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1、2008年员工绩效管理手册,目 录,绩效管理的目的,1,适用范围,组织体系及职责,绩效管理的报告关系,绩效管理程序,岗位调整和多任务员工的绩效管理,绩效管理的目的,挖掘潜能，为薪酬奖惩、岗位调整培训发展提供依据促进职业发展,组织与个人共同发展,员工,直接管理者,企业,增进上下级之间的沟通和了解保持健康的上下级工作关系,为公司实现战略发展目标提供有效人力资源保障,适用范围,纳入绩效管理,不纳入绩效管理,与公司签订劳动合同的员工 在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工,以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。,新入司员工，在试用期/见习期内不纳入绩效
2、管理，但需进行工作辅导和总结,试用期/见习期满后正式纳入绩效管理,组织体系及职责,绩效目标设定（绩效改进）,绩效评价,结果运用,绩效实施,绩效考核委员会,HRD,绩效联络员,直接管理者,员工本人,政策制订者,制订制度,批准政策,决定最终结果,政策制订者,批准政策,全过程组织与监督，并提供支持与服务,协助人力资源部组织本单位绩效管理工作,主要责任人，管理、辅导、反馈,直接参与者，积极、主动,学习与建议,最高管理机构,组织者监督者,工作协助者,实施主体,学习与建议,全过程沟通：正式面谈、非正式谈话,运用结果,承担结果,绩效管理的报告关系,公司副总、总经理助理、副总工程师,部室总经理(含PMT组长)
3、,部门副总及以下,多任务员工,公司总经理,员工本人,直接管理者,部室总经理(含PMT组长),公司发文成立专项工作小组,公司主管领导,绩效管理程序总流程,持续改进、全过程沟通（PDC循环）,绩效目标制订（绩效改进）,绩效实施与辅导,绩效考评与反馈,绩效结果应用,全过程沟通,绩效管理程序绩效目标的制订,自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认 绩效目标设定的原则 与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标时间限制性：有确定的时限要求客
4、户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标 时间安排,2月22日,3月13日,3月21日,3月19日,沟通后签字确认,编制绩效报告,交人力资源部存档,发布制度,绩效管理程序绩效目标的制订,绩效目标的变更 在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下，直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及时与员工沟通。调整后的员工绩效报告经双方确认后报人力资源部存档。,绩效管理程序绩效目标的制订,绩效报告的内容及权重,年度绩效目标,年度工作业绩目标占总权重70内容最多不超过6项单项权重最高70%最低5%,价值观与行为表现占总权重30内容共5项，由中心统一设定单项权重
5、已预设,权重由双方商定，表示该工作在整个绩效中的重要程度和优先程度，不能简单地以工作量大小来设定,考核标准一般采用数量、质量、时间、进度等可量化标准确定,价值观的一致性,明确列明分季度考核标准。四个季度的考核标准年度考核指标,绩效管理程序如何编制绩效报告,绩效报告的编制技巧 1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超过六项； 2、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常使用“依据（参考、结合）制度（规范）开展（采取） 行动（计划、措施）达成（实现） 目标（成果）”这样类似的文字组织
6、方式； 3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重； 4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程度等因素确定，而不是简单的工作量大小。,绩效管理程序某HR主管的绩效报告模板,年 度 工 作 业 绩 目 标 （权重= 70 %）,目标设置应考虑：1、公司与本部门的重点工作目标与任务2、本人的岗位职责考核标准的设定：应便于在考评周期结束时将达到的水平与设定的目标进行比较要有明确的季度量化指标,绩效管理程序打分标准,工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分。工作目标评价标准：
7、 远远超过目标90分以上,实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过要求。 超出目标80至89分，实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。 达到或基本达到目标70至79分，实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。 没有达到目标60至69分，实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到要求。 远未达到目标60分以下，实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做工作远远没有达到要求。价值观与行为表现评价标准 杰出90分以上，极高的行为/能力水平，一贯表现出类似行为，远远超过平均水平并可作他人榜
8、样。 优秀80至89分，较高的行为/能力水平，总是表现出类似行为，超过平均水平。 良好70至79分，一般的行为/能力水平，经常表现出类似行为，达到平均水平。 需改善60至69分，较低的行为/能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善 不合格60分以下，很低的行为/能力水平，很少表现出类似行为，与要求差距较大。,绩效管理程序绩效实施与辅导,员工努力达成绩效，直接管理者给予辅导,全力以赴,绩效目标,员工,直接管理者,及时沟通：正式面谈非正式谈话,获得帮助,跟进辅导,绩效管理程序绩效考评与反馈,员工自评,直接管理者评价,分数参考,鼓励为主,分数参考,季度考核季度结束次月（分数）,年度考核次年1月
9、（分数及结果分类）,分数参考,考核时间,考核程序,绩效面谈与反馈,考评的是绩效目标达成情况而非工作量或重要程度,正式面谈(季度)书面记录双方签字,指出不足,直接管理者的评价结果原则上为最终结果但应预先与间接管理者沟通同时公司总经理对考核结果及分类具有最终调整的权利,反馈结果,分析差异,结果确认,绩效管理程序绩效结果应用,年度考核,年度评价参考绩效奖金预发比例,季度考核,考核结果,结果运用,其中：A类员工薪酬提高、职位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司 后备人才等方面给予重点倾斜 ；D类员工，必须采取降薪措施，经过培训或调整工作岗位，并制订定期绩效改进计划,年度绩效奖金核发年度薪酬调整与核定岗
10、位调整与培训提升绩效改进员工职业发展规划,绩效管理程序绩效改进,A、B、C类员工,D类员工(连续两次C类员工),培训或 调整岗位,单独编制绩效改进计划,3个月,结束,YES,降级或终止/解除劳动关系,NO,绩效改进评价,根据需要可直接在年度绩效报告中予以专项说明，或通过半年绩效目标调整来实现阶段性绩效改进,同时编制年度绩效报告,季度/年度绩效评价,不能胜任工作的员工,关于岗位调整和多任务员工的绩效管理,单位内部调整,岗位调整,多任务员工,单位之间调整,绩效目标设定,关系所在单位,专项工作小组,绩效评价与面谈,两个月,原岗位进行阶段性评价成绩按照岗位任职时间加权计算计入季度/年度考核成绩,超过,未超过,不进行阶段性评价,两个月,在新的单位参加考核听取原单位意见,超过,在单位参加考核,未超过,绩效结果应用,季度/ 年度绩效评价结果分类与绩效面谈,任务结束后单独组织绩效评价与结果分类,季度/ 年度绩效评价与绩效面谈,调整岗位的一个月内或接到新任务后的一周内重新设计绩效目标,权重由双方负责人协商确定,单项奖励荣誉长效考核问责,公司正式发文,充分沟通，持续改善组织与个人共同发展,
