目标管理培训教材ppt课件.ppt

《目标管理培训教材ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理培训教材ppt课件.ppt（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目标管理培训教材,深圳市金品质企业效益开发有限公司2001。9,内容提要,一、理念篇 1、目标 2、目标设置理论 3、目标管理中目标的基本特征 二、程序篇 1、目标设定程序 2、理想目标设定条件 3、目标设定步骤,三、实践篇 1、建立目标体系图 2、订立总目标 3、订立单位目标 4、订立个人目标 5、目标管理跟踪 6、目标管理修正 7、目标管理业绩评估,一、 理念篇,目标目标设置理论目标管理,1、目标,（1）何谓目标 人们通常把行动所要襀的目的以及要使事物发展所工达到的水平，叫作目标。,（2）目标作用四则故事 【故事一】 三个石匠的故事 【故事二】尽量跳高点 【故事三】泰勒与搬运 【故事四】农

2、妇与母鸡,2、目标设置理论,A、洛克目标设置理论 设置的目标要具体，便 于测定； 设置的目标必须有一定的难度，必须 通过努力才能够达到的，具有挑战性； 对先前设置的目标的实行情况要有反馈； 在实现难度较大的长远目标过程中，要设置 若干小目标，通过实现阶段性的小目标，最 终导向远大的总目标的实现。,B、洛克目标设置理论的基本模式,目标难度,目标明确性,指向目标的努力,绩效,满足感,外酬,内酬,组织支持,接受目标,实现目标责任心,个人能力和特性,C、其他学者对目标设置理论的重大发展,1、休斯（C.L.Hughes）2、伊凡賽维奇 (Ivancerich),成长、成就和责任感都要通过目标的达成来满足

3、，因此，重视目标和争取目标的实现是激发人的行为动机的重要过程。,目标设置的心理效果，将因时间的推移而逐渐减弱。因此，他主张目标设置要与反馈、工作评价等其它剌激因素结合使用。,C、其他学者对目标设置理论的重大发展,3、尤克尔（Rukk）和莱瑟姆（Latham）4、霍尔 认证了一个成功的心理循环中目标的 作用,目标设置应与职工参与、注意个体差异和解决目标的艰巨性等因素结合运用。,目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。这样循环往复，带动人们不断前进。,D、彼得。德鲁克关于目标管理的主张,在管理实践一书中关于目标管理的主张，要点有三：首先，须明白确定企业的整体目标

4、，包括市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动尽可能托付最低管理层。基于前两项基础，才能推行分权及业绩考核。,3、目标管理,A、目标管理的理论基础： 整体管理、人性管理、成果管理,B、目标管理的定义Management by Objectives 简称 MBO目标管理是一种制度；目标管理是以提高绩效为目的的；目标管理是以设立目标为手段；目标管理是行为科学之运用；目标管理由上下两级人员共同合作实现；目标管理是由工作人员直接参与完成的；目标管理应规

5、定期限、工作项目、数值评价标准，以作为执行人员努力的方向。,简单地说： 目标管理就是以针对某一段【特定时间】所订立的【特定目标】，作为目标执行人【执行计划的工作】，以及主管【考核其目标工作达成程度的标准】的一种现代管理方法。,C、目标管理中目标的基本特征,目标管理中的目标，不同于社会生活中的人的一般行为目标，它属于一种管理目标。具有以下七个特征：目标的整体系统性特征；目标的动态性特征；目标的时限性特征；目标的先进可行性特征；目标的可分性特征；目标的具体性和可评价性特征；目标形成过程中被管理者的参与性特征。,二、程序篇,目标设定程序理想目标设定要件目标设定步骤,1、目标设定程序,A、如何开展目标

6、管理,B、目标设定程序,公司总目标,高阶主管目标,中阶主管目标,低阶主管目标,由上而下 分派目标由下而上 达成目标,【目标确定的总体框架】,目标管理架构 示例,层别目标 2、进入欧美市场（目标之一） （如A产品在美国的制造销售）,经营理念 1、为了进入国际化大公司，成为世界名牌,达成目标 3、制造能力30万台/年，销售额5亿美 元/年,实现手段 4、华南生产基地建成投产，开拓覆盖20个省的 销售服务网点200个,进度状态 5、前三个月试产完成，开始稳步增产， 前三个月已开发网点75个,达成评价 6、年底生产能力达到32万台/年 当年销售额53000万。反省.,2、理想目标设定要件,目标设定要充

7、分考虑员工乐于接受、自愿达成的程度；目标应是只要努力，就可完成；目标的设定，应与工作执行人员有关；目标设定要尽量具体化、数量化；以程序方式，描述定性目标；目标种类浓缩在五项之内；所定的目标，要与上级的目标有关；与各部门的目标要相互配合，且保持平衡；长期目标与短期目标保持平衡；适当的目标项目与目标水准应形成；依重要顺序，将目标加以排列。,3、目标设定步骤,目标数量化与具体化目标数量化 简单地讲：用数字来表示目标。 目标 = 目标项目 + 达成基准 改善作业程序 良品率提高7% 防范错误 减少金钱错误每年5件以下 目标具体化 简单地讲：当目标不能用数字来表示时，应尽量具 体做到程序时间化。 目标

8、= 目标项目 + 程序时间化 彻底推行分权化 调查同行公司动态 12月 调查本公司内的权限实态 34月 汇集资料检讨 5、6月 .,即以日程表期限界定各项工作完成之目标。,常见的目标基准举例： a）金 额 营业额增加、成本减少。 b）比 率 与前期比、营业额成长率、成本 减少率、利润增减率。 c）量、件数索赔件数、报告量。 d）时 间 事务、处理的时间缩短。 e）人 数 工作人数减少、业务员数量。 f）期 限 严守完成时间。 g）指 数 印象、评估、满足度、占有率。,B、目标设定的六个步骤,目标设定应遵循以下六个步骤：彻底下达上级确定的目标与方针；部属可质疑目标，彼此充分讨论；部属设定本身的目

9、标；与部属讨论所订的目标；整理目标体系；将目标书面化。,目标设定在目标管理中是极其重要的阶段,目标衡量的SMART原则Specific： 目标要清晰明确；Measurable： 目标要可量化；Attainable： 目标具挑战性和可达性；Relevant： 组织目标要与个人结合；Time-table： 目标要有时效性。 例如：提高经济效益 作为 目标 不可测量 未明确提高的百分比； 加大培训力度 作为 目标 “加大”的内容未明确； 降低成本一百万 作为 目标 未明确时间限制的要求； 提高利润一百万 作为 目标 未明确提高利润一百万的途径。思考题：有的企业有大目标，也有小目标，但不起作用？你认为

10、原因何在？应如何改进？,三、实践篇,目标体系图目标管理跟踪和修正目标管理绩效评估与考核,1、建立目标体系图,原则：目标体系图，一年一建立。 目标体系框图形式,目标体系图的建立程序 a）订立公司总目标； 总经理 b）往下延伸，订立单位目标； 目标分解 订立直线部门目标； 订立幕僚部门目标； 主管部门 订立各阶层共同目标； c）往下延伸，订立个人目标 部门展开 d）整合全公司总目标、单位目标、个人目标， 形成公司目标体系图。 主管部门相关说明：,纵向目标体系 上下阶层关系 确保 上下连贯 向上负责横向目标体系 平行阶层关系 确保 共同目标 左右呼应,目标体系图中的目标与方针 举例说明：第一级 第二

11、级 第三级,目标体系图范例说明：总经理 甲、生产部 A厂长 A1部长,总经理欲降低费用6%的目标体系图,2、订立总目标,总目标的种类,订立总目标的技巧设立总目标的技巧和方法，可参见下表：必要的说明： 目标体系确立后应呈总经理审核，必要时，由总经理召集最高管理层再次确认，最后交主管部门以目标责任书或目标 卡等形式备案。,3、订立单位目标,内容在设立单位目标时，应充分考虑以下方面的：应充分理解在本部门确保实现总目标的要求为前提；应充分把握本部门职能职责的要求与实现总目标的关系；应充分对本部门目前可能改善的问题点进行清理，包括部门前期业绩及问题点；应充分把握相关部门对本部门的希望和意见；在充分考虑上

12、述内容的前提下： a）确定问题的核心，列出目标项目，并按重要程度排列； b）决定目标达成的基准，即做到什么程度才算达到期待中的结果； c）思考如何达成目标的方法； d）整理出欲达成目标的必要条件； e）把目标以外的例行管理基础上整理出来； f）将前述工作加以检讨。,将前述工作加以检讨：所确定的目标是否籤公司、上级的方针？所期待的成果是否明确地表达出来？目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备？对于这些目标，本人能采取具体的行动吗？是否过于在乎数字表达的精确而歪曲了原有的目标？用来了解目标进行状况的指标，是否简洁明确？是否正努力与相关部门为共同的目标而努力？这些目标是否重视了长期性与根

13、本性，而非只顾上前的做法？这些目标是否与其它部门发生冲突或矛盾？,4、订立个人目标,个人目标通常指具体的岗位作业人员的目标设立个人目标的原则：以达成主管要求的目标为主线，结合自己所必须要做的事和部门内应配合的工作要求，列出个人应达成的目标；设定可适用的绩效衡量标准；列出需要指导与援助的事项；个人目标确定后应主动与主管进行充分的沟通，以求目标 上下连贯，融为一体；,5、目标管理跟踪,目标管理跟踪的目的 目标管理跟踪是目标执行过程中不可缺少的一项工作，它不是监视部属的工作，也不是严厉的控制行动，而是协助部属解决困难，导其步入工作的正轨。,目标管理的执行目标执行过程中，主管应信赖下属有执行目标之能力

14、，原则上。要求属员每月提出一次综合性的报告，但也不要忽略经常性意见的沟通；目标管理执行常采用分层负责原则，实施“逐级执行、逐级管理、逐级考核”；在目标执行过程中，主管对部属昋给予支援与协调，并协助部属采取补救或纠正措施对偏离结果予以控制，这是每个主管的职责。目标管理跟踪是各主管部门的责任。,在目标执行过程中，每个组织成员应注意如下事项：a） 须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达成目标；b） 凡未列入目标工作中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。c） 除日常管理工作外，上级主管须定期与部属接触，调

15、整目标的达成情况；d） 在完成目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。e）在目标管理的原则上，除非下属要求上级人员指导或协助，否则，工作上的细节由下属亲自处理，上级应避免作不必要的干涉。,目标管理跟踪的方法通常采用以下所列的方法：建立每月各执行人自查自纠制度；建立目标考核标准，以激发员工的责任意识；建立报告系统，作为目标管理执行过程中跟踪管制与意见沟通的渠道 。,6、目标管理的修正,目标管理原则上，应避免在期中更改或修正目标；在急速变化的现代社会中，目标应具有极富弹性的特质，不可守成不变。当内部或外部存在不可控制

16、因素的情况下，要适时对目标进行修正；企业应将修正目标的方法和相应履行的程序，以文件的形式加以明确。只有符合文件规定时才允许对目标进行修正。,7、目标管理绩效评估,目标绩效评估的重要性 有人说：没有计划的管理是空洞的管理，没有措施的管理是无效的管理。我们说：有了激励的管理才是成功的管理。通过 目标绩效评估可以了解努力的成果，可以为今后改善和提升目标管理提供了确切的信息。所以，目标绩效评估在目标管理中，是一个不可缺失的重要工作项目之一。,谁来评估绩效 目标管理的评估，有三个当事人：执行人、主管、负责推动全公司目标管理之单位。 最重要的评估者就是目标执行人。为求圆満起见，一般实际作业宜以执行者本人和

17、目标执行者之上司。 负责推动全公司目标管理之单位，其主要工作是分析得自内部各单位的资料、数值、图表等，以作改善。 执行者自行评估后，将“自评结果”交予主管，再由主管予以评核。,评估什么 评估项目可分为目标实绩、达成过程、执行者评估 三部分内容。 a）目标实绩评估即达成绩效高低？成果满 意否？偏差程度多少？ b）达成过程评估即达成目标活动是否顺利 进行？是否按进度进行之？当环境变化时 如何处理？. c）执行者评估即针对执行者之工作能力、 应变状况、能力成长状况、处事方法.等 列为评价对象。,何时评估评价之时机,可分为下列三种： a） 日常评价（工作告一段落，或进展到某种程 度时，所举行的评价）；

18、 b）定期评价（周期性的评价，例如每周一次， 或月底、或年终举行的评价）； c） 总评价（目标或实施项目的达成活动终了 时举行）。上述三种评价如能按时确实实行之，即可防止目标管理形式化，提升工作效率。全面性的评估次数不宜太多，在目标管理的实施期间，若能有期中、期末两次的评价机会，应该是足够了。一般企业的评估时间，除年终考核外，其它的工作检讨，其间隔在一月、一季或半年不等。,如何评估 a） 目标管理绩效的评估，其标准是否适当，对整个目标管理考核的影响很大，适当的 评估标准可使考核后之等级“名副其实”，并使员工心悦诚服；反之，不当的评估标 准，会造成怨恨，破坏公司良好的团结精神。 b） 评估之法可

19、分为下列两种： 绝对评估，以某基准来加以评估， 评估“销售额”，就是一典 型绝对评估之例。 相对评估，是针对另一比较对象，评估二的目标达成程度何 者较高、差距若干。 c） 评估步骤如下： 由主管与执行者参加，决定每个职务的最重要问题（目标）； 针对最重要的问题，设定评定项目； 每个评定项目都设立一个基准，诸如排列重要程度的顺序，或者是安置 一个分数作为基准，即评定标准（应在执行初期就决定当）。 由执行者先自我评估，先行分析，以便 认定自我绩效； 自我评估结果 ，交主管评估，并告诉执行人之优劣绩效；注：执行者的自我评估与主管的评估，都是依评定标准进行评价的。,评估绩效的三个方面,依据“达成率高低

20、”加以评估依据“困难度、努力度、达成度”加以评估依据“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估以上三种评估方式，仅供参考。具体采用哪种方式评估由各单位根据其实际情况予以确定。,数字目标评分基准（仅供参考）,一般评分基准设A为目标达成率 得分A在100%以上时 AA在95%100% A0.9A在90%95% A0.9A在85%90% A0.9A在80%85% A0.9A在80%以下 0 分,数字目标评分基准（仅供参考）,成本控制之评分基准设A为目标达成率 得分A在100%以上时 100分A在97%100% A0.9A在95%97% A0.8A在93%95% A0.7A在90%93% A0.6A在9

21、0%以下 0 分,数字目标评分基准（仅供参考）,各工厂生产量之评分基准 无缺货 100 分,效率目标评分基准 以目标达成率计分 只要成果比以往好就给分。不必像数字目标那样依达 成率不 同而打折扣。,时间与质的目标评分基准(仅供参考),制度办法与计划案之拟定或修改： 评分 = 时间分数 品质时间分数： 如期完成 100分 提前一天 加1分，但加分不得超过10分 延迟一天 扣5分，但延迟10天以上者为0分品质：由裁决主管评定。,依据“计划阶段、执行阶段、成果阶段”的考评方法,计划阶段 占 15% 目标设定与成绩发表，占总分15%执行阶段 占 25% 目标管理每月（季）各项报表，依规定日期送达承办单

22、位者为90 分，每提前一天加一分，延后一天扣一分。満分100分。本项以 各月平均计算，占总分10%。 阶段目标成果评分以及各阶段（季）成绩平均计算占总15%。年度成果阶段 占 60% 目标达成时为100分 各项目标，直属主管修正分为5分 总分不得超过105分此为初步计算结果尔后最高主管可弹性加权修正（最多可修正正负10分） 总之，各项目标得分的通用计算公式可归纳如下：,各项目标得分 = 【自评分】【直属主管修正分】 【权重】,评估后如何实施奖惩,奖惩是目标管理不可缺少的一项重要措施，并与良好的人事制度配合。若目标管理之推行，没有健全的人事升迁，及包括精神和物质的奖励办法相配合，要想工作人员竭智尽力，激发潜能，这是不可能的。 明白的说，目标管理期间届満，评核成绩优良的人员，倘能立刻得到升迁或资金的报酬，其反映敏感度有如寒暑表。越完整的人事制度与奖励办法，则激励作用越来越大。当员工在完成目标要求后，获得成就感的满足，接受物质奖励，使人的价值产生升华。这对企业的发展、经营绩效的提高，将起着不可估量的影响。 若企业决定对“目标绩效”有所奖惩时，奖惩之类别可区别为“奖励”与“惩罚”两种，以示公平。,完 深圳金品质企业效益开发有限公司 2001.9,