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1、属地管理,2012年6月,塔里木油田公司,李青 1997年7月 西南石油学院采油工程专业，开发事业部 2005年5月 质量安全环保处 安全监督 2010年7月 安全文化工作站 行为和系统安全 2012年4月 通信事务部 安全科 联系电话：0996-2173789 13579003335,安全经验分享,事故经过： 2010年8月某建筑工地，发生一起触电事故，混凝土搅拌工想送电启动搅拌机，违规操作配电柜，误送了其它电器设备的电源导致工友被电击、受伤。事故分析：1、搅拌工违规操作配电箱（电工属地），误送电引发事故。2、配电箱为电工属地，主管不在岗位时，配电箱未上锁，属地责任未落实。3、受伤人员有违规
2、吗？,问题配电箱,伤者被送医院,一起触电事故,启 示,谁的属地谁负责，管好自己的属地到别人的属地要遵循属地的管理规则,汇报提纲,1,属地管理概况,2,3,4,如何实施属地管理,每位经理、主管、组长和独立定岗的员工都必须为其自身和其工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。落实安全管理职责-属地管理,是什么？,是什么？,属地管理：属地管理就是将安全职责按照工作区域（如：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域）、资产（如：装置、设备、采油井、处理装置、车辆）、职能部门（如：财务处/办公室，人事处/办公室）、风险的大小（如：大型动火作业、新装置的投运）进行划分，具体落实到岗位上，是实现安
3、全无缝化管理的一种方法。,为什么？,“属地”将安全赋予时空化的特点，是工作场所的基本划分单元，所有的安全工作和安全理念、安全标准都最终需要在属地中落实。管理好属地，就是管理好安全。属地主管，即每位经理、主管、组长和独立顶岗的员工都必须为其自身和其管辖的工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。如果每位属地主管的职责都能落实，工作场所的安全就有了基本保障。通过属地的无真空划分，从根本上消除了安全管理上的盲点，同时属地管理的落实使员工养成一种“我的属地安全我负责”的安全管理意识。,谁主管，谁负责谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责做到处处、时时、事事有人管,岗位责任是点，直线
4、责任是线，属地管理是面，要做到点、线、面相结合，确保安全环保管理不留死角，不挂空档。,为什么？,是行为安全管理系统的关键要素是落实安全职责的三驾马车之一更是贯穿行为、系统和工艺三大系统要素及标准执行的一条主线和载体,为什么？,汇报提纲,1,属地管理概况,2,如何实施属地管理,属地管理内容（七步法）,属地划分明确属地职责（制定RACI表和完善岗位安全职责）建立岗位技能培训需求矩阵制定员工培训计划培训和能力评估关键岗位人员变更安全绩效考核,13,一、属地划分,工作区域：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域职能部门：财务处/办公室，人事处/办公室资产（装置/设备）：采油井、处理装置、车辆风险的大小
5、：大型动火作业、新装置的投运划分三原则：区域、资产（设备）归属、风险大小,14,属地管理的安全职责,管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全。通过制定和落实下属岗位人员的培训计划，确保员工的知识技能水平能够满足岗位工作需要。通过危害识别和风险管理，实现无责任生产事故运行。通过员工安全技能培训、行为安全审核、工作安全分析等手段，实现零伤害事故的目标。审核签署安全和高危作业许可证，确保管辖区域的各种非常规工作按照油田相关安全标准进行。（作业区经理/站队长）,15,属地管理的安全职责,组织对承包商员工的入场培训与考核，确保承包商员工了解作业区域内的危害和安全规定。 （站队长/安
6、全工程师）通过安全审核、工作许可证等安全措施的复查等措施对在属地内承包商的工作予以监管，确保安全措施和安全管理规定的落实。（区域操作工） 通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商日常工作安全表现的评估。（站队长）通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商的总体工作安全表现评估。（一般是作业区经理）对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告上一级主管。,好的做法,塔西南化肥厂：初期用警戒绳软隔离每个属地区域，培养属地意识，培养心中的属地区域意识之后，逐渐取消警戒绳软隔离。塔西南化肥厂：属地区域许可证制度：进入换发属地许可，包括化验、仪表等，个别还要属
7、地主管全程监护、陪同。开发系统：动态属地主管标识牌制度：按倒休、倒班、区域调整。塔西南化肥厂和塔石化：配有照片的属地主管标识牌，明确个人。开发、塔西南：属地区域划分图（以岗位，按颜色区分）.,物资采办事业部：机关、料场属地划分,好的做法,好的经验和做法,西气东输末站区域属地管理采用以本区的主要设备为底案制作成属地平面图，形象清楚地展现区域属地管理。,你怎么划分？,问题,属地划分：存在属地划分模糊地带（仪表、调节阀、配电柜等）2.属地没有实施动态管理（倒休）,整体印象：程序到位，质量不到位,对策,1）属地划分模糊地带：属地划分实质为职责划分，将职责划分清楚，提升属地意识，将模糊地带均作为各自属地
8、进行管理。2）属地没有实施动态管理：实施动态属地管理，属地标识和职责履行人员一致。,22,二、明确属地职责,必要时应用RACI表（职责分工表）将属地管理责任清晰地分配给组织的成员。将分配的属地管理责任落实到正式文件中。,为什么需要职责分工？,为什么设立该岗位？负责哪些工作项目？工作干到什么标准？是考核的依据？,什么是RACI ?,定义工作内容与工作参与者职责分配的工具:定义工作内容确定参与人员岗位阐明并沟通每一项工作内容、任务或所决定事项的角色与职责,RACI这些单词的意思是什么?,Individual(s) who does the work. (真正执行工作者,可以有多个,决定在A)Per
9、son with Yes/No authority. Individual who is answerable to ensure the work is done; individual who will be held liable if the work is not done . (Decision maker and accountability taker. The buck stops here (具有做与不做的决策权，负有该工作成败的管理责任, 只能有一个。 工作的管理者)Individual(s) who gives advice to the work prior to a
10、 final decision. Two-way communication.(最后决策前的建议,咨询，双向沟通)Individual(s) who needs to be informed about the work results. One-way communication.(决策/行动后的结果，单向沟通),Responsible(执行)Accountable(负成败责任)Consult(决策前的咨询)Inform(被告知结果),通过职责分工表进行管理,通过很好的工作责任分工，理顺各单位、个人之间的关系避免推委、扯皮通过消除不必要的工作内容减少浪费通过消除过多的重复环节和误解，提高工作
11、效率工作程序顺畅改善团对合作精神通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性,出现哪些常见现象时，需要做RACI？,我的主管总是随时随地否决我的决定，只要他想。一件最简单的工作也要花整天的时间去通过批准程序。似乎每个部门都有一个人负责将同样的数据表放进同样数据库中, 但又有很多工作没人去做。很多工作要我负责但我没有相应权利。往往一件事情有几个领导插手去管。我的工作描述不清楚，我不清楚什么是我该做的 。办事总是推委、扯皮。,何时需要做RACI？,责任不明确 工作延迟或不能完成沟通不好 部门之间争论激烈执行任务和做决定的级别错位工作职责分工不清楚,Page1,举例：员工报销差旅费程序职责分工表
12、,五个步骤：,确定工作内容和决定的事项（做什么？）准备参与者的类型或身份 (谁做？）建立RACI 表 （角色和责任？) 获得反馈和达成协议（沟通认可）执行,如何建立一个职责分工表?,Page1,第一步：确定工作内容和要决定的事项,单元的划分列出所要完成的工作 ：区域功能专业,Page1,第二步: 准备参与者类型和身份,参与者可以是个人、小组或部门,供应商,本单位,客户,如果适合的话,参与者可包括外面的部门或公司,销售人员,其他职员,其它管理,职员,销售部门,Page1,第三步: 建立RACI表,Page1,通过检查参与者的职责确定 潜在问题,一栏中有很多R,R,R,R,1,5,6,A,A,工作
13、内容,参与者,无R或A 很多A,2,3,4,潜在问题,Page1,通过检查工作内容确定 - 潜在问题,无R或A很多的R或A,R,R,R,A,A,A,每一格都有内容 很多的C或I,A1,A2,A3,A4,A5,A6,潜在问题,Page1,第四步: 参与者讨论获得反馈并修改,与参与者讨论职责表初稿与其它有关部门讨论职责表初稿吸取意见最终定稿,Page1,第五步: 执行,将职责表最终稿分发给所有参与者 制定执行职责表的起始时间 周期性检查职责表的工作内容和参与者的职责使之可行有效 按需要及时更新,岗位工作描述,在岗位工作描述中明确管辖区域及其属地安全责任将职责分工表中的“A”项写到岗位工作描述的职责
14、项将职责分工表中的“R/C”项写到位工作描述的职能项描述的方法-以什么动作（通过什么手段）-做什么事情-达到什么结果。-可以作为岗位技能与培训需求矩阵以及考核的依据。,Page1,非常简单的表格提供了大量信息,举例：员工报销差旅费程序职责分工表,41,举例：设备年度检修和设备操作,42,RACI表基本原则,消除“检查者检查检查者”鼓励团队合作“A”与“R”一般在最底层会同时出现只有一个“A”有效责任必须伴随权利（A）将“C”和“I”的数量减小到最少必须做文档记录和沟通,43,属地管理的安全职责,将分配的属地管理职责形成正式文件，以下任一种形式均可，不要多种形式存在。 岗位说明书 岗位安全职责
15、岗位安全责任制,问题和建议,明确属地职责：1.岗位安全职责、岗位安全责任制、岗位职责说明书等共存且不一致：要统一、一致，保留一种载体形式即可，减轻负担，去形式化。2.属地主管权利和义务不对等：赋予属地主管一定的权利，鼓励和尊重属地主管对属地安全事务的正确干预。,谁做：站队长依据：根据岗位职责和实际技能需求目标：满足岗位安全需求维护要求：根据岗位职责的变化同步调整岗位技能矩阵,三、建立岗位技能培训需求矩阵,46,掌握程度：1、学习知晓：需要在别人的帮助与指导下进行工作2、独立应用：接受培训，进行实际工作半年以上，经考核合格的人员3、指导他人：接受培训，有3年以上该技能的实践经验，每年岗位考核合格
16、的人员培训的方式C：课堂培训； P：实践； O：在岗培训； S：自学/互学 技能的认可 E: 笔试；I：面试或口头提问； D：技能演示,建立岗位技能培训需求矩阵,47,建立岗位技能培训需求矩阵,个人培训计划的重要性解决培训的盲目性和无针对性的问题如何制定个人培训计划？,培训矩阵,评估结果,个人培训计划,与员工沟通,(矩阵中各项目的评估结果),建议的评估方式(依据),安全综合能力评估,以往培训效果评估,上一级主管评估,个人培训计划整合形成站队培训计划,四、制定员工培训计划,五、培训和能力评估-能责匹配,依据培训计划实施培训培训师资质培训课件质量丰富培训方式：小班、个别辅导，个性化，案例教学、现场
17、指导教学（实操式）、体验式培训（应急演练）、 网上课堂教学等。鼓励创新，销售点菜式培训，销售和塔石化的脚手架、上锁挂签培训基地。培训评估的客观准确性：依据培训内容和方式而定,物资采办事业部：充分利用大二线练兵场进行吊装作业的实战培训。东河作业区：开展每日一题、每周一课、每月一考、每季一赛“四个一”活动 ，促使员工在干中练、练中学、学中熟、熟中安，员工技能得到提升。塔中作业区：组织作业区甲乙方班组长及生产骨干开展为期7天的安全管理轮训班，提升生产骨干安全管理技能。,五、培训和能力评估-能责匹配,哈得作业区：开展“百日安全文化要素再巩固”活动，作业区领导及基层主管进行38次标准和基本要素的学习和讨
18、论，参加人数620人，重点解读各要素关键要点、执行方法，解答日常执行中存在的疑惑，听取员工好的建议，培训方式灵活，员工接受性强。桑吉作业区：对试采员工采取送培训“上门”，共13次，214人次参加，对临时承包商开展有针对性的培训，做到了培训全覆盖。 实施属地主管模拟签票，促进其对标准的理解及 责任心；对属地监护人员实施资质认证，保证现场 监护的质量和施工的规范。,五、培训和能力评估-能责匹配,销售事业部：“清晨我是培训师”的特色学习方法，每位员工轮流担任培训师，每天清晨早班会后用5分钟时间为大家讲解一个安全标准。参与学习的员工可以就培训师讲解的内容互相问答，分享个人学习体会。矿区服务事业部：通勤
19、车上共享安全文化大餐，利用员工坐通勤车上班路上的半个小时，宣贯安全标准、居家安全、当天工作安全分析等。,五、培训和能力评估-能责匹配,六、关键岗位人员变更,定义：生产安全关键岗位是指与生产运行密切相关的，当该岗位人员缺失或岗位人员的知识、技能和 特定经验不能满足岗位最低任职资格要求时，可能导致人员伤亡、重大财产损失、严重环境影响等生产安全事故的工作岗位。变更清单：按照规定梳理岗位人员清单。变更方式：入职和离职入职管理：逐级制定入职条件；变更前评估知识技能经验缺失内容（竞聘前评估，合格者竞聘）；交流调整形式评估不合格者，培训评估合格后再交流调整。,六、关键岗位人员变更,离职管理：完成交接后才能办
20、理人事手续；交接手续（时间、程序、签字、备案）。其它控制：培养替岗及职务代理人员，当生产安全关键岗位人员发生变更时，直接上级应采取有效措施保证安全生产，包括但不仅限于： （一）指定后备人员或直接管理人员顶岗。 （二）安排合格员工合理加班。 （三）从其它岗位调配合格人员。 要点： 变更前：评估知识技能经验缺失内容 变更中：确保知识技能经验交接和能力培养 变更后：评估知识技能经验满足岗位要求,制定关键岗位人员变动的限制条件，如：最少人数经验水平招聘期试用期岗位替代其他限制条件,六、关键岗位人员变更,举例-人员变动管理,员工为什么要做,追求目标: 所有员工遵守规定, 安全意识强，零事故事件,受处分
21、扣罚金 降级 不加薪,被肯定 被嘉奖 加薪 升级 成长机会 前途光明,价值观,最怕失去的,最想得到的,考核制度,七、安全考核激励是属地管理实施的关键，是动力源,决定改变的方向,大原则,奖金占总收入的 %安全奖金占总奖金的 %安全考绩包含的内容取消罚款 ?,谁主管谁负责,不仅对结果负责更要对管理过程负责,不安全的行为不安全的状况,死亡损工事件医疗事件急救事件,结果,过程,七、安全考核激励是属地管理实施的关键，是动力源,主管考核内容,结果考核- 被动绩效指標,过程考核 -主动绩效指標,日常管理,考核标准,结果指标（被动绩效指标）：事故事件、政府罚款等，严重的可以一票否决。过程指标(主动绩效考核):
22、 预防绩效 ：提案改善件数、应急预案完备性及演练次数、审核问题整改率%、隐患整改率%、未遂事件上报个数等。 日常管理：属地管理质量，安全会议出席率及质量，行为安全审核完成率及质量，属地问题重复出现情况，个人安全行动计划完成情况等。,考核周期- 至少季度，最好月度，及时考核兑现考核内容- 属地职责，绩效指标，重点工作计划,员工个人安全考核,个人,集体里程碑奖,奖 (加分),惩 (扣分),根据事实及量化的标准,主动参与 发现举报隐患 建议案次数 建议案被采用次数安全委员会成员事故调查成员安全经验分享频率工作安全分析成员提醒纠正他人违规,三违事故隐瞒虚惊事件隐瞒事故不纠正他人三违安全会议缺席培训缺席
23、,达成预定的安全目标 -xxx 零伤害工作日 零事故工作日 零三违工作日团体每人有奖,任何个人三违,事故将取消团体该项奖金或影响全体考绩,任何项目适合目前现况, 为改进目前安全水平所需要,4、好的做法：物资采办事业部,电子商务部同一岗位系数，员工因安全表现差异，上半年奖金兑现相差1575元,轮南物资供应总站同一岗位系数，员工因安全表现差异，季度HSE业绩分值相差15.1分,电子商务部HSE业绩考核占业绩考核权重的35%,轮南物资供应总站HSE业绩考核占业绩考核权重的65%,属地管理几个要点,属地划分和职责明确是基础。属地主管技能提高是关键：涉及属地实施质量。属地主管考核是保障，源动力。考核指标设置与属地职责密切相关，准确反映属地主管的安全表现，体现他们的安全价值取向。,家的概念我的属地里，我的安全我负责，你的安全我有责从被动的被别人管到主动的管别人如何真正把属地当成家，并当好家，理好家,让员工接受属地管理的理念,If you always do what you have always done, you will always get what you have always gotten. 如果你总以过去的方式做事，你得到的总是同过去的一样。,问题或建议？,谢谢大家,
