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1、1,摩托罗拉的领导力模型, 服务于高层领导者 服务于中层领导者,培养公司最优秀的领导者,高级能力,基础能力,摩托罗拉领导力模型,2,摩托罗拉领导力学院,摩托罗拉领导力学院针对不同层级的管理者制定了针对性的培训，每个层级的领导都设计了独特的学习地图；同时，针对高潜力领导者的加速培训计划;针对不同地区和职能的管理者设置适应地区和职能需求的培训计划。,3,摩托罗拉面向全球化组织的领导力培训流程（GOLD),项目背景,90年代以后，由于市场和销售渠道的全球化，预计会有70%业务来自美国以外，亚洲的寻呼机业务到90年代末将翻一番，因此接下来几年将需新增200名高层次全球经营领导者。而现有领导力开发方法无
2、法培养这么多领导人才。培训需求评估发现：学习与开发部员工通过美国、亚洲、欧洲对各类高级经理的访谈，明确领导力需求信息，也明确需要速成的领导力开发计划以带来企业前进。,解决方案,项目结果,培训人员筛选：选取位列高潜能人员名单的中层管理人员，对其进行为期三个月的培训和行动学习。培训和行动学习：探讨企业远景目标和战略方向，解决、指导和全球战略有关的问题，开发能利用高速架构开发并营销计划资源及知识的工具，进行营销模拟训练，组成团队讨论组织变革等。学习效果跟踪：跟踪员工培训后的职位轮换、国际派遣等经历。,GOLD取得了成功。开始于1995年第四季度，已举办11期，培训约350位管理人员，快速实现了培养2
3、00多位领导者的目标。1998年中，第2轮GOLD开始，也采用了三阶段的全球化培训模式。参加过的高级管理人员评价GOLD对MSPG的投资价值时打4.9分（5分制）。该实践也引起了世界各地摩托罗拉机构和摩托罗拉外部的关注，被多家机构评为最佳实践。,项目简介,摩托罗拉面向全球化组织的领导力培训流程（GOLD)是针对通信系统产品部各地区各部门的中层高潜质员工设计的培养计划，目的是培养出以结果为导向的、具有全球化视野和企业家精神的领导者。,4,Gold计划,启动会；培训(7天),培训(8天),结合实践行动学习,结合实践行动学习,分析诊断,布置练习，建数据平台跟踪,一期GOLD需要三个月，每季度一期，每
4、一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一个月学员首先要在亚洲参加7天集会；第二个月首先要在美国参加8天集会；第三个月首先要在欧洲参加6天集会。这三次集会的目的是对学员进行任选性质的文化导向培训。,全方位评价贯穿全过程,每阶段结束前制定个人行动计划,GOLD计划,培训(6天),结合实践行动学习,5,Gold计划 -行动学习和学习效果跟踪系统,不论培训内容多么有帮助，仅仅依靠培训不能加快培养新领导人才的速度，必须让学员把所学知识转化为行动机制。行动学习把培训嵌入具体环境，促进技能和知识迁移，把学员面临的项目转化为新学技能和知识的手段。,团队形式,没有项目是个人独立完成的，所有经营挑战项目都
5、是以团队为基础来完成,团队组成,团队成员很少来自一个办公室，多来自不同国家，或三个以上部门。从而全球化的领导团队解决全球化问题,项目内容,学员的经营挑战项目都是与实际工作紧密相关且难以解决的问题,行动学习与传统培训方法的三个明显区别：,学习效果跟踪系统,GOLD利用数据挖掘平台对学习效果进行跟踪和评价，总经理和高级经理可以通过GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪GOLD参加培训学员的职位轮换、国际派遣、跨部门的工作经历和晋升等情况通过挖掘数据库来确定既有高绩效又有解决战略性经营问题经验的经理们，让这些经理负责所在地区的项目,6,Gold计划 -学习效果全方位评价,培训中和培训后评价,迁移评价,作用
6、评价,全方位评价战略贯穿GOLD的全过程，对GOLD所有方面进行持续、及时的评价，使设计团队能及时改进GOLD，及时评价GOLD对工作的影响，并及时监督学习毕业生的领导力开发情况。全方位评价包括如下三个方面。,7,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,摩托罗拉继任者计划,项目背景,外部驱动因素：分析家和投资者在评估企业时越来越关注企业的领导力管理层信用管理层管理经验企业吸引优秀人才的能高管薪酬竞争力内部利益驱动因素：跨企业跨国界的人才共享越来越多确保关键岗位的人才匹配减少满足关键岗位的人才填补周期和成本,解决方案,项目结果
7、,检视组织能力现状：检视企业目前的状况，明确组织和人才管理现状厘清战略对组织能力要求：明确战略及其对组织的能力要求；进而对战略要求进行优先排序，并拟定投资决策，确定所需资源制定继任者计划：制定继任者计划，明确资源分配和投资发展等计划,继任者梯队：确保每个关键岗位都有后备人选继任者培训：经过培训，提升继任者的能力，使其更胜任其未来的工作需要,项目简介,摩托罗拉继任者计划通过对企业组织能力的检视，明确战略发展对组织的能力和人才需求，从而制定继任者计划。继任者计划通过明确关键岗位并针对岗位筛选、培养和发展候选人，确保每个岗位都有匹配且优秀的继任者，确保组织人才梯队的持续发展,8,Copyright
8、Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,摩托罗拉继任者计划工作步骤,第一步：检视组织能力现状明确组织的使命、任务、文化、核心竞争力、结构状况明确各岗位匹配情况，人才流动状况明确组织发展的优先排序第二步：厘清战略发展对组织能力要求由前面的检视，得到企业战略发展对组织、对人才的要求，确定关键岗位及其所需人才（继任者）第三步：制定继任者计划确定继任者后，依据组织能力要求，对其加以培训发展，并跟踪其进步，从而确保各关键岗位有相匹配的优秀后备人才,9,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserve
9、d.,摩托罗拉继任者计划工作步骤-组织能力现状检视方法,组织能力检视主要包括四个步骤：第一步：明确组织各岗位所需核心能力；第二步：明确各岗位上现有人员的能力水平，将其分为三类，绿色表示与岗位能力要求匹配，黄色表示较岗位能力要求稍差一点，红色表示较岗位能力要求差距较大；第三步：确认各岗位人员能力差距；第四步：明确对其下一步要做的培训或改进计划。,10,摩托罗拉继任者计划工作步骤-制定继任者计划,识别关键岗位：识别直接影响组织的关键业绩指标的岗位，或者在未来1-2年内对业务成功最为重要的岗位识别市场上难以找到合适候选人才的岗位,明确岗位要求建立岗位要求文件，以用于继任者的选拔标准,识别潜在候选人根
10、据组织能力现状检视结果，结合现有人员的能力和绩效，进行内部人才网络筛选，寻找并匹配关键岗位的人才,制定继任者培养计划制定个人发展计划制定培训教练安排,2,3,1,4,11,摩托罗拉继任者计划工作步骤-制定继任者计划（示例：潜在候选人名单）,现在准备好,2年,3-5年(包括加速发展),任职者,岗位 D,岗位A,总经理,生产管理,服务,岗位B,目标岗位,岗位 C,重点关注,依据如下指标来确定关键岗位：直接影响组织的关键业绩指标的岗位在未来1-2年内对业务成功最为重要的岗位识别市场上难以找到合适候选人才的岗位依据得到的关键岗位列出任职者，并分析其胜任情况，按照能够胜任岗位所需的年限来排序对其中能够在
11、2年内准备好的继任者予以重点关注,运用潜在候选人名单，明确能在一定期限内接任岗位的潜在候选人,12,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,摩托罗拉继任者计划工作步骤-制定继任者计划（示例：辅导计划）,辅导计划的总体原则,1) 将辅导要作为经理的一个职责: 经理辅导继任者应该作为其绩效考核的一部分；外部咨询师的培训应该只是作为补充之用，且作为对选出的人才加以更高级别投资的奖励2) 关注绩效:最终，辅导应该是有助于继任者的绩效表现；3) 关注发展: 辅导应有助于与继任者目前或下一个挑战性的任务相关的领导力的发展；4) 高度一致
12、性: 辅导应始终基于“帮助继任者在摩托罗拉获得成功”的假设,5) 责任共担: 继任者，经理和外部咨询师（如果有的话）都对继任者实现发展目标负有责任6) 建立优势:辅导应关注于建立优势，同时消除成功路上的障碍7) 模型一致: 所有内部经理和外部咨询师都用FACT辅导模型来开展工作8) 效果衡量: 辅导效果将用投资回报最大化来衡量,13,摩托罗拉领导力实践值得借鉴的关键成功经验,摩托罗拉成功经验有。,最高管理层的认可和持续参与高层管理者的推动对领导力建设有非常重要的意义,实施一个全面的需求评估获得利益相关方对开发计划的认可和宝贵信息,把领导力开发与关键的经营问题联系起来加快领导者培养，也推动企业向战略目标前进，是领导力开发计划的亮点。,超越已有方法创新方法，让经营问题推动领导力开发，也考虑如何让传统方法适合行动学习,逐步增加对领导力开发计划的投入与其在开始时寻求全部投资导致被拒，还不如在开发步入正轨，并体现价值时再要求追加投资,使用一流的培训师细心寻找要价合理且优秀的学者和实践家，并让培训师系统了解和接触企业,持续评价有针对性的评价战略，设计团队依此对实施过程及其影响给出描绘，进而提升该计划的影响，也促使公司能持续投资,
