第五章决策与决策方法ppt课件.ppt

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1、第五章 决策与决策方法,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法,管理游戏： 犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯

2、！”问题：请谈谈该故事案例对你的启示。,犹太人的选择这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,阿斯旺大坝,阿斯旺大坝由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水

3、坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。,第一节 决策与决策理论一、决策的定义,“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特,决策的分类（1）,按重复程度 程序化决策 非程序化决策按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策按决策层次 高层决策 中层决策 基层决策,从决策需解决的问题性质看：初始决策与追踪决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策主体看：群体决策和个体决策。,决策的分类（2）,程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子,决策种类 问题

4、解决程序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 政策 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题,确定型、风险型、非确定型决策：,决策的类型与转换,追踪决策与初始决策,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,案例：李副县长纠正原决策是否正确？,李某是某县副县长，主管工业。一上任，遇到了“70”型炼焦炉的修建工程问题。他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复投资400 万元。现在要进行的是拿

5、出施工方案并组织实施。李某经过调查研究发现,“70”型炼焦炉对本地情况不适合，在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证，于是重新制订方案，不用“70”型炼焦炉，而改用别的。经县委讨论后，决定废弃原方案、采纳新方案。,请问：,1、本案例中的决策属于个人决策还是集体决策？2、李副县长纠正原决策是否正确？,参考答案：,李副县长的做法是正确的。属于集体决策。(1) 作为主管工业的副县长，对此修建工程有权进行研究、决策。虽然他的前任已经做出决策并开始实施，但是，李某在实施过程中发现了原决策者的失误，根据调查的结果取消原方案并且制定了新方案，这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策。李某的决策实际上

6、是在原决策的基础上所进行的追踪决策 。,(2) 追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失有极其重要的意义.因而，在决策中，有关人员一定要注意调查研究，密切注意现实情况，修正决策甚至中止原决策。李某的做法不仅正确而且值得大力提倡 。,战略决策和战术决策的区别1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策； 2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，

7、是战略决策的落实。 3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,个体与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策。在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,群体决策的优势与劣势：,通用电气的全员决策,美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相

8、交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。 “全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。,林肯”独断“,美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍

9、感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？,在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚

10、了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。,二、决策理论,古典决策理论行为决策理论,古典决策理论,理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问

11、题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大经济利益 。可以实现最佳决策，但忽视了非经济因素在决策中的作用。,决策管理学派创始人西蒙(Herbert Simon,1916-2001 ),行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙管理行为）。主要内容a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响，决策是直

12、感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,三、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接影响相关信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。,四、决策的依据,决策离不开信息。高质量、及时、完全信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的信息是90%的信息+10%的决断,日本人的

13、决策,一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策

14、失误。,第二节 决策过程,诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果,1）发现问题,3）拟定方案；,5）执行方案；,2）确定目标；,4）比较和选择方案；,6）评估效果；,决策过程,三星成长历程,1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。,07年,三星超过对手索尼26）、摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位 。,设计,1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。,分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。诊断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上

15、的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。 拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。 筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法设计才是三星成功的关键。 执行方案。评估效果。,执行方案,三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新

16、”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心 。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师Gordon Bruce和James Miho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。,第三节 决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性,买卖双方在市场中的地位,市场结构,组织对环境的应变模式,组织的信息化程度,组织文化,组织自身因素

17、,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,决策主体因素,个人对待风险的态度,个人能力,决策群体的关系融洽程度,个人价值观,第四节 决策方法,定性决策法定量决策法计算机模拟决策方法决策模拟演练,一、定性决策方法,（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂。,（一）集体决策方法,头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术,头脑风暴法,英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5 6人，1 2小时）。特点：针

18、对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,用直升飞机扫雪,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积

19、雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员 。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。,他想

20、，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了

21、巧妙的解决。,用直升飞机扫雪,名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（3）开会陈述他们各自的方案；（4）对方案进行投票优选，决策是否实施。,德尔菲法,德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出 要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作,（二）有关活动方向的决策方法

22、,SWOT分析法经营单位组合分析法政策指导矩阵,（1）、确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法: SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出。 帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第类型企

23、业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。,SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,S1：中国市场占有率和知名度第一S2：覆盖面广的销售/服务渠道S3：较强的市场推广能力S4：成熟的产品运作机制S5：原台式深厚的管理基础,O1：市场经济竞争刺激了小企业XXXXXX市场的高速成长（37%）O2：国家重视政府、企业上网和计算机教育，使XXXXXX整体市场保持持续稳定增长（27%）O3：国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商,T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DE

24、LL直销模式对大客户的冲击T3：对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去T4：加入WTO，人才竞争加剧,外部分析,有利影响,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足W7: 员工多渠道发展体系不健全,业务面对的主要挑战,挑战（劣势）,对策,W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和服务不能满足客户

25、多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统,1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（XXXXXX市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（XXXXXX市场部

26、）,1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,挑战（威胁）,对策,T1：招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力T2：DELL直销模式对大客户的冲击T3：对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略T4：加入WTO，人才竞争加剧T5：国家加大技术监督执法，造成产品声誉风险隐患,1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专业水平2、提高公关能力1、建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）1、加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的情况反馈机制2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略

27、1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题1、提高产品品质和服务水准2、提高危机公关能力,业务面对的主要挑战(续),管理你的职业生涯进行个人SWOT分析,步骤一：评估你个人的长处和短处步骤二：识别职业生涯的机会与威胁步骤三：描绘未来5年职业生涯的目标。步骤四：描绘未来5年职业生涯的行动计划。,经营单位组合分析法,波士顿咨询公司提出基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活 动方向及其组合。 两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度

28、，影响投资的回收期限。,“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低；“幼童”（问题）型的经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低；“金牛”型市场占有率高，业务增长率较低。“明星”型市场占有率和业务增长率都较高。,波士顿矩阵,？,高,低,高,低,波士顿矩阵,预计的增长,市场份额,政策指导矩阵,1、基本思路： 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,弱

29、,中,强,经营单位的竞争能力,弱,强,市场前景（吸引力）,中,政策指导矩阵,强,中,弱,经营单位的竞争能力,吸引力强,吸引力中,吸引力弱,行业市场前景,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法,（一）确定型决策方法,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。1、线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。2、线性规划决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。3、量本利分析法：又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及

30、盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,2、量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,亏损,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：,例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000

31、元时，其产量应为多少?,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？,(二)不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,不确定型决策 最大的最小收益值法（悲观原则） 最大的最大收益值法 （乐观原则） 最小的最大后悔值法（遗憾原则） 后悔值=该种情况下的各方案中的最大收收益-该方案在该情况下的收益,企业产品生产个方案在不

32、同市场情况下的收益（万元）,Max=240,Max=16,Max=120,企业产品生产个方案在不同市场情况下的后悔值（万元）,最小最大后悔值法解题,a.乐观原则（大中取大法）新建生产线b.悲观原则（小中取大法）外包生产c.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值；确定各方案的最大遗憾值；选出最大值中的最小值选择改进生产线,(三)风险决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。 好蛋没有损失 （90%） 坏蛋全部损失 （10%）例5.31、最大期望收益准则期望收益最大化

33、，收益乘以该收益发生的概率，然后取和。,2、最大期望效用用收益的效用乘相应的概率，最求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。,3、面对小概率事件需要注意的问题 如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，如有的事件发生概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大。这时，如果简单地应用最大期望效用准则，可能造成决策的失误，出现决策者与想不到的结果。,4、多阶段风险型决策 决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果

34、点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策,决策树结构,决策树法分三个步骤,（1）画出决策树图形； （2）计算期望值； （3）剪枝决策。课本例题5.4：,A,1,2,新建生产线,改进生产线,销路好 0.7 3000万元,B,销路一般 0.3 -2000万元,销路好 0.7,销路一般 0.3 500万元,紧急安装 1500万元,加班与外包 2000万元,决策树法（103105） 某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是引进国外设备

35、，需投资300万，开发后若销路好每年可盈利120万元，若销路差每年亏损20万元；二是采用国产设备，需投资200万，开发后若销路好每年可盈利80万元，若销路差每年亏损10万元。预计两种设备寿命周期都是8年，根据市场预测，产品在今后8年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。问该公司应选择哪一个方案？（用决策树法计算）,三、计算机模拟决策方法,模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡方法。,IF(logical_test,value_if_true,value_if_false)Logical_test 表示计算结果为 TRUE 或 FALSE 的任意值或表达式。例如，

36、A10=100 就是一个逻辑表达式，如果单元格 A10 中的值等于 100，表达式即为 TRUE，否则为 FALSE。,嵌套 IF 函数：,IF(AverageScore89,A,IF(AverageScore79,B,IF(AverageScore69,C,IF(AverageScore59,D,F) 在上例中，第二个 IF 语句同时也是第一个 IF 语句的参数 value_if_false。同样，第三个 IF 语句是第二个 IF 语句的参数 value_if_false。例如，如果第一个 logical_test (Average 89) 为 TRUE，则返回 A；如果第一个 logica

37、l_test 为 FALSE，则计算第二个 IF 语句，以此类推。,四、决策模拟演练,企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。,决策中的博弈论,（1）什么是博弈论 博弈论又叫对策论。博弈即一些个人或组织，面对一定的环境条件，在一定规则约束下，依据所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行决策，并加以实施，从中取得相应结果或收益。,“囚徒困境”,囚徒乙 坦白 抵赖 囚徒甲 坦白 -3,-3 0,5 抵赖 -5，0 -1,-1 由于个体为了自己的利益最大，而不愿意改变决策（因为改变决策的结

38、果不划算，如果招了之后惩罚更严重），最终导致整体利益最小。,（2）博弈论在决策中的运用,博弈方的收益分析,在不同的博弈中，总收益的情况会很不相同，但有时候，有些博弈中的这种各博弈方的收益之和却有相同的特征，根据这些特征，我们可将博弈分为“零和博弈”、“常和博弈”、“变和博弈”三种类型。 下面是一个可口可乐公司与百事可乐公司的价格大战的变和博弈实例。,价格大战,百事可乐 低价 高价可口可乐 低价 30亿,30亿 60亿,10亿 高价 10亿,60亿 50亿,50亿 因为单独改变降价策略不会带来更大的收益，结果企业的降价就成了不断重复的行为而无法自拔，陷入了“囚徒”的困境。,选择题,1、决策者只寻

39、求满意结果的原因有_。A.满足于在现有方案中寻找B.决策者能力的缺乏C.选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D.决策者只需要有满意的结果,2、喜好风险的人往往会选取风险程度_而收益_的行动方案。_A.较高，较高B.较高，较低C.较低，较低D不确定,3、知识敏感型决策是指那些对时间要求_，而对质量要求_的决策。_A.不高，较高B.较高，也较高C.较高，不高D不高，也不高,4、头脑风暴法实施的原则有_。A.对别人的建议不作任何评价B.建议越多越好，想到什么就说什么C.鼓励每个人独立思考D可以补充和完善已有的建议使它更具说服力,5、在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是

40、_。A.金牛B.明星C.幼童D瘦狗,6、常用的不确定型决策方法有_A.小中取大法B.大中取大法C.大中取小法D最小最大后悔值法,7 、后悔值法属于 ( ) 决策。 A 、确定型B 、风险型 C、不确定型 D 、初始型,8、通过_等方法可以提出富有创造性的方案。A.独自思考B.头脑风暴法C.名义小组技术D德尔菲技术,判断题,1 集体决策的缺点包括花费时间多，产生群体思维，责任不明。（ ）2 决策遵循的是最优原则。（ ）3 信息的数量和质量直接影响决策水平。（ ）4 管理的基础是决策。（ ）5 一般来说，越是组织的下层主管人员所作出的决策越倾向于经验型。（ ）6 战略决策属于集体决策，战术决策属于个人决策。（ ）7 按照决策问题的确定性，决策分为程序化决策和非程序化决策。（ ）,