沙盘模拟企业经营ppt课件.pptx

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1、沙盘模拟企业经营,要求：团队赛，每队4人，可报4组,ERP沙盘的由来,什么是沙盘训练？ 沙盘模拟训练的概念最初是来自于“作战指挥”。在敌我双方开始战役之前，许多指挥员都模拟战场的地形、地貌，制作一个与之完全一样的沙盘模型。他们在这个模型上进行战略部署，包括兵力部署、火力部署、防御部署和进攻部署等。 商场如战场，一个企业的经营管理要比作战指挥复杂得多。如果只是凭借想象去描绘企业应当如何管理，这无疑是“空穴来风”。而如果仅仅是在每一门课程中展现企业的一个局部现状，也会让学习者感到“只见树木，不见森林”。 把一个企业各个部门的运作，提炼成一个实物模拟，让学习者在这个模型上进行实际演练，无疑可以避免前

2、面的缺憾。这就是企业经营模拟沙盘的由来。,ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术ERP(企业资源计划，EnterpriseResourcePlanning)设计的角色体验的实验平台，让学习者在这个实验平台上，通过自己动手，进行实际推演，连续完成5年或6年的企业经营操作，从中不断地认识到经营过程中的“错误”；并在老师每年总结点评的基础上，一步步从对企业的“感性认识”，加深到对企业整体运作的“理性认识”层次上，在实践过程中，理解企业经营的真谛。ERP沙盘模拟实践的优点是：简练、生动、直观、全面，易于从全局理解企业的运作精髓。,沙盘教具,沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包

3、括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。沙盘盘面按照制造企业的职能部门划分了四个职能中心，分别是营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心覆盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影,沙盘模拟教学的环节,1、组织准备工作 组织准备工作是沙盘模拟的首要环节。主要内容包括三项：首先是学员分组，每组一般为56人，这样全部学员就组成了六个相互竞争的模拟企业（为简化起见，可将六个模拟企业依次命名为A组、B组、C组、D组、E组、F组），然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、营销总

4、监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，也就是学会换位思考。,2、基本情况描述,对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。,3、市场规则与企业运营规则,企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规

5、则。综合考虑市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，简化为以下七个方面的约定：（1）市场划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线购买、转产与维修、出售；（5）产品生产；（6）产品研发与ISO认证；（7）融资贷款与贴现。,4、初始状态,沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务

6、看经营”做好观念上的准备。,5、企业经营竞争模拟,企业经营竞争模拟是沙盘模拟的主体部分，按企业经营年度展开。经营伊始，通过商务周刊发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。,6、现场案例解析,现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体情况，找出大家普遍困惑的情况，

7、对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学员感悟管理知识与管理实践之间的距离。,教师与学员在模拟中的角色分工,沙盘模拟过程中应注意的事项,1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。,4、经营确实是一个非常复杂的过程，往往从经营计划到前提条件分解分析，再修订计划，再了解前

8、提条件，经过从销售部门生产部门研发和人力部门财务部门，至少要两次以上的循环讨论和互动过程，一系列缜密的分析和计算，对不同战略方案深入探讨，做出取舍，才能确保科学性和可执行性。5、通过这个游戏，确实发现自己确实缺乏企业整体运作的思路和工具。今后的学习中，在了解各种管理工作具体方法和内容的同时，也注意思考部分工作在企业整体运作中的位置和影响，站在全局的高度思考具体工作的方向。6、研发产品的方向，不一定只有市场最广的，可能市场小的产品竞争者少，效益更好。,7、对企业运作的瓶颈部分，要做出特别激励，即使只是保证刚好完成任务，也是对企业具有很大贡献。8、一个工序（部门）产量（工作量）相同，采用不同的运作

9、方式会对企业整体效益有不同影响：如完成50%交付50%与全部完成一次性交付，对企业整体绩效影响很大。9、人员要培训才能达到企业要求：这个游戏中专门设置了新招聘员工必须1年以后才能上岗的规则，使我们发现，其实企业真的常常忘记新员工应该培训后才能上岗。,10、跟随型公司策略：市场（品牌）领先者地位的取得需要付出非常大的成本，尽管这个地位可以给企业营销带来很大好处，但巨大的成本也可能把企业拖垮，有些央视标王就因为高估这个领先地位能给企业带来的营销帮助，同时忽略了企业财务状况实际，导致失败。因此，有时候，采用跟随者战略，往往可能企业投入的性价比更好。11、合作谈判一定要与对方企业的关键人物能够保证决策

10、权和合作进程的人排他性的进行，避免以为合作达成的时候恰恰是对方已经与其他方面达成了合作。12、市场竞争中，相互间信息情报的了解非常重要，了解了对手的财务状况对于了解对手的竞争实力和决策倾向，具有极大帮助。,重要性,沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟体验，可以使学员在以下几方面获益：1、战略管理 成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制订到最后的战略目标达成分析，经过几年的模拟，经历迷茫、挫折、探索，学员将学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证业务与战略的一致，在未来的工作中更多地获取战略性成功而非机会性成功。,2、营销

11、管理,市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标,3、生产管理,在模拟中，把企业的采购管理、生产管理、质量管理统一纳入到生产管理领域，则新产品研发、物资采购、生产运作管理、品牌建设等一系列问题背后的一系列决策问题就自然地呈现在学员面前，它跨越了专业分隔、部门壁垒。学员将充分运用所学知识、积极思考，在不断的成功与失败中获取新知。,4、财务管理,在沙盘模拟过程中，团队成员将清晰掌握资产负债

12、表、利润表的结构；掌握资本流转如何影响损益；解读企业经营的全局；预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率；理解现金流对企业经营的影响。,5、人力资源管理,从岗位分工、职位定义、沟通协作、工作流程到绩效考评，沙盘 模拟中每个团队经过初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，完全进入协作状态。在这个过程中，各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等情况，可以使学员深刻地理解局部最优不等于总体最优的道理，学会换位思考。明确只有在组织的全体成员有着共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业才能取得成功。,6、基于信

13、息管理的思维方式,通过沙盘模拟，使学员真切地体会到构建企业信息系统的紧迫性。企业信息系统如同飞行器上的仪表盘，能够时刻跟踪企业运行状况，对企业业务运行过程进行控制和监督，及时为企业管理者提供丰富的可用信息。通过沙盘信息化体验，学员可以感受到企业信息化的实施过程及关键点，从而合理规划企业信息管理系统，为企业信息化做好观念和能力上的铺垫。,技术要点,技术 技术具体体现于分析能力，观察能力，计算能力，临场应变能力，操盘能力，决策能力。 分析能力是指对其他企业的各个方面数据和不同的产品市场分布系统地比较，找出自己的缺点和优势，优势是否可以弥补缺点 观察能力决定了在短时间内从一家企业间谍得到的信息的多寡

14、。也就是说，只有敏锐的的观察力才能尽可能多地将一家陌生企业的信息更好地把握住。观察在于观察重点，观察对自己企业有用的信息，其他无关的就屏蔽，做到心明，眼快。,计算能力当你一看别人企业信息时，你就应该马上算出该企业下一年的经营状况，下一年提升的权益。例如算权益，该企业预计下年出货量40个，平均每个净利润40W，10线全自动，建成两年，那么产品个数*每平均利润（管理费+财务费+维修费+折旧费+广告费+开发产品，市场，ISO资格）应交税金。 临场应变能力主要靠平时多练习，场上的因素有很多，自己的心理也会变化的，平时练习，应该多为自己设置点难题，比如少采购原料，忘记交单，忘记生产等，多锻炼应变能力。操

15、盘能力，这主要依靠长时间的操作，来累积一种操作的意识，一种操作的习惯，发现在操作上有问题的，应及时纠正，养成良好的操作习惯。决策能力，这方面主要责任在于CEO，一家企业经营前景是否明朗，就在于CEO如何选择经营的路线。当有两个方案提供CEO选择时，CEO必须有冷静的分析能力，以及果断的判断能力，不要畏首畏尾。这种决策能力多体现于第一年建线及选择产品，第3年建线与选择产品，还有贯穿整个比赛的广告投放和资金流控制。要把这些都控制好，决策能力是很重要的。,课程的实施,(一)课程实施准备1.人员分组将学生分成6-8组,每组6名学生成立一个虚拟公司。2.角色分配每名学生分别担任总经理、财务部经理、销售部

16、经理、人事部经理、生产部经理、研发部经理,共形成6-8个相互竞争的模拟公司,连续从事46年经营活动。,3.沙盘授课软件 授课软件可直接输出各种财务状况报表,计算各阶段企业的经营情况、资金流动情况。4.实验室实验室应配备相应的计算机及其他所需设备(二)实际应用过程学生分组经营数家业绩平庸的企业,企业的经营场地、固定设备、产品原料、现金流量、应收账款、银行贷款、工资、行政费用、市场推广、利息、应交税金等全面展示于沙盘之上,各项财务指标的运营用移动的“筹码”和道具来表示。由学生组成的公司管理层将依据市场信息决定自己的定位和市场策略,如何时投资于何种产品,何时进入目标市场,何时扩展生产能力,何时融资,

17、何时平衡资金等,由此,各经理作出的每一项决策对企业整体财务状况的影响都将展现在沙盘上。,“沙盘模拟”4-6年的经营周期,每个周期经历4个阶段:(1)组建团队,确定企业宗旨、愿景目标、角色定位或角色轮换。(2)根据市场信息和竞争规则确定“公司”发展策略,制订经营计划和生产规模(涉及经营环境分析、企业竞争力评估、竞争对手分析、资源有效配置、高效团队的分工合作)。(3)模拟企业生产运营,参与市场竞争,争取客户订单,设计研发产品,招聘人员,组织生产,编制周期财务报表等。(4)结算经营成果,编制财务报表,进行财务分析,总结经验教训。教师分析点评,解读财务要点。各公司调整经营方针,转入下期经营,进入新一轮

18、竞争。经过4-6年的模拟经营,有的企业无力回天,破产清算;有的企业苦苦支撑,平庸依旧;有的企业则力挽狂澜,起死回生。一样的起点,不一样的结局。,沙盘模拟企业经营2,一.企业盈利 主要途径：扩大销售（开源），控制成本（节流）(1)利润主要来自于销售收入，而销售收入由销售的数量和产品单价决定。 怎样提高销售数量？1.扩张现有的市场，开拓新的市场2.研发新产品3.扩建或改造生产设施，提高产能4.合理加大广告投放力度，进行品牌宣传,控制成本 产品的成本分为直接成本和间接成本。降低直接成本直接成本包括产品的原料费和人工费。在ERP模拟中，原料费由产品的BOM结构决定，在不考虑替代材料的情况下没有降低的空

19、间；用不同生产线生产同一产品的加工费也是相同的，因此在沙盘模拟中，产品的直接成本是固定的。 BOM产品结构（bill of material）叫做物料清单，也叫作产品结构表。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项物料按物料代码、品名、规格、单位用量、损耗等依照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单。,降低间接成本 间接成本分为投资性支出和费用性支出。 投资性支出包括购买厂房、投资新的生产线等。 费用性支出包括营销广告、贷款利息等。二、企业一般竞争战略 1、成本领先战略 要点在于力求将生产和营销成本降到最低，通过低成本来获取行业领导地位，吸引市场上众多对价格敏感的购买者。这类企业或者

20、以较低的售价扩大市场份额，或者以和竞争对手相同的价格出售产品来增加利润。 2、差异化战略 差异化战略是设法使自己的产品或服务有别于其他企业 ，在行业中树立起差异化的经营特色，从而获得有利地位。途径：产品质量、可靠性创新、品牌、服务等,3.集中战略 是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某个局部市场的实力超过其他竞争对手，赢得竞争优势。三、公司的发展战略 1、密集性发展 企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，主要方法有市场渗透，市场开发，产品开发。市场渗透:企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。市场开发：用老产

21、品去开发新的市场产品开发：改进老产品或者开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售额。,2.企业一体化战略 -通过资产纽带或者契约方式，企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合或者与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易成本、提高经济效益的战略。 一体化战略分为后向一体化、前向一体化和水平一体化。如：制造企业通过控制或合并原材料、零部件企业实现产供一体化。 制造企业控制分销系统，如批发商、零售商实现产销一体化。 一家大型的零售商合并若干小零售店开办连锁商店。,3.企业多元化战略 是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业从事生产经营活动，或者同时生产或提供两种以上基本经济用途不

22、同的产品和服务的战略。如果企业所在行业的发展潜力已经有限，而其他领域存在着很好的发展机会；或者公司所在领域虽有潜力可挖，但公司还有足够的资源进入新领域，而本行业之外又确实不乏发展的机会时，企业可选择。,波士顿法 “销售增长率-市场占有率”,1.问号类 销售增长率高而相对于市场占有率低的业务单位。大多数企业最初都处于这一阶段，这类业务需要投入较多，以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求，但是前途未卜，难以确定前景。所以企业需要慎重考虑是否继续增加投入还是维持现状或者淘汰。2.明星类 问号类若经营成功，就会成为明星类。该业务单位的销售增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量

23、投入资源以支持其快速发展，需要大量的现金投入。待其销售增长率下降时，这类业务就从“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为金牛类业务单位。,3.“金牛”类 销售增长率低，相对市场占有率高的单位。由于销售增长率放缓，不再需要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可产生较高的收益，支援其他业务的生存和发展。“金牛业务是企业的财源，这类业务单位越多，企业实力越强。4.“瘦狗”类 销售增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。他们或许能产生一些效益但是盈利甚少甚至亏损，因而不应该追加资源的投入。,在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务组合计划，确定对各业务单位的投资策略。 （1）发展

24、战略 提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标。适用于“问号类”业务，通过发展有潜力的问号类可使之尽快转化为明星类。（2）保持战略 目标是保持业务的市场占有率，适用于金牛类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销策略延长其盈利是完全可能的。（3）缩减战略目标是尽可能在有关业务上获取短期收益，而不过多的考虑长期效果，该战略主要适用于金牛类业务，也适用于问号类和瘦狗类。,（4）放弃战略通过变卖或者处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务。主要适用于瘦狗类业务或者无发展前途、消耗盈利的问号类业务。四、产品生命周期 导入期、成长期、成熟期、衰退期,五、品牌及品牌策略,品牌是商品的

25、商品名称及其标识的统称。通常由文字、标记、符号、图案、颜色以及他们的不同组合等构成。品牌通常由三部分构成：品牌名称、商标和其他品牌标志。 品牌策略：品牌化策略、品牌提供者策略、品牌地位策略、品牌质量策略、品牌种族策略、品牌延伸策略、品牌重塑策略。,六、市场营销组合 市场营销组合是指企业为了进入某一特定的目标市场，在全面考虑其任务、目标、资源及外部环境的基础上，对企业可以控制的各种营销手段进行选择、搭配、优化组合、综合运用，以满足目标市场的需要，获取最佳经济效益的一种经营理念。,4P营销组合要素,1.产品-Product2.价格-Price3.分销-Place4.促销-Promotion,4C营

26、销组合要素 1.消费者的需求和愿望-customer needs and wants 2.消费者愿意支付的成本-Cost to the customer 3.消费者购买的便利性-Convenience 4.与消费者的沟通-Communication,4R营销组合要素,1.关联-Related2.反应-Reaction3.关系-Relationship4.回报-Reward,营销计划的内容1.计划概要：对主要营销目标和措施作概括的说明2.分析当前营销状况3.SWOT分析4.拟定营销目标5.列出主要的营销策略6.提出行动方案7.预算方案8.控制：年度计划控制、获利性控制、效率控制、战略控制,SWO

27、T分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,如果你是市场主管？,1.市场开拓2.竞争状况分析（包括竞争对手的调查分析和竞争产品的调查分析） 竞争对手的调查分析：竞争对手的数量、生产能力、生产方式、技术水平、产品的市场占有率、销售量及销售地区、竞争企业的价格政策、销售渠道、促销方式以及其竞争策略； 竞争产品的调查分析：竞争企业的地理位置 、新产品开发情况等。,如果你是销售主管？,1.利用“竞单

28、表”表述你的营销方案2.利用“订单登记表”管理客户订单3.利用“组间交易明细表”记录交易情况4.广告投入产出效益分析（评价广告投入产出效益的指标） 广告效益=订单销售额/总广告投入 这个指标告诉经营者：本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。,5.市场占有率分析（综合市场占有率分析和产品市场占有率分析） （1）综合市场占有率 某市场某企业的综合市场占有率=该企业在该市场上全部产品的销售数量（收入）/全部企业在该市场上各类产品总销售数量（收入）X100% （2）产品市场占有率 某产品市场占有率=该企业在市场中销售的该类产品

29、总数量（收入）/市场中该类产品总销售数量（收入）X100%,如果你是生产主管？,（1）产能计算当年某产品的可接单量=期初库存+本年产量+可能的外协加工数量 前提：要了解产品不同类型的生产线生产周期不同，年初在制品状态不同，本年完成的产品数也不同。,如果你是采购主管？,1.何时采购？2.采购什么？3.采购多少？4.供应商谈判，签合同5.监控采购过程，到货验收,如果你是财务主管？,（1）资金预算 测算何时出现资金短缺？采取合理的融资方式控制资金成本，保证企业正常运行。（2）融资管理 借贷和还贷的记录（3）财务分析 资产负债表、利润表在ERP沙盘模型中经常使用的财务指标有：,1.毛利率 =（销售收入

30、-直接成本）/销售收入 反应了每个产品对整体毛利的贡献2.销售利润率=折旧前利润/销售收入=（毛利-综合费用）/销售收入3.净资产收益率=净利润/所有者权益合计4.资产负债率=负债/资产5.单产品盈利=某产品销售收入-该产品的直接成本-分摊给该产品的费用,企业盘面,在ERP沙盘模拟中，以季度为经营单位，一年分为四个季度。在经营中以万（W）为货币单位。采用卡片表示原料或产品。产品和原料种类可自行定义，数量自行填写。现金表示用空白卡片表示，金额自行填写。百万为最小单位。一般初始资金为600万。,1.生产中心,生产中心是一块空白区域，可以放置厂房。厂房可以任意组合，但是总数不能超过4个。如租4个大、

31、小厂房或者租1个大3个中厂房。,将标有买价金额的卡片放置于“”处表示买，若将标有租金金额的卡片放置于“”处表示该厂房为租。生产线置于厂房内，每条生产线只能生产一种产品。 生产线规则,生产线折旧规则,残值是指预计在资产使用寿命的期末处置一项长期资产可能获得的价值。一般残值的计算方法：固定资产原值残值率 年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）X年折旧率年折旧率=（折旧年限-已使用年限）/折旧年限X(1+折旧年限)/2 贴现是指远期汇票经承兑后，汇票持有人在汇票尚未到期前在贴现市场上转让，受让人扣除贴现息后将票款付给出让人的行为。或银行购买未到期票据的业务。 贴现利息=贴现金额贴现天数日贴现率 日贴

32、现率=月贴现率30 或者 年贴现率360 实际付款金额=票面金额-贴现利息,2.财务中心 分为现金区、长期贷款、短期贷款、其他贷款、应付款及费用区等7个区域。现金区： 表示企业当前可用的资金，以卡片填写金额置于其上，若有增减，可直接修改卡片金额。长期贷款：以年为单位，FY表示年限，借入长贷可以为不同年限，如FY3表示贷款3年，三年后还本。每年还息一次。短期贷款：以季为单位，Q3表示当前贷款还有3季需要还本付息。短贷借入均为一年期（4季），4季后需要一次性还本付息。,借入贷款时需要将标有金额的卡片置于现金处-表示资产，一张置于贷款处-表示负债。应收款：按照订单交货或者出售厂房可以得到的应收款。如

33、“三期”表示再过三季度就可以收现。应付款：企业采购可能涉及赊购。如“三期”表示再过3季需要付款。费用区：包括折旧、税金、贴息、利息、修理费、转产费、租金、管理费、广告费等。,3.营销与规划中心,1.若要生产某产品，需要获得生产资格，支付一定期限（以季为单位）的开发费用即可获得生产资格。 2.要进入某一市场承接订单，需要获得市场准入资格，支付一定期限（以年为单位）的开发费用即可获得市场资格。 3.某些产品订单可能有ISO资格要求，只有具备相应的资格才能承接订单，要获得ISO资格需要支付一定期限（以年为单位）的开发费用。 以上几个项目开发时需将相应的开发金额卡片置于对应的区域，开发完成后换相应的资

34、格证。,4.物流中心,分为原料区、产品库存区、产品订单区 下订单获得原料（将标有数量的原料卡片置于相应的订单区）R1，R2原料过一个季度可以到达原料库，同时需要付原料款R3，R4原料过两个季度可以到达原料库，同时需要付原料库。在生产线加工完成的产品在销售前置于相应产品库，产品和原料均按照直接成本计价。在订货中获得的产品订单，未交货前可置于相应订单区。,用数字说话-找不出赚钱的原因,表4-5和4-6是某企业6年的综合费用表和利润表（数据来源于电子沙盘，初始现金为60W）,我们发现，该企业除第5年以外，其余年份业绩平常；从第三年起，销售收入增长较快，但利润增长乏力。干的辛苦却赚不了钱。 为什么赚不

35、了钱呢？1.全成本分析-钱花哪儿了 经营费用经营费用=综合费用+管理费+广告费如果经营费较高，主要是因为出现了损失，查找经营记录。可能是选单发生了重大失误或者生产和销售没有衔接好；直接成本也比较高，主要是因为订单的利润不高。 毛利率不理想一方面说明直接成本比较高，对市场研究的不够透彻，订单利润不高；另一方面也有可能是广告有问题。,2.产品贡献度 -产什么合算 我们将各类成本按产品分类，这里要注意，经营费、财务费用的分摊比例并不是非常明确，可以根据经验来确定。 3.量本利分析-产多少才赚钱 销售额和销售数量成正比，而企业成本支出分为固定成本和变动成本两部分，固定成本和销售数量无关，如综合费用、折

36、旧及利息等。成本曲线和销售金额曲线交点即为盈亏平衡点。,4.5 经营-谋定而后动,以下几种情况是ERP沙盘经营中经常会碰到的。1.盲目建了3条或者4条自动线和柔韧性线，建成后发现流动资金不足了，只好停产了。2.脑子一发热，抢来市场老大，第2年拱手相让了3.在某个市场狠砸广告，却发现并没有什么竞争对手，造成了极大的浪费。4.开发了产品资格、市场资格、却始终没有用上5.还没有搞清楚要生产什么产品，就匆忙的采购了一堆原料6.销售不错，利润就是上不去。,ERP沙盘模拟经营在经营之初就必须有如下的几个战略思考：1.企业的经营目标核心是什么？盈利目标、市场占有率目标 、无形资产占用的目标2.开发什么市场？

37、何时开发市场？3.开发什么产品？何时开发？4.开发什么ISO认证？何时开发？5.建成什么生产线？何时建设？6.融资规划？,ERP沙盘模拟经营为了实现战略目标，最有效的是做长期资金规划。 利润不足？ 成本太高？ 控制成本 成本降低 销售不足？ 否 是 行业空间？ 行业调整 细分市场？ 重新定位 竞争能力？ 内部改进对外合作 收入增加 加大市场投入 快速改进 确定合作伙伴,有两点需要重视： 1.在战略制定和执行的过程中，永远不要忘记你的对手。 2.前3年是经营的关键，此时企业的资源少，战略执行必须步步为营，用好每一分钱。前期若和对手差距太多，后期想追赶是很难的。第一年浪费1万元，到第六年可能会导致

38、权益相差十几万。这就是“蝴蝶效应”。,沙盘模拟实战篇-战术经验,1.新年度规划会议（战略选择） 首先，年度规划会议是一支队伍的战略规划会和全面预算会和决策会。可以对照流程表把企业要做的决策都模拟一遍。那么规划怎么做才有效呢? （1）万事预则立，不预则废 走哪里算哪里的思想很难再比赛中取得好成绩。 （2）用数据说话-忌“四拍”拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔，拍屁股走人 （3）知己知彼，百战不殆 在比赛中会设置一个巡盘环节（间谍），目的是让大家知己知彼。竞争,对手的市场开拓、产品选择、产能大小、现金多少等都是必须关注的。（4）细节决定成败 一个好的财务可以保证公司不死，一个好的市场可以让公司壮

39、大，在两个条件差不多的情况下，不犯错或者少犯错的队伍就可以获得冠军。到了巅峰对决的时候，比的就是对细节的把握。（5）因势利导、随机应便 若遇到由于没有注意交货期而选错订单，或者由于网络问题导致无法选单等各种突发状况时不要自乱阵脚，一支成熟的队伍应具备“泰山崩于前而面不改色”的风范。,2.广告投放,广告投放怎么投放？该投放多少广告费？ 通常拿到市场预测后，将图表信息转化为易于理解的数据表，通过转换可以明确地看出各产品、各市场、各年度的需求和毛利；弄清楚不同时期的金牛产品；更重要的是通过市场总需求与不同时期全部队伍的产能比较，可以判断该产品是“供大于求”还是“供不应求”。将总需求量除以参赛的队伍数

40、就可以算出平均需求量。如 果想大于平均数，就意味着要投入更多的广告去抢占市场份额。,表1-1 某年各产品的价格、数量和毛利,除了需求量分析，还要分析整体广告方案。 如果 同一产品有多家 企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入之和决定选单顺序。 若市场上的广告投入量也相同，则按上一年该市场销售额排名决定选单顺序。 如果在某一市场整体费用较高，或者前一年度销售额相对较高的情况下，可以适当优化部分的广告费用，从而达到整体最优效果。,3.参加订货会,在选单之前，我们通常计算好产能，在对自己的产能了如指掌后，通过市场预测，大概确定准备在某个市场出售多少产品，同时决定相应的广告费。 在所有组的

41、广告投放完毕后，裁判通常会将所有广告情况下发，我们可以快速分析出自己在各个市场选单的排序，同时对比原本设计好的产品投放安排，作出相应的调整。 我们经常遇到一个很纠结的问题：大需求量的单子往往单价比较低，这样的单子利润薄，有点不甘心；单价高的单子数量小，怕产生库存积压。选数量大的还是单价高的？,初期，大家的产能相对市场需求比较大，考虑发展的需要，建议以尽可能多的销售产品为目标；后期由于市场和产品的多样化以及某些企业破产倒闭，市场竞争反应不是很激烈，在这样的情况下，很多时候只要投入10W就有可能“捡到”一次选单机会，这时“卖完”已经不是最重要的任务，更多的考虑是卖好。特别是大赛，到了后期强队之间的

42、权益可能只相差几十万甚至几万时，而大家的产能都达到了上限，这个时候如果可以合理的精选单价高的订单，就可以迅速获得毛利优势。,五、常用策略,1.P1，P2策略 优势：研发费用低，能有效的控制综合费用，进而使得利润所有者权益能够保持在一个较高的水平，这样对于后期的发展十分有利。如果要迅速扩张，以产能挤压竞争对手的生存空间，此战略无疑是最优的。劣势：若P1，P2产品在后期缺乏竞争力，利润不如P3,P4产品，被对手反超不足为奇。,2.P2，P3策略,这套策略可以称之为攻守兼备，推荐选择2条柔性线，P2，P3各有一条自动线。 优势：使用者可以在比赛全程中获得产品上的优势：P2在第3、4两年的毛利可以达到

43、50W/个，这时可以用3条生产线生产P2，达到利润的最大化；后期P2的利润仍然保持在40W/个左右，差距不是很大；此外P2柔性线转产可使后期P2只有1条。 劣势：这套策略虽然可以使经营趋于一种稳定的状态，但倘若想要大的作为，必须要再添筹码，如后期扩张多开几条生产线。,3.纯P2策略,P2产品是一个低成本高利润的产品，前期若能卖出数量可观的P2产品必定使企业腾飞。优势：开发P2产品所需成本仅为40W，而P2产品利润均在35W以上，最高的在3、4两年单个产品利润就可以超过50W，即便后期5、6两年P2产品的利润也在40W以上，倘若可以在前期拿到足够的订单，便可以迅速崛起。劣势：由于P2产品的利润相

44、当高，觊觎的人不在少数，所以极有可能造成市场紧张，以至于拿不到足够的订单，市场风险颇大。,4.纯P3策略,堪称经典。优势：P3产品前期不如P2产品的利润大，后期不如P4的利润大，况且P3的产品门槛不高，这些P3产品的缺陷导致P3产品不会过于显眼，所以纯P3产品策略往往可以起到规避风险的效果，这样可以大大降低市场广告费用的投放，也就变相提高了产品的利润。P3策略后期利润会有所增加，市场很大，故而可以建成多条生产线。劣势：研发周期长，所以在第二年卖不出多少，将面临产品生产线维修等诸多问题，需要考虑周全。,5.纯P4产品策略,一部险棋。优势：很明显，P4产品的利润巨大，当你每卖出一个产品都能获得比别

45、人多10W以上的利润时，1条生产线可以多40W，4条就多了160W。160W=多几条生产线，多投入。劣势：纯P4产品的前期投入很大，会损失大量的所有者权益，所以往往采用贷款的策略，这就背负上了很大的还款压力。而且P4产品的市场容量较小，所以一旦前期对手较多可能导致优势减弱或者全无优势，陷入苦战之中。,6.P2，P4策略,保守的P4产品策略优势：前期在P4产品订单不足时可以将一定的产能分散到P2，保证了第2年的盈利，这样就可以解决纯P4产品全借长贷的问题，至少可以部分使用短期贷款。第2年的利润大大的增加，扩建生产线的速度可以提高。此外P2产品，P4产品的搭配对于夺得市场老大也是很有优势的，两个产品进入同一个市场，一般对手根本挡不住。劣势：前期研发费用有160万，太高了，而且生产这两种产品的生产成本很高，资金周转速度太慢，需要较高的控制水平。该策略适用于有“市场老大”且P4产品竞争对手较多时，当然也要根据市场环境适当的进行调整，灵活把握。,