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1、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所,人力资源管理概论第九章绩效管理,纲要,第一节 绩效管理概述,第二节 绩效计划,第三节 绩效跟进,第四节 绩效考核,第五节 绩效反馈,第一节 绩效管理概述,绩效的含义（1）,从工作的结果角度出发理解绩效伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。,绩效的含义（2）,从工作行为的角度理解“绩效”默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该
2、与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。,绩效的含义（3）,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。 理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标
3、相关绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果,绩效的特点,绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。,绩效管理的含义,绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标
4、完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。,绩效管理系统示意图,绩效计划,绩效跟进,绩效考核,绩效反馈,绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。,绩效管理的作用、责任和实施,绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；
5、同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。,绩效管理的意义,有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,绩效管理对企业绩效的影响,企业绩效与员工努力程度的关系,努力方向与企业目标的一致性,高低,员工工作努力程度,高 低,绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）,职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出
6、准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。,绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）,通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。,纲要,第一节 绩效管理概述,第二节 绩
7、效计划,第三节 绩效跟进,第四节 绩效考核,第五节 绩效反馈,第二节 绩效计划,绩效计划,绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上
8、有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。,绩效计划的作用,制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考
9、核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。,绩效计划的主要内容,绩效考核目标体系的构建绩效考核周期的确定对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。,绩效考核目标,绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度,绩效内容,绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分
10、：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。,确定绩效指标的要求,绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。,绩效指标的缺失和溢出,实际工作内容,绩效指标
11、,有效的绩效指标,绩效指标差异性举例,绩效标准,绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。,确定绩效标准应注意的问题,绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。,谈判能力的绩效标准,绩效目标的SMART原则,目标要明确
12、具体原则specific目标可测量原则measurable目标可达成原则attainable目标相关原则relevant目标时间原则time-based,绩效考核周期,绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质指标的性质标准的性质,关键绩效指标的内涵,关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指
13、标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,企业级关键绩效指标体系的确定,第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors
14、），即确定KPI要素 。第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。,某企业的关键结果领域,某企业的关键绩效指标（部分）,部门级、个人级关键绩效指标的确定,部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。个人级关键绩效指
15、标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。,战略地图（1）,使命我们为什么存在,核心价值观什么对我们重要,愿景我们希望的是什么,战略我们的对策,战略地图诠释战略,平衡计分卡指标和重点,目标值与行动方案我们需要做什么,个人目标我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,战略地图（2）,产品/服务特征 关系 形象,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,学习与成长,内部流程,客户,财务,某银行的平衡计分卡,绩效计划的基本过程,绩效目标的来
16、源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。,纲要,第一节 绩效管理概述,第二节 绩效计划,第三节 绩效跟进,第四节 绩效考核,第五节 绩效反馈,第三节 绩效跟进,监控绩效,在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择正确的领导方式与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信
17、息,S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效,S3 参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策,S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会,S4 授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者,关系行为（支持行为）,任务行为（指导行为）,高,低,高,选择正确的领导方式,R4有能力有意愿,R3有能力无意愿,R2无能力有意愿,R1没能力无意愿,与员工持续沟通,通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到
18、哪些困难；需要进行哪些调整等等。持续的沟通有两种方式：正式沟通非正式沟通,辅导与咨询,辅导辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导的目的辅导的具体过程咨询咨询是绩效管理的一个重要组成部分咨询的目的咨询的三个主要阶段,收集绩效信息,收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。收集信息的方法：观察法工作记录法他人反馈法,纲要,第一节 绩效管理概述,第二节 绩效计划,第三节 绩效跟进,第四节 绩效考核,第五节 绩效反馈,第四节 绩效考核,绩效考核过程模型,绩效考核过程中的关键点,考核对象的确定
19、：组织、部门与员工考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩考核主体的确定考核方法的选择,考核主体示意图,员工本人,下级,客户,上级,同事,绩效考核的主体（1）,上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。,考核主体（2）,员工本人。增
20、加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。,绩效考核的方法,比较法,相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法,个体排序法示例,配对比较法示例,人物比较法示例,注意：与基准员工相比，在相应栏目
21、中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差,强制比例法示例,量表法,将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法,评级量表法示例,行为锚定评价法（1）,史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤确立关键事件初步建立绩效考核要素重新分配关键事件确定各关键事件的考核等级建立最终的行为锚定评价表,行为锚定量表法（2）,
22、优点考核指标独立性较高尺度更加精确具有良好的反馈功能缺点需要花费更多的时间设计比较麻烦使用的工作类型比较有限,行为锚定评价法举例,7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。,3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。,1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在参加点名之前检查
23、上一班巡逻人员的活动情况。,4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。,行为观察量表法,在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高
24、。,混合标准测评法,美国学者布兰兹于1965年创立的。用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。,混合标准测评量表示例,描述法,考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，
25、通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。,绩效考核中的误区（1）,晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。,绩效考核中的误区（2）,像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周
26、期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。,克服误区的方法,建立完善的绩效目标体系选择恰当的考核主体选择合适的考核方法对考核主体进行评价,纲要,第一节 绩效管理概述,第二节 绩效计划,第三节 绩效跟进,第四节 绩效考核,第五节 绩效反馈,第五节 绩效反馈,反馈面谈的准备,管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助,面谈的实施,面谈与反馈的内容讨论员工工作
27、目标考核的完成情况分析原因及下一步的努力方向提出解决问题的意见和建议面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录采取相应的对策提高员工绩效,绩效反馈面谈表,绩效反馈应注意的问题,绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因不能针对人要注意反馈时说话的技巧,绩效反馈结果的衡量,此次反馈是否达到预期的目的？下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是否满意？对此次面谈的总体评价如何？,绩效考核结果的运用,一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，
28、找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。,绩效改进,首先，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题；第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因；第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。,绩效诊断,诊断员工的绩效问题通常有两种思路：第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。第二，从员工、主管和环境三个
29、方面来分析绩效问题。,制定绩效改进计划：个人绩效改进计划,首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因，思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况。其次，制定一套完整的个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实。,制定绩效改进计划：组织绩效改进支持,第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，帮助员工制定个人改进计划；第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助；第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工的需求；第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或让员工参与某些通用的培训课程。,管理作用,薪酬奖金的分配 职务的调整 员工培训 员工的职业生涯规划,
