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1、,当当网战略分析,成员：张沛 2012040403,当当网,当当网（）是全球知名的综合性网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。,当当网于美国时间2010年12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。自路演阶段，当当网就以广阔的发展前景而受到大批基金和股票投资人的追捧，上市当天股价即上涨86%，并以103倍的高PE和3亿1千3百万美金的IPO融资额，连创中国公司境外上市市盈率和亚太区2010年高科技公司融资额度两项历史新高。,经营范围,从
2、1999年11月当当网() 正式开通至今，当当已从早期的网上卖书拓展到网上卖各品类百货，包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，其中在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种；目前当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有450万独立UV，每天要发出20多万个包裹；物流方面，当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。除图书以外，母婴、美妆、服装、家居家纺是当当着力发展的四大目标品类，其中当当婴童已经是中国最大线上商店，美妆则是中国排名前五的线上店。当当还在
3、大力发展自有品牌当当优品。在业态从网上百货商场拓展到网上购物中心的同时，当当也在大力开放平台，目前当当平台平台商店数量已超过1.4万家，2012年Q3并新增2000家入驻商家，同时当当还积极的走出去，在腾讯、天猫等平台开设旗舰店。,公司发展纪事,公司发展纪事,主要战略选择,基本经营模式Business model,直接销售，压低出版商的价格，在采购价与销售价之间赚取差价,虚拟商铺出租费，产品登录费、交易手续费,广告费,现在这一部分增长得很快,利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利,当当网,行业竞争内部竞争替代产品竞争当当与唯品会,2,3,4,1,2,3
4、,4,行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈,竞争者数量较多，竞争力量大抵相当,竞争对手提供的产品或服务大致相同,某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销,行业竞争,1,2,3,内部竞争,当当网走的是低价战略，亚马逊同样在折扣上下了血本。但是平均折扣幅度上还没人敢和当当网比。从配送速度来看，当当网就略显逊色了。在支付手段上，亚马逊比当当网多出来的是货到刷卡付款。在电子商务行业，还有淘宝这样的C2C网站。而且淘宝的用户群比当当网更大，也许更多顾客为了获得更好的议价能力而选择去淘宝购物，所以当当应该时刻注意市场的变化，随时注意调整经营模式。,1,2
5、,3,替代产品竞争,跳蚤市场：58同城在O2O领域目前的用户流量是最大的，其中跳蚤市场发挥了重要作用。基于环保的理念，越来越多的人愿意选购二手书。可以说在未来，这种模式会对当当网是个不小的冲击。传统购物方式：目前，传统交易方式仍然是零售业市场中的主流交易方式，与B2C网购方式相比，传统购物方式更简捷、更直接，所需承担的信用风险也更小。买家可以直接接触商品，直观的判断商品诸如颜色、材质等属性，而不必承担由于网购过程中，图片、商品描述和实物的差异等问题所造成的心理落差和不必要的损失。此外还可以避免支付通道中，洗钱、套现、欺诈等信用风险。C2C商城：C2C商城诸如淘宝之类，顾客可以获得更好的议价能力
6、，而且同样是网络购物，淘宝这类C2C可以对同样商品提供不同店家的选择，顾客可以进行各方面的比较，这一点B2C是无法做到的。,当当网,核心竞争力分析,1,核心竞争力分析,当当的核心竞争力，在每个阶段都不一样。当当最开始还是垂直电商的早期，图书当然是它的核心竞争力，而现在，当当从垂直转向综合然后又转为平台，核心竞争力显然已不是从前那个图书品牌。 作为一个平台，最重要的是他的用户积累。电商网站的用户体验都大同小异，至关重要的“最后一公里”也没那么大区别了，当当网想要跟苏宁和京东来一起抢第一把交椅是不明智的，能够在现有基础上深耕细作，多为老顾客考虑，把服务提上去，才是当当网在电商混战中立于不败之地的不
7、二法门。所以，当当的核心竞争力就是它的老顾客，它目前积累的用户数。,1,1.当当网用户忠诚度高2.移动端位列第三，优势明显3. 图书领域的优势依然明显4. 认知度优势明显，有较好的品牌影响5.丰富的客户服务经验6.完整服务网络和完善7.高效的物流配送体系,当当网,目前电商局势战略选择与调整,1,目前电商局势,1. 大数据时代的来临2. B2C市场整体流量保持增长3.国家支持电子商务的发展4.孕婴童品类市场广阔5.战略合作机会增多,一、图书业务走向衰落二、其他业务无法盈利三、压缩费用以求得盈利的空间有限四、第三方平台业务毛利率较高,战略转变原因,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收
8、缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。,2012年初李国庆表示：“当当今年将战略收缩，由争地盘转为巩固优势区域，丰富品类，提高服务，聚焦中心区域和老顾客”,战略选择,1,一、图书业务走向衰落,图书业务是当当网的根基，但发展遭遇瓶颈。相较于服装、化妆品，图书拥有低客单价、低购买频次的特点，更像是一种引流产
9、品。当当目前图书业务的发展已触及天花板，要想扩大平台的盈利只能从其他方面入手。,1,二、其他业务无法盈利,相较于图书业务，当当百货业务所面临的价格竞争更为激烈，面对天猫超市、一号店等强大的竞争对手，盈利几乎成为一种奢望。俞渝去年7月份曾高调表示：“当当百货业务三年内不考虑盈利。”所以，百货业务发展的关键并不在于赚多少钱，而在于赔不赔得起。 即便是现金储备相当充裕的当当，也经受不起百货业务的亏损。经过收缩调整，今年四季度当当百货业务的估算亏损率获得好转。 当当没有能力全面扩张百货业务和3C业务，因此聚焦几大品类的转型实乃明智之举。,1,三、压缩费用以求得盈利的空间有限,当当的运营费用率刚性明显，
10、尤其是其中的物流仓储费用率，始终维持在14%左右。市场推广费用方面，由于持续价格战的外在压力，当当收缩推广费用而将市场拱手让人的可能性不大。行政开支方面，当当作为一个老牌的B2C，其人事结构和行政制度已经成熟，这方面的费用不会有较大的波动，随着劳动力成本的一路走高，压缩的可能性很小。,综合来看，当当运营费用的压缩空间已经十分有限，费用率的降低只能期待收入增长所产生的规模效应。,1,四、第三方平台业务毛利率较高,从数据上来看，母婴、服装、第三方平台业务拥有较高毛利率，有助于当当提升客单价和增加用户数。,可见，第三方平台业务毛利高，增长迅猛且市场潜力巨大，是当当未来的主攻方向之一。但该业务能否成功的关键在于流量。,1,总结,面对电商寒冬，当当做出了从战略扩张到聚焦品类的转变，与其说是转型，不如说是一种过冬的准备。从外部看，如此过冬的原因可简单概括为：1.图书业务是核心，不能丢。2.百货业务赔不起，因此收缩其规模。3.母婴、服装、化妆品等品类及第三方平台业务有较高的毛利，是未来收入的一大保障，必须大力发展。4.第三方平台成长的关键是流量，因此必须想尽办法引流。,THANKS!,!,
