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1、1,第四章,组织发展和职位设计,Human Resource Management,第四章,2,第一节 企业组织与职位设计概述,1、企业组织的含义组织是一个社会实体组是具有明确的目标组织具有精心设计的结构和协调作用组织与外部环境紧密联系,一、企业组织的含义,3,二、企业组织中职位设计,（一）职位设计的概念和原则职位设计是根据实际工作的需要，兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。职位设计的四项原则：因事设岗的原则、规范化的原则、系统化的原则、最低数量原则。,4,二、企业组织中职位设计,（二）职位设计的内容包括：工作内容、工作职责和工作关系。工作内容:工作广度
2、（工作多样化）工作深度（层次性）工作的完整性（工作的全过程）工作职责：工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通、协作。工作关系：协作关系、监督关系,5,*企业组织的结构,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,*,6,组织结构图的局限性,无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能
3、说明每一岗位的任职资格条件,为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行职位分析。,7,一则案例的启示：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即
4、向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？,8,一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,职位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,
5、职位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有职位分析,9,职位分析,“6W1H”who，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么where，这些工作是在那里进行？why，从事这些工作的目的是什么？for who，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进行这些工作？,10,二、企业组织中职位设计,（三）职位设计的形式1、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计,11,三、职位设计的权变因素,组织因素：专业化、工作流、工作习惯环境因素：人力供给、社会期望技术因素：技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。人员因素：自
6、主权、多样性、工作意义、反馈,12,四、职位设计方法,1.科学管理法2.人际关系法3.工作特征模型法4.HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法5.其他方法辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制,13,四、职位设计方法,职位设计时应注意的问题：1.设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈；2.注意各职位工作的饱和度；3.要注意“能级”匹配；,14,职位分析过程中的三个基本概念,职位分析（Job Analysis）,员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？,职位描述（Job Description）,职位的总体描述 职位基本职能的
7、归纳总结,职位规范（Job Specification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定职位的要求,员工定位 员工培训 惩戒行为,招聘 选拔 开发,15,职位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他职位的关系职位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,16,职位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做职
8、位分析？,第五个问题何时做职位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的职位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,17,五、职业再设计的后果,1、职位再设计对企业组织的消极影响直接消极影响直接成本间接消极影响2、职位再设计对企业组织的积极影响,18,第四章,Human Res
9、ource Management,第二节 组织结构设计,19,第二节 组织结构设计,一、组织结构设计的定义和原则 企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。,20,第二节 组织结构设计,目标一致原则精干高效原则分工与协作原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则,21,二、组织结构设计的一般步骤,1.确定企业的主导业务流程2.确定企业的管理层次和管理幅度3.从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门4.企业辅助职能部门的设置5.从
10、管理流程上确定各部门之间的协作关系6.制定企业“组织手册”7.以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性,22, 最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员,23,三、企业组织结构设计应该注意的问题,1.企业组织结构的动态管理2.企业组织结构设计没有最好，只有最合适。最合适要满足：最适应市场的需要、最适应客户的需要、操作顺畅、运行效率最高。3.恰当地处理“集权”和“分权”的关系。,24,第三节组织发展与变革,25,一、组织发展的概念,组织发展既包括组织结构、制度
11、上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导。目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。,26,组织发展的特征,组织发展是一个动态的系统组织发展是一个相互作用的过程组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理,27,二、组织发展的基本内容,（一）组织方面组织方面的研究主要集中在对组织结构的探讨，即组织的形式能否较快的反映和适应外界环境的改变，组织的形式如何影响组织内决策的形成和信息的共享等。机械式组织、有机式组织、虚拟组织、无边界组织,28,二、组织发展的基本内容,（二）员工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念。员工的个人
12、训练就是重视敏感性训练，也称为T小组训练。,29,二、组织发展的基本内容,（三）任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。,30,三、实施有效的组织发展计划,（一）有计划的介入（二）收集资料（三）组织诊断（四）资料反馈与讨论（五）行动介入实验室培训、协作精神的建立、管理方格图、目标管理,31,四、组织发展变革的压力,（一）技术的不断进步（二）知识的爆炸（三）产品的迅速老化（四）劳动力素质的变化（五）职业生活质量的提高,32,五、组织发
13、展变革的阻力,组织发展变革阻力来自个人和组织两个方面。,33,六、企业组织发展的新趋势,（一）扁平化（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化,34,第四节 组织发展不同阶段及职位设计,35,一、传统式官僚机构阶段及其职位构成,（一）传统式官僚机构组织传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织形式。主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性的制度。它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式。转变是一个从上至下的过程。由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。最上层的管理者是组织的设计者。很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计当中去。所有的重要决策都是由高层作出的。,36,一
14、、传统式官僚机构阶段及其职位构成,（二）传统式官僚机构的职位设计官僚职位设置呈倒 Y型,37,二、复杂性组织阶段,（一）复杂性组织由于商务环境的改变，越来越多的组织都开始采用这种复杂的管理形式。这个阶段的组织通过增加新的横向渠道，打破了传统的组织设计原则。这些形式将横向的团队和现存的科层结构相结合，增强了公司的管理力度，从而提高了组织的绩效。这些新型的复杂组织形式在竞争，而当竞争需要更高的信息处理和决策水平时，更复杂的形式则是恰当的。,38,二、复杂性组织阶段,（二）复杂性组织的职位设计,39,三、适应性组织阶段,在这个阶段的组织结构设计以及相应的职位设计永远不会完成，就像不断学习新知识、不断
15、地面对新环境一样，是不断延续的过程开始就基于能力假设。,40,三、适应性组织阶段,适应性组织正是这样一种组织：在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的工作、满意程度、授权、工作家庭问题、个人的发展和事业的期望。,41,三、适应性组织阶段,它具有以下几个特点。从根本上削减了组织的管理层次；围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者；以前的一些管理者成为团队成员；团队被给予管理自身实务的处理权；通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。,42,第四章重点,1.组织的含义与内涵（P86） 2.职位设计的概念和原则（P8788） 3.组织结构设计的定义和原则（P99100） 4.组织发展的基本内容（P105106） 5.企业发展的新趋势（P110）,
