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1、第四章 绩效监控,绩效计划,绩效评价和绩效反馈都是可以在短短的几天时间完成,而耗时最长的是中间的绩效监控.绩效计划的是否能够落实和完成依赖于绩效实施与管理,而绩效评价和反馈的依据也是来自于绩效监控.绩效监控是一个重要的中间过程.,第五章 绩效监控的误区,绩效管理重要的是计划和评估,中间的过程是员工自己工作的过程.对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程.认为花费时间做记录是一种浪费.,绩效监控的关键,关键点一：领导风格的选择和绩效辅导水平关键点二：管理者和下属之间绩效沟通的有效性关键点三：绩效反馈,绩效领导风格1、领导情境理论领导的行为要与被领导者的成熟程度相适应,
2、成熟 比较 初步 不成熟 成熟 成熟 R4 R3 R2 R1,下属的成熟度,2、 权变模型弗德勒提出，领导的效果取决3个因素（情境） 领导者与被领导者的关系， 任务的结构（程序化程度） 职务的权力,弗德勒领导类型与情景变量之间的关系,3、路径目标理论模型,3、通路目标模型 加拿大多仑多大学提出，领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通路）。,领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式,情景因素下属特征 环境特征控制源 任务结构能力源 管理体制 工作群体,下属工作动机,领导通路目标理论模型,4、连续
3、统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为,经理作出并公布决策,经理说明决策,经理提出计划征求意见,经理提出决策方案供讨论修改,经理提出问题征求意见作出决定,经理规定范围让集体作出决定,经理许下属在规定范围行使权力,领导的连续统一体模型,为什么要辅导员工,（1）帮助员工获得成功（2）确保员工尽可能有效处理即将出现的问题和挑战（3）帮助员工提高能力（4）使员工改进工作行为，使其符合公司要求（5）认同员工良好业绩，鼓励,直线经理如何辅导员工,辅导员工应注意的问题三种基本的辅导:(1)具体指示型辅导(2)方向引导型辅导(3)鼓励型辅导抓住适当的辅导时机要充分利用皮格马利翁
4、效应,辅导员工时应注意的问题,（1）信任（2）辅导应该是经常的，不是出了问题才辅导（3）宽容，主管应该鼓励员工大胆尝试并对一些错误予以理解和宽容（4）注重提升能力（5）将传授和启发相结合（6）当员工出色时也应辅导。一方面给予认可，另一方面展望未来,适当的辅导时机,正在学习新技能正在从事一项任务,而你认为可以采用另一种方法更好时被安排参与一项大的或意义非同寻常的项目时面临崭新的职业发展机会未能按照标准完成任务时弄不清工作的重要性时刚结束培训学习时,绩效辅导,在绩效辅导中应尽可能给予期望,第二节 绩效沟通,沟通是双方之间信息交流的过程。沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为
5、引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。,不断增添沟通“润滑剂”组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等。,绩效运行观点沟通,绩效沟通环节的重要性 -绩效沟通是绩效管理工作“增值”的环节，只有通过有效的沟通才能解决绩效低迷的“死节”。以伙伴者关系出现是解决“考评”对立的关键所在，达成共识、帮助提升。沟通不畅影响执行的顺畅，沟通技巧、艺术性显得很重要。,绩效沟通的目的
6、,通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行绩效计划的过程汇总了解到有关的信息经理人员需要得知有关的信息,绩效沟通的内容,工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行?如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动来扭转这种局面?哪些方面的工作遇到了困难和障碍?哪些方面的工作进行得很好?面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整?经理人员可以采取哪些行动来支持员工?,正式的绩效沟通方法,书面报告会议沟通面谈沟通,例1:书面报告,工作日志姓名: 职位: 所属部门: 时间:,例2:工作月报,某公司员工工作月报,书面报告的优缺点,优点：锻炼员工的书面表达能
7、力 当主管与员工不能见面时 在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息 培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性缺点： 被员工认为是额外的负担，不愿意书写 单向传递，缺乏双向的信息交流 浪费时间 取决于员工的文化水平,会议沟通,在会议沟通中,管理者应该注意记录重要信息注意会议的主题和频率会议之前必须进行充分的准备,面谈沟通,面谈的方式可以使员工和主管之间进行比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受尊重和重视的感觉在面谈过程中，尽量让员工知道他们个人工作与组织的目标有什么样的联系多让员工谈自己的想法和做法,非正式的沟通方法,走动式管理开放式办公工作间歇沟通非正式会议,
8、建设性沟通,是一种在不损害，甚至是改善和巩固人际关系的前提下进行，着眼于解决特定问题的作用，具有建设性意义的沟通建设性沟通技巧是每一位管理者都需要掌握的重要沟通技巧研究表明，员工与管理者之间的良好关系会产生较高的工作绩效,建设性的绩效沟通的定位原则,规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人”的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通,建设性的绩效沟通的定位原则,“责任导向”的定位原则与责任导向
9、相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任 “事实导向”的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。,引导下属采用自我显性的沟通方式,下属:人们都对我得到最低等的评价为我感到不公.管理者:没有人对你的工作态度提出过什么意见吗?下属:管理者:在上次的评价会上,你听到一些意见了吧?下属:有两个人说我将工作推到别人身上.管理者:你觉得他们说得对吗?下属:也许我有时会这样.管理者:你为什么要这样做呢?下属:我刚接到这个新项目,工作起来不太熟练
10、.一看到工作那么多,害怕完不成.管理者:你觉得推托是正确的方式吗?下属:不是.,绩效反馈,反馈是人类行为中持续产生优秀表现的重要条件之一.绩效管理机制对于个人和组织而言都是一种信息反馈机制,是在对过去表现进行回顾检查的基础上对未来的表现进行完善和调整的一种有效途径.,绩效反馈,要描述事实,不要轻易作出判断性评估,尤其不能扣大帽子.正确运用公开反馈与个别反馈怎样表扬如何给员工负反馈反馈应该是具体的,直接的,及时的.,怎样表扬,镜头一：市场部门做了一份客户分析报告，市场部经理将报告提交给主管市场的副经理，副经理高度评价了这份报告，市场部经理说：“这是我们部门员工连续一个星期加班加点做出来的”。副总
11、经理说：“是吗？那你可得好好表扬一下他们”！镜头二：市场部经理在本部门的例会上说：“刚才副总经理表扬了咱们部门，大家上个星期连夜敢做的市场分析报告，领导看了很满意，大家辛苦了，希望大家再接再厉，多干点这样的漂亮活！”,怎样表扬（续）,（一个月以后）镜头三：市场部经理被副总叫道办公室，副总将一沓纸摔到桌子上，生气地说：“这次的新产品促销活动是今年的重头戏，可是你们的促销方案怎么就写成这个样子？我很不满意。”镜头四：市场部经理心情沮丧回到自己的办公室，怎么也想不通，为什么上次刚刚表扬了他们，这次的工作结果就有这么大的差别？,“汉堡”原则 （诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的
12、“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈原则1,BEST反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,建设性反馈原则2（负面反馈）,小结：艺术表达的11个要求,从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高
13、度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语；适当地重复以强调沟通要点。,用心倾听的九个要求,不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。” 努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主的心理影响。 保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则
14、会使沟通对象感到不安。,端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注意不要给对方一个无精打采的感觉。 即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。 不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目睨视这样一些容易使沟通对象误以为你不耐烦、抗拒或高傲的行为举止。,在倾听过程中，如果没有听清楚，没有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些问题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题，希望他谈一些其他问
15、题。这可在适当的情况下，直接把自己的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心理准备听取不同意见，即使沟通对象所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。,绩效沟通的细节,泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深.,绩效沟通的细节,请解释如下体态语言：双臂交叉置于胸前; 背着身坐在椅子上把铅笔等物放到嘴里没有眼神沟通小腿在椅子上晃动或架二郎腿搓手; 背者双手; 手指扣击皮带或裤子触摸喉部或耳朵眨眼过于频繁，清嗓子，不停地做吞咽动作，冒虚汗，和频繁耸肩等,手势-2,伸手 -想要什么东西 藏手 -不想交出某
16、种东西 拍手 -表示欢迎 摆手 -不同意、不欢迎、或快走 两手叠加 -互相配合、互相依赖、团结一致 两手分开 -分离、失散、消极,手势-1,手心向上 -坦诚直率、善意礼貌、积极肯定 手心向下 -否定、抑制、贬低、反对、轻视 抬手 -请对方注意，自己要讲话了 招手 -打招呼、欢迎你、或请过来 推手 -对抗、矛盾、抗拒或观点对立 单手挥动 -告别、再会,脸色和眉毛,脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示 脸色发青、发白-是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示 皱眉-表示不同意、烦恼，甚至是盛怒 扬眉-表示兴奋、庄重等多种情感,嘴不出声也会“说话”,嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然 嘴唇半开-表示疑问、奇怪
17、、有点惊讶， 如果全开就表示惊骇 嘴角向上-表示善意、礼貌、喜悦嘴角向下-表示痛苦悲伤、无可奈何 嘴唇撅着-表示生气、不满意嘴唇紧绷-表示愤怒、对抗或决心已定,眼神,眼睛正视表示庄重 仰视表示思索 斜视表示轻蔑俯视表示羞涩,头部姿势传递的含义,身体直立，头部端正-表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。 头部向下-表示希望、谦逊、内疚或沉思。 头部向前-表示倾听、期望或同情、关心。 头部向后-表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。 点头-表示答应、同意、理解和赞许。,抱怨处理技巧,（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点绝对避免敌
18、对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期,沟通忌讳,忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲忌用”你”忌对人不对事忌指手画脚训导,绩效信息搜集的原因,原因:提供绩效考评的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护,绩效信息搜集的内容,取决于组织目标要注意目标完成情况证明绩效水平的具体证据对解决问题有帮助的一些数据关键事件的具体描述,绩效信息收集的方法:,观察法工作记录法他人反馈法,收集信息的三种类型,关键事件文档第三方意见,普通员工每月工作表现记录卡,姓名 部门 2002年 月 日 月 日,出勤情况,旷工 迟到 早退 病假 事假,工 作 表 现,员工签字,工假,完成岗位工作情况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调情况,完成特殊任务情况,在工作中的创新能力表现,独立处理问题的能力,遵守公司规章制度情况,流程标准完成情况,填表人：,NO：,说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。,
