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1、管理模式的完善与创新,2003年 月 日 上海,上海东方明珠股份有限公司,(管理层汇报版),企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,企业文化 -人的因素,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式，对国企而言，恰当的激励机制是形成员工新行为的关键。逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,组织机构改革,通常集团公司
2、有如下管理模式,集权管理,分权管理,而影响集团管理模式选择的主要要素如下,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务投资,管理模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资本经营,低,分权,低,本地,低,产业经营,高,集权,战略建构,战略管控,直接经营,同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接影响,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批
3、准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,东方明珠集团现阶段多种管理模式共存，这种状况有其存在的合理性，但必须加以改进,存在即合理是相对的，不断向更合理的存在进化是绝对的,集团公司的组织架构可分三种：U型，M型（事业部制），H型,东方明珠现行管理体系主要采用的是U型架构（直线职能制），对下属核心企业的控制较强，集团决策能得到较好执行,公司领导意图贯彻较好。许多国有集团公司对下控制力不强，相对来说东方明珠母子公司资产纽带联系较强，且公司主要领导权威作用明显。,董事会,办公室,总经理,电视塔公司,计划财务部,投资发展部,经营管理部,董事会办公室,资产审计部,传输公司,投资公司,珠宝世界,游乐公
4、司,东视广告,进出口公司,移动多媒体,国际广告,松江大学城,但由于下属企业业务面较广，公司总部的管理并不能很好到位,据公司2002年中期报告及内部统计资料披露，公司列入合并报告的子公司与合营企业就多达24家，非控股的子公司为19家（不包括证券投资）。对外投资所涵盖的行业范围不仅包括了广电信号传输、广告设计制作与代理、旅游观光等，还涉及物业管理、住宿餐饮、零售、国际贸易、房地产、金融证券、汽车出租与维修等十多个领域，行业跨度大，各公司经营呈现良莠不齐的状况。对非骨干企业控制过严而支持不足，仅能“管住”，不能“管好”，如对出租车公司等企业。,在对涉及多个行业的二十多个公司采取直接管理，公司能保持现
5、有的较为 紧密的控制力度已十分不易，但牵扯精力过多，不利主业发展,而且，公司对下属子公司、分公司、参股公司的管理与控制未能体现好相互之间的协调互动作用,对外投资数量众多，经营管理部仅能进行简单而冗杂的日常事务管理，不能进行高层次的战略协调管理。对外投资行业跨度大，未梳理出清晰的管理条线和管理分工，很难进行协同化和专家式的管理，因而领导层虽有分工，但效果不佳。对外投资的重点尚不够鲜明，管理手段较为单一，管理力度较为平均，缺乏针对性。各子公司缺乏相互协作的主动性，总公司未起到应有的协调作用。,此外，作为东方明珠向传媒产业转型标志的媒体广告经营业务未能建立强有力的、公司自主经营的组织机构,公司控制力
6、强的企业，如东方明珠国际广告公司经营能力和竞争优势不强而对经营能力较强、业务贡献较大的企业如东视和上视广告，没有实际控制权固定回报模式的投资管理使公司在媒体广告方面的自主经营能力不足，同时也无法消除这些公司的“离心力”长期来看，广告经营的固定回报模式的可持续性难以保证由于未形成实际媒体广告经营能力，目前东方明珠的媒体广告经营单位“各自为战”，与公司意图传递给市场的形象不符,关键的是：公司作为走向多元化经营的集团企业，管理模式上存在合理授权与专业化运作不足的缺陷,多元化企业集团成功的必要条件,合理授权,专业化运作,管理授权与约束机制存在明显不足；,业务经营与投资规划缺乏专业分工,总体考虑，我们认
7、为东方明珠管理模式的完善与创新主要应解决如下问题,提高集团公司层面的业务拓展与业务管理专业化程度；建立行之有效的战略事业单位管理过渡平台，提升战略整合能力；发挥相关业务的协同效应；集团公司层面投资与业务管理模式的关系界定。强化对主营业务（媒体广告）的控制能力加强信息化建设，提高管理、决策效率。,分权与控制,专业化与效率,巩固与发展,亚商对东方明珠管理模式的咨询建议的指导原则是可操作、有实效、持续渐进,可操作 -符合公司实际需要，便于布置和推行，实施成本不高有实效 -能切实改进公司目前组织结构与管理模式的主要症结持续渐进 -在明确长期目标基础上设计必要的过渡措施，分布骤稳步推进,目 前,近 期,
8、长 期,东方明珠必须明确经营中心如何归属。,行政中心,投资中心,经营中心,集团公司功能定位,公司经营部门负责：便于集团集权，业务单一性集团企业效果好；多业务集团企业效果难以保证，但可分设多个经营部作为未来事业部的准备；由于对下属公司仅有业务管理权，管理难度大。,各事业部负责：便于培养领军人物，便于相关业务的专业化、协调发展；成本相对较高，对人才要求较高；既是分权与集权的统一，又难以做到位。,各子公司负责：子公司权力较大，积极性较高；子公司间协调性差；适合集团非相关多元化运作,目前，公司对究竟以资本经营为主还是以产业经营为主表现很矛盾，但东方明珠本质是一个以产业经营为主的集团公司，资本运作只是手
9、段而非追求的目的，所以必须明确主营业务的经营中心如何安排。,采取何种方式必须在实际运作中检验其管理的有效性；决策的有效性；集权与分权的合理落实；骨干人员积极性的调动,从长期来看，东方明珠应该采用事业部制的组织架构来管理文化旅游、媒体广告与信息传输三大主营业务体系,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司作为投资中心，事业部作为利润中心，下属控股公司作为成本中心。,股份公司,文化旅游事业部,职能部门,参、控股公司,职能部门,事业部的关键特征：有一个清晰的市场定位和目标；在总经理授权下，自主经营，制定战略，决定人、财、物的安排；利润中心。采用事业部制的理由：东方明珠公
10、司规模将大为扩张，2005年资产将达70亿，2007年资产将达100亿。三大主营业务目标市场、赢利模式差异性大。,投资委员会,考虑到企业当前规模、现有人员及成本等因素，目前或不久的将来可采取设置三个业务经营部的形式作为过渡,三个经营部的设置可根据实际情况作调整，如一部可同时负责媒体广告与信息传输业务，二部负责文化旅游业务，三部负责其他投资业务，关键是要引进人才，强化经营部的运作能力。,在业务拓展与协调管理方面充分发挥各经营部和投资发展部的作用,投资发展部主要起支持作用,作为当前总部专业投资项目实施部门，发挥其项目实施专长，服务各业务群发展战略；做好投资业务的可行性论证（业务不是其专长，可外聘专
11、家或咨询机构帮助进行）、审核工作。,各经营管理部起分业务群发展计划、协调管理作用,强化其总部业务经营管理职责；设置考核指标（业务群营业收入、利润指标；业务协调、整合效果指标）；规划业务群发展方向，协调业务群工作；整合业务群业务，实现业务群战略目标。,各经营管理部未来要发展为集团公司下属事业部，成为利润中心，集团将下放相应的人事、物资与财务权（包括一定额度的相关业务投资权）。董事会办公室和投资发展部的部分职能将来要发展为严格意义上的集团公司总部的战略发展部及投资管理部；战略发展部主要负责公司整体战略规划，各事业部战略审核，公司战略实施监督、评价，战略调整；投资管理部主要负责各事业部投资论证、审核
12、、建议及非事业部相关新业务投资管理。,在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力，因而管理变革的能力至关重要，管控模式的变革必须考虑多方面因素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,总言之，亚商咨询方案的作用是帮助东方明珠明确战略事业单位，提升战略整合能力，建立清晰的组织控制系统，最终达到提升企业核心竞争力的目的,明确战略事业单位,提升战略整合能力,提升企业核心竞争力,明确三大产业相关业务群：媒体广告、信息传输、文化旅游。,
13、以建立精干的分业务经营部形式逐步提升公司对业务群（尤其是对媒体广告业务）的整合能力。,建立清晰的管理线条和组织架构，为公司的扩张作好准备提升业务群战略协同作战能力分工明确，充分发挥管理者的专业能力，调动各层级管理者主动性,而对东方明珠这样的国企来说，建立行之有效的激励考核机制是事业成败的关键,西方发达国家的企业一般有较完善的激励、控制机制，其发展的关键往往取决于正确的战略。 我国的国有企业长期所有者缺位、吃大锅饭的现象往往导致正确的战略得不到各级骨干的热情参与而功败垂成。,靠觉悟只能解决一时，靠机制才能解决长久，尤其是对企业各级管理骨干而言，东方明珠必须建立行之有效的激励考核机制。,可考虑的途径,上市公司业绩股票激励方案实施 骨干公司管理层经营效益分成计划 非骨干公司管理层、骨干员工持股计划,机遇,十六大以后，管理者价值定位将会有新的观念、新的突破。,谢谢,欢迎探讨！,
