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1、目标管理（MBO）与有效工作 计划制定,一、目标管理认知,寓言启示,梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，上装满了各种好吃的东西，他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。 思考：这则故事说明了什么？,工作角色,完成任务不等于实现目标,有效的管理过程,确保始终在做正确的事情,先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和战略，必须转化为目标” 彼得.德鲁克,什么是目标管理?,定义,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以结果
2、为标准，而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。目标管理亦称“结果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,公司整体目标,部门目标,个人目标,目标的层级结构与拆解,目标管理的过程：3个共同,哈弗大学的研究,目标管理的基本框架,设定目标,制定计划,绩效评估,进度总结,目标管理的特征,强调“自我控制” 促使下放权利 注重结果第一,核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变“要我干”为“我要干”,目标的制定,目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个员工，形成
3、一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过程。,目标体系图,目标管理的工作流程,制定目标目标分解 目标实施 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理,1. 制定目标,制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。,2. 目标分解,建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。,3. 目标实施,要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。,4. 检查实施结果及奖惩
4、,对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。,5. 信息反馈及处理,在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。,二、目标设定与分解,目标分解,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。,清晰地定义目标,确定目标的SMART原则,目标分解方法,1、向下属说明部门和自身的工作目标2、下属制定
5、自己的工作目标 工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施/行动计划,目标分解方法,3、与团队一起讨论工作目标 分析工作条件/环境 工作目标必须有标准 工作目标必须有挑战性并可以达到4、确定工作目标协议5、明确目标考核标准,目标分解系统示意图,授予权限：权限必须明确、实在；责、权、利对等； 上、下级责任明确；权限必须在目标确定阶段授予；权限尽可能下放到底层；上级保留处理例外事件权限目标方向与指挥命令步调一致。,目标的实施,分配资源：目的有效利用资源，促使管理人员为获得资源而展开竞争 方法1.上级提出分配原则；2.下级各部门依原则制定各自活动计划；3.论证目
6、标和计划的必要性、可行性；4. 在成本利润分析基础上，为实现总目标使成本最小化,目标的实施,目标管理的好处,目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志 目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上 目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性,三、如何制定工作计划和进度管理,“五个凡是”工作法,凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩,什么是计划？,“计划 目标 行动措施”,没有变化也就无所谓计划,计划,实际执行,偏差,“计划是一个管理的首要职能！” 彼得.德鲁克,
7、计划从何来？,年度目标,季度目标,月、周工作目标,工作计划,阶段工作目标如何分解,我们想要的目标,我们的阶段目标,我们的关键行动措施,制定计划必须回答的三个问题,改变定位改变视角改变行为,如何让关键行动措施落地（5W2H）,制定行动措施必须回答的5W2H,Who 谁做What 做什么When 什么时间做Where 在哪做Why 为什么要做How 怎样做How much 需要什么样的支持,案例：目标分解与行动计划,年度目标：在一年内成为保险MDRT成员（Million Dollar Round Table美国百万圆桌协会）。,目标分解与行动计划,如果人均保费2000元，那么一年内需要与500个客
8、户签约，那么：每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天则每天的行动计划：签约 2个 面谈（20个,10%）约见拜访（40个,50%）打电话（400个，10%）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。,关键行动领导法：制定行动计划,关键行动措施=打电话约见拜访面谈 签约,计划完成情况与绩效考核挂钩,优先计划管理,把每天要做的事列一份清单确定优先顺序，从最重要的事情做起每天都这么做,优先计划管理优先矩阵,重要,紧急,M1重要 紧急,M2 重要 不紧急,M4不重要 不紧急,M3不重要 紧急,尽量避免扩大M1类的事情,尽量少做M3类
9、的事情,尽量不做M4类的事情,多花时间在M2类的事情,划分事情的紧急程度，遵循的原则：首先应该是轻重，再就是缓急。,帕雷托原则-二八法则,成功法则：用你80的时间，处理你工作中20的最重要事情。,关键行动措施,目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！,紧扣结果自下而上后备方案关键节点,例：老板明早9点要见我,目标管理的思维：我要准时在9点钟走进老板的办公室，不许迟到，一定做到，早起，快跑等等。节点管理思维： 7点起床，一个节点： 7点30分洗漱整理完毕走出家门，一个节点： 7点45分上公车，一个节点： 8：30分到达公司，一个节点： 8点55分整理好资料，一个节点： 8点59分钟敲
10、响老板的门，一个节点：,节点控制的作用,公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程,如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。果实-财务结果，业务结果树冠-客户满意度树干-流程树根-组织的学习能力，应变能力,培训：能力的问题制度：为何的问题流程：如何的问题总裁解决执行力的问题，要从公司层面制定流程,什么是流程？什么是流程管理,流程：由一系列规定的环节组成的工作过程流程管理：将公司的业务涉及成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序。使相应部门或个人按事先规定方式去工作,麦当劳：三流的员工；二流的管理；一流的流程,输入资源,若干活动相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造
11、了价值,好的流程，坏人干不了坏事坏的流程，好人干不了好使,顾客,检查纠偏,结果跟踪，就是追跟结果,好的总结（剔除非主观因素而产生的效益）要分享,定计划的原则：不可偏离战略目标本周的目标能帮助完成本月的目标么？本月的目标能帮助完成本季的目标么？措施：措施能保证目标实现么？,现有人员工作不饱和的状态下，增加检查职能强有力的第三方监督是实现组织强大的保障拥有相对独立的，有效地，第三方监督机构是保证结果实现的有利条件主要针对那些“贪污”的结果的行为进行监督,目标管理工具,日计划、日结果 周计划、周结果,总 结,凡事预则立，不预则废（计划很重要）既要志存高远，更要脚踏实地（不好高骛远）计划要在动态中掌握
12、平衡（要有可变性）,四、目标结果管理激励与改进,激励的作用：,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。,奉献者投入回报,打工者投入=回报,偷懒者投入回报,使偷懒者变成打工者或逃离公司,使打工者向奉献者看齐,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,奖惩是执行中最锋利的双刃剑好制度，会使坏人变好坏制度，会使好人变坏,无能懒惰者进入,打工者向偷懒者看齐,偷懒者越来越多,奉献者向打工者看齐,离开公司,绩效管理是公司战略实施的最重要手段一个善于运用绩效管理，懂得公司战略与个人收益对接的管理者，更容易获得高收
13、益不会授权 ，公司做不大授权但监督不到位， 会搞垮公司,执行,区分,改进,回报,文化,奖惩是执行中最锋利的双刃剑,激励的6大原则1.及时激励2.黑白分明3.奖的心花怒放，罚得胆战心惊4.放大关键行为，形成集体记忆5.奖励自下而上，惩罚自上而下6.奖励公司给予，惩罚自己拟定,奖励延长多少时间，员工就郁闷多少时间，员工郁闷多少时间，公司就损失多少时间,建立一个“对与错”“是与非”“黑与白”之间明确的界限和标准,有功：荣誉属于团队有过：责任自己承担,激励7大转变,人们不拒绝改变，但拒绝被改变！,态度,能力,1.区分：1. 人的问题&事的问题；2. 个人问题&组织问题；3. 短期问题&长期问题；4. 表象问题&本源问题；5. 意愿问题&能力问题；6. 能力问题&方法问题；,改进的3大方法,2.界定： 总结归类、确定改进方向3.迁善：不冒风险的改变、尝试,Thank you,
