业的顺序3.指示注意要点（影响成败、安全、易做）4.指示使用机械、治具、工具等,9,检核作业标准书是否到位,10,2-3、再发生防止作业流程图,11,2-4、管理的循环与工程管理程序,对,策,A,核,查,C,计,划,P,实,施,D,确认修正对策的效果,采取修正对策,检讨原因,检讨结果,实施结果,教育
4、并训练标准,决定为了达成品质的作业标准,决定品质标准,12,2-5、工程管理的程序,1.决定品质标准X32.决定为了达成品质的作业标准作业方法 作业标准书3.进行作业者的教育训练OJT TWI 4.实施作业5M1E,13,2-5、工程管理的程序,5.检查作业是否按照指示进行检查其结果 管理项目检查其原因 点检项目6.采取对付异常的对策应急措施再发防止措施预防管理体制7.确认对策的效果有效 标准化无效 修改或废弃,14,三、执行力=PDCA转动成功！,因此，执行力代表：1.圆满达成目标任务2.把事情做对、做好3.部属具备有执行工作的能力4.部属遵守职场纪律，对公司有向心力5.执行力是一种持续不断
5、地进行改善6.“执行力”不是简单的战术，而是一套实现目标的系统流程,15,四、执行力的三项关键要点,1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一套系统化的流程计划，应严谨地探讨如何做与做什么不厌其烦地追踪进度，才能确保计划不致脱轨2.执行是企业领导人首要的工作领导人必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解透过领导人深入参与实质面，甚至某些细节，才能让执行力展现出来3.执行必须成为组织文化的核心成分领导人要以身作则组织中每个人必须彻底执行规定纪律,16,五、企业执行成功的三大关键要素,目标力,领导力,执行力,环环相扣,17,5-1、执行型目标力的SMART原则,SMART原则 S（Speci
6、fic）-明确性 M（Measurable）-可衡量性 A（Attainable）-可达成的 R（Realistic）-实际性、可操作性 T（Timed）-时限性,18,目标管理的五个要素,19,目标管理的五个要素,目标卡有时也叫目标表目标记述书课题表挑战表等名称因企业不同而各不相同,20,5-2、执行型领导力的七大重要行为,了解你的企业与员工坚持以事实为基础设定明确的目标与优先顺序跟进：后续追踪论功行赏：对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己：活用人才,21,5-3、员工执行力不佳的8个原因,管理者对政策执行不能始终如一管理制度朝令夕改，员工无所适从制度本身不合理，缺乏针对性和可行性
7、执行过程过于烦锁，不合理，造成无效作业浪费太多作业过程中缺少良好的方法工作中缺少科学的监督考核机制培训没有焦点，无法即训即用员工没有向心力,22,六、执行力的三大核心流程环环扣,企业中坚干部要做好执行的工作，必须管理三项核心流程；选择适当人员担任工作，设定策略方向、主导营运,人员流程,策略流程,营运流程,环环相扣,执行力,执行力,执行力,23,七、人员流程中，最关键的两项成功要素,1.企业中坚干部的角色与功能,2.员工的执行力度,24,八、执行过程中企业中坚干部应扮演的角色与功能,好的领导者（Leader）好的教导者（Instructor）好的执行者（Executor）好的管理者（Manage
8、r）好的沟通者（Communicator）,25,八、执行过程中企业中坚干部应扮演的角色与功能,领导者Leader,企业中坚干部,沟通者Communicator,管理者Manager,教导者Instructor,执行者Executor,26,九、如何激发员工的执行力度,27,9-1、人材人财,1.日本企业对人才的看法人罪：因其存在，而危害他人人在：人仅仅存在而已人材：实实在在完成要求工作的人（维实）人财：能时常自我启发，提升价值，对企 业有积极贡献的人（改善+改革）,28,9-1、人材人财,2.IBM对人才的看法Human Quality = 90% Attitude+10% Knowledg
9、e 人的品质 态度知识(Short) Time (Long),Group Behavior 团体行为,Individual Behavior 个人行为,Attitude 态 度,Knowledge知 识,29,9-2、向心力VS离心力,CEO 经营层 管理层 基层 （智慧力量整合） （四头马车）,CEO,A PC D,A PC D,30,9-3、员工执行力度的几个层次,31,9-4、向心力 VS 执行力 VS 竞争力,* 没有向心力，哪有执行力？,* 没有执行力，哪有竞争力？,* 凝聚部属向心力，即整合员工的智慧与力量，并对企业产生积极的贡献,32,9-5、激发员工执行力度的要领,正确的领导、
10、指导 员工自我实现发展提升部属意愿、态度 具有能力、有创意有效授权、沟通、激励 工作中不断学习成长（做中学） 工作持续不断的改善,思想力 （目标力）,指导力 （领导力）,行动力 （执行力）,良性循环,明确共同愿景、共同目标建立共识、共同语言凝聚员工向心力,33,优秀领导干部的典型,想干事 思想力能干事 有能力能干成事 执行力（行动力）,思想有多远，行动就走多远！思想影响态度，态度影响行动！,34,十、活用OJT法来培育部属,35,10-1、OJT的指导要领,把握部属现有的能力掌握部属需要改善的具体内容展开OJT实施六大步骤,36,10-2、部属的能力指标,习惯 Habits,技能 知识 Ski
11、ll Knowledge态度Attitude,37,10-2、部属的能力指标,知识Knowledge=知道的事情业务知识、解决问题必不可少的知识理论和体系必不可少的知识和工作相关的其他知识2. 技能Skill=会做的事情实务技能、解决矛盾的秘诀、技巧实践中所运用的思考模式以工作手册为标准，完成工作的能力,38,10-2、部属的能力指标,3.态度Attitude=保持热情的方法积极性、想法、心情把握方法、思考方法、价值观工作和独立性4. 习惯Habits=已经养成并被付诸行动的东西修养和待人接物的礼仪人生观、工作观,39,KASH 部属能力指标图,例如：一位顶尖的业务高手，须具备：1.丰富的知识
12、Knowledge 知识面越广，就越容易在销售中得心应手，游刃有余2.技巧Skill 即销售过程中开发客户，接受客户，处理异议，解说 产品及收款方面的技巧能力3.态度Attitude 具有主动积极和勇于负责的思维想法4.习惯Habits 一个销售高手，他一定有很好的习惯，比方说他有微 笑，赞美人，重视衣着，读书，时间观念等,Habits Knowledge Skill Attitude,40,10-3、分析你部属的能力与意愿,有意愿 无能力 有能力 无意愿对于有意愿又有能力的部属 尽量授权对于有意愿没有能力的部属 教育训练对于没有意愿但有能力的部属 激励他们对于没有意愿又没能力的部属 可以放弃
13、,41,10-4、展开OJT实施的六大步骤,STEP1 理清必要的能力,整理什么？如何整理？,理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）,把握下属现有的能力,从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手,从目标设定到计划书完成,分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书,STEP2 把握能力,STEP3 制定培养计划,42,10-4、展开OJT实施的六大步骤,STEP 4 和上司商量,面向上司的OJT,培养方针的磨合得到上司支持、建议,OJT的实施,在计划书基础上展开活动，抓信成功要点,检查进展情况、成果,把握成功点和要反省之处，制定下一步目标,STEP
14、 5 实施OJT,STEP 6 对OJT加以评价,43,10-5、OJT的具体实践范例,增加其工作量交给他不同性质的工作让他从计划、实施到评价负责到底让他承担新工作让他做不擅长的工作增加其后辈员工人数,提升能力法,工作,44,10-5、OJT的具体实践范例,让他做新员工的指导者让他独自完成所有工作让他向新的资格挑战,提升能力法,灌能,45,10-5、OJT的具体实践范例,把汇报制度化坚持中间汇报制度让他定期上交业绩统计表让他把问题点列成表格,提升能力法,交流,46,10-5、OJT的具体实践范例,让他负责工作让他代理代行某种职权委派他组织会议,提升能力法,领导艺术,47,十一、工作计划执行与控
15、制改善,48,11-1、定义部门的核心任务（Core Mission）,Core指“核心”，Mission指“任务、使命”，Core Mission就是处于核心地位的任务、使命核心任务是部门及工作存在的根据主管必须明确部门及工作的核心任务，并用逐条列出的方式，定义部门的核心任务核心任务被定义之后，目标就会愈发明朗清淅；反之则含糊，目标也常常变得模糊不清组织中的所有人都应该郑重考虑：“公司希望我做什么？”的问题,49,有关核心任务的几个问题,请逐条列出您的部门、您的工作的核心任务您认为应以什么为尺度评价您的部门、您的工作部属明确自己任务吗？试问部属同样的问题,工作：评价基准：工作：评价基准：工作
16、：评价基准：工作：评价基准：工作：评价基准：,部属的回答内容,50,采购部门的核心任务（例）,采 购,A.协力厂商管理,B.采购计划,C.购 入,F.采购管理,D.供应支配,E.仓储管理,51,工作计划执行VS控制改善(例),任务职掌工作衡量指标 部门分担技 生 采 制 生 品 营 人 财 资术 管 购 造 技 管 业 事 务 材,A.协力厂商管理,52,11-2、工作计划执行与控制改善思维架构,任务人 职务 执行 结果 责任,组织,职掌划分,权限委任,衡量指标,管理项目,日常要项管理,53,组织VS任务、职掌、权限,组织,任务1,任务2,职掌工作1-1,职掌工作1-2,执行,权限？！,54,
17、11-3、权限委任书,拟定经由决定裁决报告,55,何谓部门衡量指标(绩效指标),部门整体营运状况如何?,职掌工作,（衡量指标）,（绩效指标）,能量化 结果型 过程型,部门任务,56,关键绩效指标/KPI,影响到顾客满意度与顾客价值,能够形成公司的核心竞争力，产生竞争优势,有助于公司的获利与成长,能改善公司的经营体质,有助于形成公司良好的企业文件,（ Key Performance Indicators),57,绩效指标VS关键绩效指标,（KPI）,（PI）,绩效指标PI,关键绩效指标KPI,上级要求业绩表现顾客抱怨经常发生问题,评 估,部门衡量指标,58,11-4、部门（单位）日常要项管理项目
18、决定表,附注: 1.上级已圈选之管理项目以表示,记入上级要求栏. 2.各评价项目之重要度,以表示极, 表示一般, 表示轻,记入各栏. 3. 为8分, 为6分, 为3分, 为1分. 4.合计得分超过18分以上者,在管理项目栏上打,得分在12分以上者,对考虑要当管理项目者在管理项目栏上打.,59,11-5、部门(单位)日常要项管理表,60,11-6、部门(单位)日常要项管理实绩管理表,%9897969594,基准,目标,61,11-7、部门(单位)日常要项管理负差异分析对策表,负 差 异 分 析,把 握 真 因,处理对策,1009590850,管理部,财务课,装一课,装二课,品管课,仓管课,各部、
19、课出勤率状况,装一课请假柏拉图,100%累计影响度,事假,病假,公假,特长假,丧假,请假时数,1.装一课出勤率86%,其余各课正常2.装一课请事假占95%,因内部人事调动造成不平不满.,应 急,再发防止,会同装一课课长讨论影响现场情形并排定支持加班人员,1.基层主管领导统御教育之实施,2.制度人事调动应注意标准,62,11-8、日常要项管理体系,部门(单位),部门衡量指标,基 准,管理项目,管理方法,检查标准,教育训练,实 施,结 果,差 异,原因分析,修改、制定、标准,采取措施,搜集数据,实 绩,-,+,作业标准,63,11-9、品经体管理实施体系,方针管理,专案研究,XX作程,标 准 化,
20、实 施,ISO 9000,部门各单位任务 职掌 权限,日常业务,专题研究,日常要项管理,XX作程,XX作程,品管圈活动,64,11-9、品经体管理改善 改革的架构,X X 课,X X 课,X X 课,X X 课,X X 课,X X 课,X X 课,方针管理,日常要项管理,项目、专题、品管圈,项目研究专题研究作程改善品管圈活动改善提案活动,项目、专题、品管圈,项目研究专题研究作程改善品管圈活动改善提案活动,65,11-10、有效工作教导的四个阶段,第一阶段：学习准备使他平心静气告知他将作何种工作查知他对这工作认识的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置第二阶段：传授工作将主要的步骤一步一步地讲给他听写给他看，开始做给他看强调要点清楚地、无误地、耐心地教导不要超过理解能力,66,11-10、有效工作教导的四个阶段,第三阶段：试作让他试作-改正错误让他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时说出要点教到确实了解为止第四阶段：考验成效让他开始工作指定协助他的人常常检查逐渐减少指导逐渐减少指导学员不会是自己没有教好,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
