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1、,流程管理的策略与方法,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计,5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义
2、业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计,5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理,思考,什么是流程？,两个关键词：,流程的顾客是谁顾客的订单是什么,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户
3、创造价值的相互关联的活动进程。,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率,触目惊心的统计结果,据资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。,案例 IBM信用公司,业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资,案例 IBM信用公司,流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。,流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只
4、用了：1.5个小时,思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=？,案例 IBM信用公司,改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：,案例 IBM信用公司,重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。欢迎来电咨询 孔老师：0755-33048183 QQ：930617540咨
5、询100所有课程都可做内训服务，全年循环开课。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？,原因在哪？,怎样保留弗瑞德的好经验？,总结：流程的作用,优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。,流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。,企业流程发展的三个阶段,市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建
6、立流程持续优化的机制；,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计,5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理,流程设计的原则,关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动
7、，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式,根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架,例：一家高科技公司的主业务流程结构图,练习与讨论,请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。 发表 （每个学习小组派一名代表上台发表）,各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。,在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化,可以通过多个研讨会来设计主流程及子流程,流程结构化设计的三种
8、流程图工具,逻辑流程图和物理流程图,三种工具的主要用途,逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系,工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业
9、务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。,可以用物理流程图详细描述子流程,流程图的活动框,每个活动用一个活动框 - 给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求； - 要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排,同一时间发生的活动垂直排列,不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；,流程图的箭头,用带箭头的线来表示信息流 - 每个活动都接受信息输入 - 每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流 - 例如：物品 - 例如：完成的表格 区分信
10、息流,流程图的连接,页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；,流程图中循环的两种表示方式,用LOOP 连接表示 - 用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环； - 用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；,用决策框和返回符号表示,设计流程的关键绩效指标（KPI）,流程的KPI,经常采用的一些流程绩效指标：有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（flexibility/ea
11、sy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快速性（fast）：流程周期,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计,5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理,从狭义来看，流程就是利用资源将输入转化为输出的一组相关活动，可以理解为活动流，从广义来看呢，流程是为客户创造价值，将输入转化为输出的一个系统，包括了活动、资源、职责等不同要素，这些要素要确保在流程运行中发挥作用就需要又制度层面的保障。1、流程是制度的框架和主线2、制度是为了流程而存在,流程和制度的关系,44,
