第十三章战略管理会计ppt课件.ppt

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1、第十三章 战略管理会计,现代企业面临的挑战与传统管理会计的局限,现代企业面临的挑战,（一）市场全球化使企业面对更激烈的竞争 企业要在激烈的竞争中生存，不仅要保持住现有顾客，还要不断发展新的顾客群体，企业面临的市场已从过 去的已知顾客群转向包括潜在顾客在内的多样化的顾客群体。为满足多样化顾客的不同需求，企业的生产组织必须从传统的、以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客不同需求迅速作出反应的“顾客化生产”。,（二）科学技术的迅猛发展给企业提出了新的机遇和挑战 20世纪70年代，第三次技术革命在电子技术革命的基础上形成了生产高度电脑化、自动化,这不仅为企业进行灵活多样的“顾客化生产”提供

2、了技术上的可能，而且提高了劳动生产率和产品的市场竞争力。,传统管理会计 的局限性,传统管理会计以成本性态作为研究的起点，推崇变动成本法，在使用传统的生产技术进行生产，以追求“规模经济”为目标的大批量生产方式下，这种成本计算方法可使利润的实现建立在产品销售实现的基础上，具有较大的现实性。,1.成本计算,现代企业是建立在高度自动化基础上的技术密集型生产：技术含量越高，制造费用所占比重越大，而制造费用的发生在“顾客化生产”方式下是由多因素驱动，与产品产量关系不大；自动化程度越高，必然由多技能的工人操作，直接人工与间接人工的界限逐渐模糊，人工成本大部分转化为固定成本；但变动成本法只把直接材料计入产品成

3、本，而这是实际产品成本中很小的一部分。,相比之下，作业成本法则可以弥补变动成本法的不足之处。,作业成本法以“作业”为中心，通过对作业成本的确认、计量，为尽可能消除“不增加价值的作业”、改进“可增加价值的作业”及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。,2.存货控制,传统管理会计采用“经济订货量”对存货进行控制。管理人员通过平衡订货成本、储存成本和缺货成本等来追求最优存货，竭力寻求一个理想的经济存货量的数学模型。实际上，企业追求的目标应是企业的整体效益，而非存货的局部效益。,不断追求经济批量，会使管理人员错误地认为：只要按经济批量采购、生产，企业就可以取得效益。这一模型本身只考虑

4、了成本因素，没有考虑时间因素，忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货。在完善的市场经济下，资源可以自由流动，此时存货对企业来说就形成一种资源的闲置和浪费，是对决策错误及无效率的默许。,“经济订货量”模型极易导致存货积压。因此，企业应了解导致存货占用的原因，并通过消除这些因素，以减少生产过程中的存货数量。 在生产管理上，实行全面质量管理，保证原材料、零部件、产成品的质量；协调企业供、产、销各个环节，减少生产准备时间和在产品存货；及时与供应商沟通，让供应商直接按企业生产所需时间供应零部件，以降低存货水平，使储存成本大大下降等。,总之，尽量实现“零存货”，每日订货的到达与每日生产需要量基

5、本相等，从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体成本。,3.投资决策,对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算为现值后进行比较研究。这种方法主要考虑的是财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节省上，这是与传统的劳动密集和低技术密集的生产条件相适应的。,但是，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化的非财务效益。如投资项目的结果对生产的灵活性、质量的适当性、对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式，而必须

6、充分注意数量因素与质量因素并重，货币计量与非货币计量并重，数量计算与综合判断相结合。,4.业绩评价,传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统。管理会计的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理决策信息，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，不仅时效性较差，而且与决策的相关性也较低。,随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变，管理者的目光开始从企业内部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不能满足管理者的要求。引入与战略决策相关性高的其他非财务指标

7、作为业绩评价指标，已成为一种必然趋势。,战略管理会计概述,企业的战略管理行为被称为战略计划(Strategy Planning)，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。,战略管理的发展,战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制.,管理过程包括了从企业内部和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列活动。 为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、

8、劣势、机会和威胁。战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。,企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。然后，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。,

9、对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者采取必要的纠正行动。造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面的。管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。,战略管理会计（Strategic Management Accounting,SMA）是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管理会计的范围：从全局出发，着眼于用战略的眼光看待企业内部信息、外

10、部市场信息和竞争者信息。,战略管理会计 的产生和发展,（一）战略管理会计的产生 西蒙于1981年在战略管理会计中首次提出了“战略管理会计”一词。当时定义为“用于构建监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。,观点1,战略管理会计研究的主要内容包括：市场份额的评估；战略预算的编制；竞争地位的变化研究（以企业现状为起点，改变资本结构或定价策略将会给企业竞争地位造成的影响）等等。,Bromwich认为战略管理会计不只是收集企业及竞争对手的信息，更应该研究与竞争对手相比企业

11、自身的竞争优势和创造价值的过程，研究在其生命周期中，本身产品或劳务所能实现的、客户所需求的“价值”，以及对这些产品及劳务的营销能给企业带来的长期收益。,观点2,之后，Willson等人认为“战略管理会计是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围”。,观点3,经过其他许多学者和会计学家们的补充与完善，初步形成了“战略管理会计”的基本概念，即“战略管理会计是一种收集并分析企业产品的市场和竞争对手的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略的管理会计”。,共识,20世纪80年代末，西方会

12、计界人士提出，既然战略管理会计源于企业战略管理，那么，不同的企业战略所要求的战略管理会计的侧重点也就不同。,1987年，西蒙以调查问卷的形式，访问了防卫者（低成本战略）和开拓者（高差异战略）。 他发现在持防卫者战略的企业中，战略管理会计并不十分注重对预算的编制和控制，而是侧重于研究影响战略的不确定因素，如产品或技术的变化对企业现行低成本的影响；,调查1,在持开拓者战略的企业中，战略管理会计极为重视预测数据、设立严格预算目标以及控制产品产量，对成本的控制则比较疏松。,1989年，杉克调查的显示： 在持低成本战略的企业中，战略管理会计侧重于使用传统管理会计，用标准成本评价部门业绩，用产品成本作为定

13、价和编制弹性预算的基础，力求完成预算目标，并重视分析竞争对手的成本。,调查2,在持高差异战略的企业中，战略管理会计注重市场营销部门的成本效益分析，认为市场营销是企业成功的关键因素，而预算控制和标准成本则放在次要位置。,1.制定战略管理目标 公司战略目标是关于经营思想、经营方向、业务范围等方面的目标，是最高层次的目标； 竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争中的目标问题；,战略管理会计 研究的主要问题,职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。,2.成本管理 企业生产战略的制定需要以产品价格、性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，确立自己的产品生存

14、空间，并注意顾客对这三方面的接受程度，即在适当的价位，生产出适当性能与质量的产品。因此，企业必须制定一套质量、性能、成本的综合管理体系，使企业能够对顾客群的变化迅速作出反应。日本的这套成本管理体系包括以下三部分。,（1）确定现在产品与未来产品的产品组合。确定这一组合时，要考虑以下几个方面的因素： 企业应该明确成本管理在竞争中的关键程度。 产品技术的成熟性。 产品生命周期。,（2）未来产品的成本管理。企业对未来产品的成本管理主要采用以下方法： 目标成本法 价值工程,（3）现在产品的成本管理,作业成本法生产过程控制 完善成本计划,3.投资决策,战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计中的定

15、量分析模型以外，还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。,4.人力资源管理 在当今社会，技术已成为经济发展的首要和关键因素，所以必须注重发挥人的价值和知识创新能力。人力资源既是重要的产权要素，也是战略管理会计的重要内容。其核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的成本、价值、收益、进行人力资源的投资分析，帮助企业构建人力资源战略。,人力资源管理的内容包括人的行为问题研究，人力资源的价值、成本的确定以及为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理和一年一度的员工绩效评价等。,5.战略性绩

16、效评价 传统管理会计绩效评价指标通常只看“结果”而不重视“过程”。战略性绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。,如采取产品差异战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新率、技术进步率等非财务指标。,除了以上几个问题以外，战略管理会计的研究范围还包括：战略管理会计与企业组织形式的关系；战略管理会计与企业战略的关系；管理会计人员在战略管理中的地位和任务等。,战略管理会计对传统投资决策指标的修正,SWOT是英文Strength（强势）、Weakness

17、（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）的首写字母，即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势、机会与威胁，并据此选择企业战略。其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。,SWOT分析法,强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术以及其他方面的优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力；弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术和能力限制，企业的设施、资金、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。,机会是企业业务环境中的重大有利因素，如环境发展的趋势和政府控制的变化、技术变化、买方及供应关系的改善等因素都可视为机

18、会；威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。,SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如下图所示。,上图中区域（1）是最理想的组合，企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略； 区域（2）的业务以主要强势面对不利环境，这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，要么以其优势克服环境设立的障碍；,区域（3）的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显，这时企业应有效地利用市场机会，并努力减少内部弱势； 区域（4）是最不理想的情形，企业应采取减少产品或市场，或者改变产品或市场战略。,企业管理者只有时

19、刻保持危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长远的发展。因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管理学院的迈克尔波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。,竞争优势分析,（一）新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处于 该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能 产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的各个企业对它的进入会产生强烈的反应，例如

20、 用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有 企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。,（二）顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可 能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料(详见价值链分析)；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。,（三）供应商讨价还价的能力 供应商可

21、以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手(详见价值链分析)；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。,（四）替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。,（五）现存企业的竞争 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争

22、对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将会更激烈：竞争者较多且大小差不多；行业增长较慢且转行成本较高；产品之间差别不大等。,迈克尔波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略，即低成 本战略、高差异战略和集中型战略。,价值分析源于迈克尔波特的“价值链”思想。,价值链分析,在“价值链”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。,在此基础上迈克尔波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链三类，这

23、三类价值链互相联系、相互作用，构成一个有机的整体。,源于“价值链”思想的价值分析应成为对管理会计学重新构架的一条主线。其理由在于：,（一）对纵向价值链的研究能保证企业准确确定市场定位,企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。,由此将企业、供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者(或供应者),向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条。,单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节。但并

24、非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。,纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括： （1）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策。,（2）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。纵向价值链分析不仅突破了传统只在企业内部决策的思路，而且考虑到更广泛的有关整合和利用市场之间

25、的战略问题，使投资决策有了新的内容。,（二）对横向价值链的研究能保证企业准确确定竞争定位,某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。,这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响 。,横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略

26、。,企业1,企业5,企业4,企业3,企业2,企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。因此，诸如功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴。当然这一过程也包括投资決策问题，但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些。,（三）对企业内部价值链的研究能保证企业战略策划与战术安排的有机结合,企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体

27、，并形成一个有机关联的“作业链”。,按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成。,企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。,（2）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为

28、问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。,（3）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。,按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使得企业管理深入到作业这一层次，并能够在所有价值环节对资源的耗费进行控制，以提高价值增值水平。,企业,企业4,企业6,企业5,企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横

29、向价值链分析的交叉点。,纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件。,上述分析的结果都要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，也无法做到有的放矢地分析。,成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。例如因生产规模变动引起的成本结构改变；因生产或经营过程复杂程度的增加，使得某些成本动因可能引起其他作业成本的变动等。,成本动因分析,在传统管理会计中，单位成本的变动主要归因于单一

30、的成本动因产量的变化，并以此为基础引申出固定成本、变动成本的成本性态分析、变动成本法、本量利分析、盈亏分界点分析、弹性预算、边际贡献等一系列概念和分析方法。随着近年来会计界对成本动因的研究和探讨，发现企业多样的成本性态不仅与产量变动有关，还与其他成本动因紧密相关。,到目前为止，西方会计界比较公认的是把成本动因分为两类结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。,企业战略层可选择的结构性成本动因主要包括五个：(1)规模。指一项投资将形成多大的生产、科研开发、市场营销等资源的组

31、合。(2)范围。指企业纵向整合的深度(指企业跨越整个价值链的长度)。(3)经验。指企业过去从事过多少次同类产品的生产。(4)技术。指企业价值链每一步中的技术含量的多少。(5)复杂程度。指为顾客提供的产品种类的多少或服务范围的大小。结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战略选择息息相关。,如果企业采用低成本战略，那么达到一定的经济规模和技术水平就是企业成功的主要成本动因；如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度就可能成为企业的主要成本动因。,执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水平的重要因素。执行性成本动因包括员工参

32、与管理、员工承诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。,与结构性成本动因不同，执行性成本动因越多越利于企业进行成本控制，从而达到降低成本的目的。,案例分析,案例一,马伦机械公司是一家从事金属加工工作的公司,为周边地区的石油勘探和开采提供各种机械金属配件，其中石油勘探用的钻头是其主要产品之一。巴克尔钻探公司是其重要客户之一，每年向马伦机械公司购买8 400个钻头。,案例分析,该公司现有4台大型人工车床主要为巴克尔钻探公司生产钻头（约占其生产能力的80%），每个钻头都要顺次经过这4台车床的加工才能完成，每年可以生

33、产 8 400个钻头。,2003年初，马伦机械公司考虑进行更新，用一台自动车床来取代现在的4台人工车床。,每台人工车床需要一个熟练工人进行操作，而用一台自动车床来取代现在的4台车床，则只需要一个熟练的计算机控制员进行操作。 每周工作5天，每天两班倒。,情况,现有的4台人工车床的有效使用年限为15年，已经使用了3年，原始成本总共590 000元，预计残值为共计20 000元，已提折旧114 000元。,当初在购置这4台车床时从银行取得了10年期10%的贷款，现仍有180 000元未还。 在扣除拆运成本之后，这4台车床现在的最好售价估计为240 000元。车床清理损失的46%可以作为纳税扣除项目。

34、,操作人工车床的直接人工工资率是每小时10元 ，但是车床的更新不会改变直接人工的工资率。 自动车床将会减少占地面积，从而每年减少以占地面积为分配依据的间接费用15 000元，但是节约出来的占地面积很难派作他用。,新车床每年还将减少20 000元的维护费支出，其买价（ 680 000元）的10%可以作为纳税扣除项目。 该公司的财务数据见 表1、表2所示，这些数据在可预期的将来不会有重大变化。,表1 2002年简略损益表 单位：元,表2 2002年12月31日简化资产负债表 单位：元,注：马伦公司的存货周转率为年1.9次，而国际同业水平为年15次。,马伦公司的决策,马伦公司使用内部报酬率对是否需要

35、用一台自动车床去替换4台人工车床进行决策，并明确以下几点： 1.决策的相关时间期限为12年。 2.以占地面积为分配依据的间接费用与决策无关。 3.折旧额为纳税可扣除项目。 4.清理旧车床的净现金流入用于购买新车床。 5.旧车床的清理损失为纳税可抵扣项目。,根椐上述资料，通过计算可以确定购买新车床的现金流量（见下表）。,*人工车床年折旧额(590 000-20 000)/15 38 000(元) 新车床年折旧额(680 000-68 000)/12 51 000(元) 折旧差额51 000-38 000 13 000(元),小结：第0年(2003年初)现金流出量为263 400元。第1年第12年

36、(2003年2015年)年现金流入量为84 200元。 因为该项目的现金流量为先出后入，不存在再投资现象，所以可以使用内部报酬率IRR进行投资决策。查表可知IRR32%。即该项目的内部报酬率高达32%，比公司贷款利率14%高出18个百分点。,由此看来，购买新车床不失为一个很有吸引力的方案。,谈谈你的观点,1.你认为马伦公司上述分析是否存在问题？做出购买新车床的决策是否恰当？,2.你认为在做出购买新车床的财务决策时，是否有必要考虑非财务因素的影响？如有必要，则应考虑哪些非财务因素的影响？,3.从财务角度看，是否有其他方法可以增加对所有者的投资回报？,4.作为小型订单式机械公司，你认为马伦公司的战

37、略定位是：紧跟技术发展的脚步、走大众化的自动车床金属加工道路，还是维持一支高技术的人工队伍，走灵活的特殊金属加工道路？,案例二,（一）案例背景 诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板： 一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；,客户-市场竞争作用力之一,二是销售给6个品牌加工商的高质量的纸板，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。,在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。,现有竞

38、争对手-市场竞争作用力之一,新的竞争对手-市场竞争作用力之一,（二）替代品的情况,塑料制品作为镀膜纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它不能完全替代镀膜纸板的原因有：,替代品-市场竞争作用力之一,1.塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；,2.塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升； 3.许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用。,资料市场竞争作用力,市场存在五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能

39、力以及现有竞争对手的竞争。,竞争情况会影响产品的价格和产品设计开发、广告促销、销售队伍等竞争成本；客户的能力会影响所能索要的产品价格以及客户服务成本；替代品会对产品价格产生限制；供应商的能力则影响投入的成本及质量（投入质量会影响产品质量，进而影响产品价格）。 管理会计需要对这些影响进行量化，以计算产业的利润率。,（三）纵向价值链分析,1.确定纵向价值链 由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。,这里主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。 假设诺斯公司是一个资本雄厚的企

40、业，它的决策不受资本限制。 .,2.确定可供选择的方案,3.确定转移价格和成本和 资产的分摊情况,各价值链节的转移价格、资产和成本的分摊情况如下：,*每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07元。,出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于： 一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱； 二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。,*由于规模经济性所以每吨所需投资较少,4.确定有关资产回报率情况（1）有关投资情况,（2）有关资产回报率的计

41、算,（资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用）,（3）有关利润共享情况的测试,（4）从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况,通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为10.5%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。,我们可能无法判断出10.5%的利润是高还是低，但是这种简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2% 利润是不合理的。,该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的 利润比例较低的原因在于： 其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终

42、用户较远的位置从而不能取得这一优势；,其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：,1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大； 2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；,3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。,5.考虑其他有关非财务信息进行最终决策,有四种方案可以选择：

43、即继续生产、停止生产、转产或纵向整合。 在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。,（1）转产 停止品牌加工商产品的生产而转产应考虑有关退出壁垒的问题。,退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。,诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。 下面是诺斯公司退出壁垒的主要来源：,1）专用性资产 如果资产涉及具体业务或地点，从而专用性高，则其清算价值就会相应降低。在本例中，假设诺斯公司所加工的出售给品牌加工商的高质量产品在

44、深加工时使用一定的专用性资产，这就成为该公司在决策时必须要考虑的一个退出壁垒。,2）退出的固定成本 很大一部分是与劳工的安置有关的成本。诺斯公司退出这一类产品的竞争后通过转产如果能充分利用该部分生产能力，则这种成本相对而言较少。,3）内部战略联系 对诺斯公司而言，主要考虑的是停止生产品牌加工商产品对普通加工商产品所造成的冲击，这种产量的增加将导致普通纸箱的各种指标发生变化，这是横向价值链中要讨论的问题之一。,4）感情障碍 这主要是针对管理层而言的，管理层可能出于种种原因无法从感情上割舍这项业务，从而不能从纯经济角度公正地做出退出产业的决策。,5）政府和社会约束 政府可能出于对失业或区域经济的关

45、注而作出支持或劝阻企业退出的行为。在本例中假设政府出于环境污染的考虑而鼓励诺斯公司的发展，而对塑料制品业的发展予以限制。,结论,由于普通加工商产品的需求量每年以3%的比例下降，再结合上述分析可以看出：转产显然会给诺斯公司带来不利的影响。,（2）纵向整合 离最终用户越近的企业所获取的利润共享比例越高，企业可以通过纵向整合向最终用户靠近，从而提高企业在整个纵向价值链上的利润共享比例。 诺斯公司可以通过纵向整合越过品牌加工商这一环节达到上述目的。,从上述分析中看到品牌加工商对每吨纸板的生产投资是2890元，边际利润为3456元，在整个价值链上利润共享比例为33%。同时由于处于价值链这一地位的品牌加工

46、商数目较少，所以企业向下游的纵向整合在经济上是可行的。 但此时该公司则要考虑进入壁垒的问题。,进入壁垒是指产业内部现有竞争者拥有的而拟进入者缺乏的某些竞争上的优势，这种竞争优势可以起到阻挡市场入侵者进入的壁垒作用， 常见的壁垒源有如下几种：,1）规模经济 规模的经济性表现为一定时期内产品的单位成本随着产量的增加而降低的特点。这种规模经济性之所以能成为进入壁垒在于它要求新进入者一开始就达到原有企业的规模，否则就会形成成本劣势。 诺斯公司有丰富的原材料来源（其自身的产品）和雄厚的资本，所以能很容易达到一定的生产规模。,2）产品差别化 这种进入壁垒是指原有企业由于广告，服务等一系列手段已经形成独特的

47、产品特色或一定的商誉，从而形成一定的顾客忠诚度，这也就形成了新的进入者所要面对的另一个障碍。,3）资本需求 这是指一个企业在进入一个产业时需要大量的高风险或不可回收的前期有关费用，这些费用形成阻碍投资者进入的又一个壁垒。这种壁垒在计算机，矿业等产业表现得更为明显。 根据前文该公司资本雄厚的假设得知：这一壁垒对诺斯公司并不能构成威胁。,4）分销渠道 新的进入者必须从原有企业手中抢占理想的分销渠道或者重新寻找分销渠道，这都要求新的进入者付出一定的代价，从而也起到壁垒作用。诺斯公司在原产业的生产有利于帮助其克服这一壁垒的不利影响。,5）转换成本 这是一个顾客更换其供应源时所要支付的一次性成本。例如职

48、工培训费用等成本。,6）政府政策 政府能够通过有关规定对某一产业的进入和退出情况进行控制。例如政府通过对空气和水污染标准的规定对新进入的企业进行限制。 在本例中，政府出于环境污染的考虑会鼓励企业的纵向整合行为。,结论,通过上述分析可以得到结论：诺斯公司碰到的退出壁垒的威胁要大于进入壁垒的威胁，所以该公司应进行纵向整合。,企业的投资决策是一个十分复杂的过程。定性分析和定量分析到底应该以什么样的形式结合起来?竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析的关系应该如何处理?为解决这些问题，有必要建立起一整套投资决策分析程序。,投资决策分析程序,市场竞争分 析,价值链分析,成本动因 分 析,能,否,进行长期

49、投资项目的决策分析时，首先应该把注意力集中在市场上，对顾客需求和竞争对手的产品进行评价。一个企业也许不能满足顾客对产品的所有要求，但是它一定要比竞争对手做得好。这一步骤的分析应该得出：在企业一定销售量基础上的产品必须具备的性能 和服务的质量，以及顾客愿意支付的价格 .,在确定了产品性能和目标价格之后，就进入了企业价值链的分析。它不仅包括企业内部价值链的构造(供应、生产、储运、营销、售后服务及企业辅助活动所应创造的价值)，更应该关注企业在整个价值链中的跨度是否充分发挥了自身的竞争优势，是否需要进行纵向整合或者适当缩短价值链，与供应商和顾客之间的价值流动是否畅通。从确定的价值链就可以找出满足顾客需

50、要的各种产品性能的各类作业，然后进行成本动因分析。,这里的一个主要问题是：企业设计的价值链作业是否可以确实生产出所需的产品性能，并达到企业的利润目标(在考虑了整个产品生命周期中所发生的各种成本费用之后)?要回答这个问题，显然需要使用净现值分析等定量分析模型。,如果企业的投资项目不能取得产品性能和成本之间的合理配比，那么企业一方面要通过提高效率降低成本(除去不能增加价值的作业；改进生产或提供服务的流程，减少成本动因发生的次数；应用全面质量管理达到“零缺陷”，消除无效率等)，另一方面可以提高性能(通过对产品性能的重新认识和组合，改变产品价值链)，使成本和性能之间的配比合理化。,参考答案,最大的问题